华彩咨询——集团管控体系培训111111111111
华彩咨询集团管控
动态运作来应对复杂
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治理与内控
公 司 治 理 CEO、COO、CFO…… 中间管理层 事业部、分公司 股东大会
监事会
董事会 战略管理决策层 企 业 内
作业管理层
控
治理 内控
治理结构主要解决外部股东、内部股东、董事会与高级管理人员之间的关系，主要帮助 董事会在开展业务过程中，秉承董事会的战略，实现股东利益的最大化。 内部控制主要帮助公司高级管理人员在开展业务过程中，实现公司利益最大化，并保障 公司所有的活动都在总经理授权情况下进行的。
管理模式推广复制价值： 建立一套适合国际化、异地 经营的集团管控模式，可以 高效、有力地管控、支持分 、子公司的发展；
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建立母子管控体系强化集团化的管理
以专业化为核心的——万科，台积电，SAP
相关多元化和协同的——顺驰、迪斯尼,新奥 离散多元化——复星、长实，诸多日韩商社 行业强势地位为枢纽的——宝洁，路易威登， 以控制资源而具有强势地位的——可口可乐，丰田 多品牌为特点的——欧莱雅 产融混合型的－三菱，招商局集团
公司治理框架 与运作整合 搭建集团战略
构筑组织体系整合
管控模式优化
职能与业务管控
内外部治理线
管控 机制
战略 规划
经营 计划
预算 体系
业务 评价
管理报 告系统
绩效 管理
审计 监察
业务管 理系统
横向 管理
横纵向管控线 审计监察线
管控环境
职能，流程的 协同性促进
信息管理
风险管理
企业文化
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集团的管控
管理体制控制 （计划与决策 管控）
备注
在集团 型企业 ，其实 是这几 类状况 往往混 在一起 发生
华彩咨询公司项目管理方案书
（内部流程/学习和成长）之间 ▪ 在所求的结果和这些结果的执行动因之间 ▪ 在强调客观性测量和主观性测量之间
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构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
与华海一起 将方案个性 化并推动
导入平衡计分卡高效管理平台
输出
组织结构弹 性有力、组 织绩效提升
本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求，介绍华彩管理 咨询公司，并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期望、 作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间。
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华海药业咨询服务建议书
程方进面行的定情期况跟，踪及，时了总解结制经度验操、作吸、取C部教h门训in和，a员以－工便绩及co效时改对进制等度
进行优化、改进工作。
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华彩的战略导向型薪酬体系模型
华彩的战略导向型薪酬体系模型
▪ 要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发 展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从企业战 略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系， 从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特 作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各 项分配制度，使制度能有效运用。
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构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
▪ 平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更 重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且 只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统 时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分 卡的四个方面及其相互间的关系。
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4、绩效组织责任体系
▪ 这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保 障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。
管理体系培训
管理体系培训管理体系培训是指为了提升组织管理水平和工作绩效，培养员工的管理能力和技能，从而达到组织目标的培训活动。
通过管理体系培训，可以使组织中的员工全面提升自身的管理水平，促进组织的可持续发展。
以下是关于管理体系培训的一些重要内容。
一、培训需求分析在进行管理体系培训之前，首先需要进行培训需求分析。
培训需求分析是指通过调研和分析，确定组织和员工的管理培训需求，为后续的培训活动提供依据。
在进行培训需求分析时，可以通过员工问卷调查、个别访谈、集体讨论等方式收集员工的培训需求和意见，同时也要考虑到组织的整体发展需求，确保培训的针对性和有效性。
二、培训内容设计在确定了培训需求后，就需要进行培训内容的设计。
培训内容设计是根据组织和员工的实际情况，制定出适合的培训方案和内容。
培训内容可以包括管理理论知识的讲解、管理技能的实践操作、案例分析和角色扮演等。
同时，在设计培训内容时，还要考虑到培训的连续性和系统性，确保培训活动的有效性和实用性。
三、培训方式选择在管理体系培训中，选择适合的培训方式也是非常重要的。
培训方式可以包括面对面的讲解授课、团队合作的小组讨论、案例分析和实地考察等。
不同的培训方式适用于不同的培训对象和培训内容，选择合适的培训方式可以提高培训效果和学习质量。
四、培训评估和反馈管理体系培训结束后，需要进行培训评估和反馈。
通过培训评估和反馈可以了解培训的效果和影响，及时发现问题并进行改进。
培训评估可以通过员工满意度调查、学员学习情况的考核和实际工作表现的观察等方式来进行。
根据评估结果，可以总结出培训的成效和不足之处，为今后的培训活动提供参考和改进方向。
五、管理体系培训的重要性管理体系培训对于组织和员工都具有重要的意义。
对于组织来说，管理体系培训可以提升组织的管理水平和工作绩效，改善组织内部的管理体系和流程，提高组织的竞争力和发展潜力。
对于员工来说，管理体系培训可以提升个人的管理能力和技能，增强工作的自信心和满意度，促使员工在工作中更加积极主动，为组织的发展做出更大的贡献。
集团经营管控
建立与经营计划相辅相成的财务预算体系，
•财务预算用财务指 标表达，是计划的 货币化体现方式
财务预算
经营计划
两者必须 协调制订
•收入预算 •市场营销计划 •采购成本、制造成本 •新产品开发计划 与销售成本 •投资和技术改造计划 •市场费用 •关键设备保障计划 •行政管理费用 •人力资源计划 •所得税 •行政计划 •模拟损益表 •资金需求计划 •模拟资产负债表 •模拟现金流量表 协 调 与 相 互 融 合
执行委员会会议
集团管理重点
总裁层面会议 管理与业务条线会议
经营分析会，管理报告
业务重点
各级经理班子会，决策 会议
各利润中心 业务重点与 策略目标
管理报告，下一步改善与 行动计划
专项职能 会议
临时会议
… …
条线总结 与考核
管理报告
……
部门与岗位职责 与工作重点
执行与反馈
/
•经营计划用计划方 式表达 •预算的制定往往从 计划开始
部 门
部 门
部 门
部 门
部 门
部 门
部 门
部 门
管理者统一承担达成计划预算目标的责任 预算提案必须经过预算管理委员会修改和审批，最后应由 董事会通过 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分 / 析
/
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1) 公司决策体系、授权体系的设计与优化
• 理性，程序化，可复制的决策过程 • 层层有序的会议为基础的指挥 • 层层负责的管理报告
/
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集团管理体系的指挥与反馈体系的关系
治理重点
董事会
治理优化 业务评价，经理人考核
发现问题、纠偏。 强化分析问题与解 决问题的能力 强化整个公司纵向 与横向的沟通与交流，
华彩集团管控理论介绍（2）（1）-管理资料
华彩集团管控理论介绍（2）（1）-管理资料一、管控模式的四个层次一个有效的管控模式，它可能会做到：1、母合增值2、降低损耗和混乱3、复制和标准化4、均衡与内部有序化第一、母合增值，所有的子公司加起来，一共挣1块钱，但是仅仅由于母公司的调和作用存在，就使1块钱变成了1块2，。
第二，降低损耗和混乱。
整个集团公司非常混乱，通过母公司的管控，就可以降低损耗，降低混乱。
比如，GE公司有一个非常笨的策略叫做非一即二，所有的子公司非一即二，在产业里要么排行第一，要么排行第二，排到第三都不行，都要把它砍掉。
其实，这个看似很愚蠢的手法是一个有效的降低混乱的手法。
GE的11个事业部，每一个事业部都可以在全球展开并购，每一个子公司的判断标准价值观如果不一致的话，公司早就傻掉了，最后一定会形成一个新的组合。
尽管所有子公司提出的并购的要求，其实并不只是非一即二，因为还有一些很特殊的，由母公司董事会来判断，但是子公司所立即做决断的标准只有一个,即“非一即二”，子公司可以不经过母公司批准，当时就可以决定，因为这是一个很显然易见的价值判断。
第三，复制和标准化。
所有赚钱的公司都有一个最基本的特点，可复制。
事实上全球最大的公司都是简单化的。
如果一个公司每一个业务单子的运作都是艺术化，每一次操作都是独创化、个体化的，这种公司赚不到很多钱。
最聪明的人一起干的企业往往做不大，而可复制的企业才是可能做大的。
所以呢，全球最好的集团公司管控都在追求一件事情，复制和可标准化。
当然更多的是通过经营模式的标准化，对子公司操作的标准化来做到全球一体化的操作。
快餐巨头麦当劳在经营模式标准化方面堪称全球典范。
麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人雷?克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，现在仍以快速的趋势迅猛发展。
华彩咨询母子公司管控十大核心观点
华彩咨询母子公司管控十大核心观点面对风云变幻的外部经济环境，集团型企业到底如何才能有效的建立母子公司管控体系和发展平台呢？具体的答案可能各不相同，但基础的原理确实相通的，华彩咨询认为一般而言，一套行之有效的母子公司管控体系应该遵循如下十大原则：1.集团企业运行中存在理论上的放大、协同、组合效益，但这个效应受到诸如：复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，必须建立母子公司管控首先，母子公司管控是多层次管控，子集团和事业部负责产业层次纵向进行战略和业务管控，分子公司负责具体产品组合和给定条件下的竞争力建设。
每个层次多有巨大的传导损耗，这种损耗是不可抗拒的结构性带来的。
其次，母公司在经营多个产业的组合，子集团和事业部在经营产业价值联内的企业组合，分子公司在经营产品组合。
也因此母子公司内部的战略空间巨大，这样反过来造就了母子公司管控的难度太大，可控性可预测性差。
最后，随着集团自身的快速发展和壮大，必然使集团面临跨地域、跨行业管控的挑战，尤其是在集团的快速发展中，面临人员快速增加、资源被严重稀释和摊薄等等不利挑战及困惑。
总之，在上面三大方面因素的影响下，集团企业必然面临复杂性、放大的风险和信息黑洞的威胁，鉴于此，集团企业必须建立母子公司管控。
2.华彩从治理体系，集团战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境等五个层面解决问题治理体系，集团战略与组织管控，职能与业务管控，管控机制，管控环境五个层面环环相扣，前后衔接。
公司治理是公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排，是企业的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管控体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而组织管控，职能与业务管控，管控机制和管控环境，连同人力资源管控，财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
华彩咨询-SS招聘管理制度
母子集团管控体系制度汇编之江苏天一创业投资有限公司招聘管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年九月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制招聘管理制度目录第一章总则 (1)第二章招聘组织管理 (1)第三章招聘计划 (2)第四章人员招募 (3)第五章人员选拔 (5)第六章人员录用 (7)第七章人才特区 (8)第八章招聘工作评估 (8)第九章附则 (10)附件一：临时招聘申请表 (11)附件二：竞聘管理办法 (13)附件三：内部招聘公告 (16)附件四：应聘申请书 (18)附件五：应聘人员初试测评表 (20)第一章总则第一条目的为满足江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）持续、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。
第二条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第三条归口管理招聘工作由天一创投人力资源中心归口管理。
第四条适用范围本制度适用于天一创投以及子集团员工的招聘管理。
第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估。
用人部门提出人员需求，各单位人力资源部门根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。
第六条天一创投人力资源中心负责天一创投所有岗位以及子集团总经理、财务经理和广厦置业子集团副总经理的招聘组织，子集团人力资源部门（或相应的职能部门）负责本单位其他人员的招聘组织。
第七条天一创投人力资源中心负责审核、协调和指导招聘计划和招聘工作，对招聘工作效果进行不定期检查并提出改进建议。
第八条天一创投人力资源中心在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第九条子集团中层管理人员和子集团成员企业一把手的招聘录用，应报天一创投人力资源中心备案，天一创投人力资源中心若发现聘任不当的行为，经天一创投总裁同意，应予以改正。
华彩咨询-内控体系建设操作手册
全面风险管理与内控体系建设——内控体系建设操作手册中国最强集团战略咨询服务中国最强集团管控咨询服务中国最强人力资源管控咨询服务中国最强集团风险与内控咨询服务目录一业务流程及制度框架梳理 (3)1 概述 (3)2 业务流程及制度框架梳理方法 (4)二VISIO流程图绘制 (8)1．流程图的概念 (8)2．流程图的作用 (8)3．visio简介 (9)4．用visio绘制流程图的步骤 (9)三流程文档编制 (10)1．流程名称 (11)2．流程责任部门与责任岗位 (11)3．流程目标 (11)4．流程适用范围 (11)5．流程相关制度 (11)6．流程图 (11)7．流程描述 (11)8. 流程风险点及对应控制点 (12)9．流程缺陷及建议 (14)10．检查资料 (15)四流程层面风险管理数据库建立 (32)五流程层面控制数据库建立 (33)六流程缺陷数据库建立 (37)七内控制度缺陷数据库建立 (38)1．现有制度与流程框架对标 (38)2．现有制度与优秀企业制度对标 (38)3．与国内风险管理与内部控制标准对标 (38)4．企业运营过程中的不顺畅 (39)5．内部审计 (39)一业务流程及制度框架梳理1 概述1．业务流程的概念业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
2．流程的特点把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。
哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
称其为“流程的6要素”。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。
分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。
华彩咨询中企联集团集团管控培训教案
华彩咨询中企联集团集团管控培训教案ppt文档可能在WAP端扫瞄体验不佳。
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中企联集团管控与风险治理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有 1 白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律 ? 洞悉管控运作 ? 驱除管控障碍 ? 优化管控利润 ? 形成管控能力 ? 强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案? ? ? ? ? ? ?一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有3白万纲主讲集团公司管控操作篇1，集团公司的管控特点，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的进展对规模经济，范畴经济，速度经济，对规模经济，范畴经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必定先有子，先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在制造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，显现管控黑洞华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有4白万纲主讲集团公司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力庞大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作资本放大功能－－多层次控股及资本运作－－协同，共享及内部交易－－，整体战，－－，整体战 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险－－－－组合及均衡 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大〔速度慢下来更危险〕 1，风险越来越大〔速度慢下来更危险〕 2，信息黑洞越来越多 3，治理越来越复杂华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理看起来成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理看起来成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线治理的手法，用红头文件，人员治理，母公司用直线治理的手法，用红头文件，人员治理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2，管控确实是操纵治理基于操纵的治理，管控确实是操纵+治理治理基于操纵的治理对子公司的治理应该基于对子公司操纵框架的设计 ? 对子公司的职能或业务的治理应该基于对子公司相应职能或业务的操纵框架 ? 对子公司的风险治理应基于对子公司的操纵 ? 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的操纵华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的操纵中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略治理制度信息治理制度集团公司操纵框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险治理制度财务制度华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在于中企联集团公司管控课程培训教案1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
华彩咨询-管控与风险讲义
白万纲博士 华彩咨询
1
第一个话题：集团战略
一，集团的优势—很多集团只是自然优势 二，集团的劣势—很多集团无法克服劣势 三，集团不是堆积,是集团优势的创新和放大 四，集团战略使得集团优势进行整体设计
2
一，集团的优势和劣势 集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本 纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体 集团有三个优势 1，结构设计追求双向增长（民企把结构优势发挥至极） 2，战略统筹—总部配置风险，资源，干预 3，协同效应 集团有二个劣势 1，多层次损耗 2，多法人冲突
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2),总部改造
总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 战略，资源配置，风险管理，协调能力发展 总部岗位设置中的蓄水池效应 非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 委员会的补偿设计 对本集团特有管控问题的针对性补充设计 文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进
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b，战略绩效管理 一, 标杆比较法(核心标杆与组合标杆） 二，系统对标法 三，行业地位+竞争力法+财务目标法 四，收益-风险法 五，动态绩效管理法 六，增长率法 七，+EVA
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c，国务院国资委的战略绩效考核体系
财务绩效(70％) 评价内容与权数 基本指标 权 数 20 14 修正指标 销售(营业)利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率 资本收益率 权数 10 9 8 7 管理绩效(30%) 评议指标 权 数
战 略 管 控
财 务 管 控
人 力 资 源 管 控
文 化 管 控
研 发 管 控
供 应 链 管 控
华彩-咨询手册-关于华彩的介绍
No.24
强化与能力
• • • • 决策能力 规划能力 执行能力 制度设计与保障
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No.25
强化与能力－－知识转移
在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我 们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。
Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
No.14
华彩咨询的一些介绍
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关于华彩 华彩的咨询思想 华彩的咨询框架 华彩的咨询产品 华彩的变革管理与过渡方案
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No.15
华彩的咨询实施框架－－华彩钻石模型
客户提出 咨询课题 2 、研究客户物理架构解 决方案（如战略规划、营 销管理、企业文化、业务 流程、组织架构等）
改变心智模 式客户运作 个性化的解 决方案
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No.11
整体思想－－咨询的手法管理企业
一个目的
寻找“规律中的规律”，应对快速变化环境的挑战
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No.7
华彩咨询的一些介绍
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关于华彩 华彩的咨询思想 华彩的咨询框架 华彩的咨询产品 华彩的变革管理与过渡方案
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No.8
华彩咨询的愿景
成为世界级反向投资专家
华彩咨询的一些介绍
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关于华彩 华彩的咨询思想 华彩的咨询框架 华彩的咨询产品 华彩的变革管理与过渡方案
华彩集团战略与管控问答(十二)
华彩集团战略与管控问答之252:互联网化对组织架构和管控带来了哪些挑战？答：互联网化使企业的边界越来越趋于消失，过去一个企业可以引入一个ERP，但是现在，一个供应链，近乎于一个超大ERP，我们可以把供应链里面的所有的采购行为，视作下达生产指令单。
而可以把所有的供货行为，视做一个超大企业里面的物料转移行为。
这个超大供应链，极大柔性的去响应外界，而且客观上，这个所谓的超大供应链，其实会随着每一次的订单，会重组。
所以这时候企业的边界越来越趋于消失。
就像一个变形虫一样，无限变形。
那么这时候的组织架构，至少是一种比传统的矩阵式架构，更柔性的立体矩阵，乃至于网络式架构。
而管控行为，就越来越变得去中心化，底层驱动化，去管控化，业务驱动化，去战略中心化，商业模式驱动化，去长期稳健策略化，而点状短期战术化。
华彩集团战略与管控问答之253：互联网化对商业模式有哪些颠覆？答：互联网行业特有的快速试错，三到五天，一两周，就会尝试出一种商业模式正确与否的这种快运作效应，快周期效应，使得企业本身的组织架构呈现多变状态。
而根据每一种组织架构重建管控已经不可能，所以就变成了围绕着客户的服务来管控，围绕着公司价值最大化来管控，以及围绕着组织运行的规律，围绕着组织发展的趋势来进行终极目的的管控，终极意义的管控，变得就更为重要。
而这种宏观管理，仍然会趋于疏离，趋于简单，但是管控的底层架构已经沉到微观的，一线的，面向订单的，面向短期的，这样的微观运作过程里面的运营管控，就变得格外具体。
说得简单，是一连串微观运营里面的管控的实现，或者管控的调整或优化，从而凑起来，或集成了宏观管控。
宏观管控的理念越清晰，微观管控每一次点的原则性越强，就形成了互联网背景下组织架构的调整和管控。
华彩集团战略与管控问答之254：保障管控体系落地的关键是什么？答：第一，管控理念的梳理，第二，对于管控理念的梳理和管控文化的打造，第二，阻碍管控的资产问题，企业边界问题，权利问题，指挥问题，责任问题的同一性是否解决。
集团公司组织团队管控力培训
集团公司组织团队管控力培训
为进一步提升公司团队管控力，增强员工责任意识和结果思维，促进公司文化进一步落地，2月7日、8日，集团公司特邀永强智诚国际咨询（北京）有限公司总裁马永强老师，在山东（潍坊）公共实训基地展示中心会议室举办“教育投资集团团队管控力训练营”培训。
马永强老师通过生动活泼的案例，深入浅出地讲解了契约精神、100%责任、结果导向、客户价值和6R管控运营机制五部分内容。
两天的培训气氛热烈、催人奋进，全体员工积极参与，踊跃回答问题，充分利用课后时间，结合自身工作实际在教投集团微信分享群作了分享，员工代表、部门负责人代表和公司领导班子成员分别做了培训分享。
党委委员、总经理李雪衍对本次培训作了总结，要求全体员工要通过培训统一思想，提升能力，要把学习成果落地，运用到实际工作中。
今后工作中要做到四个责，一要知责，明确责任所在，做到对内思考收获动力；二要守责，各司其职，主动执行，主动汇报；三要尽责，树立结果思维、客户思维，企业只靠结果生存，客户只为结果买单；四要担责，多为上级分担责任。
集团公司党委书记、董事长秦春雨对本次培训成果落地作出强调，公司领导要强化带动意识，树立舍我取谁精神，认真负责，勇于担当；中层员工要强化主动意识，以壮士断腕的精神，以身作则，争做模范；基层员工要强化自动意识，以钉钉子的精神，爱岗敬业，努力拼搏。
全体员工要同心同向，同频共振，打造共好团队，共建伟大公司。
集团管控体系培训
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 • 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 • 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 • 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效
•
就董事会所作出的决策对外进行披露
•
• •
作为公司的首席对外发言人，就公司经营、战略等 重大事宜与上级主管部门沟通 就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策 对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作监控
集团母子公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会
主要 职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
监督
汇报制度
经理层
建议方案：
• 集团公司董事长不担任(拟)上市子公司董事长，(拟)上市公司董事长由其它合 适的人担任 • 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
董事会成员结构应 能代表集团利益
管控模式及集团管控批判-------管控批判系列之一
管控模式及集团管控批判-------管控批判系列之一作者：华彩咨询集团总裁白万纲一，变迁，从母子公司管控到集团管控随着中国因国家管控的有效实施而备受世界瞩目，中国的母公司们对子公司有别与西方的管控也更惹瞩目。
其实管控在中国自从国资委成立以来就得到了迅猛发展，我所在的公司就是给集团类企业提供集团类咨询，单凭这一块缝隙市场上的作为，我们的收入就能在中国本土咨询公司排入前列。
请注意很多中国咨询公司是从战略一直做到营销，甚者生产咨询的综合类咨询。
这个比较很能说明这个市场的特点，易入难精，每个模块都好像很容易挣钱，但进去就知不是那回事，还得厚积薄发，长线发力。
哦，差点忘了，先自我介绍下，我是白万纲，华彩咨询集团的创始人之一。
十三年来我们专做集团战略和管控层面的咨询。
说出以上背景很重要，你看得出这和以下内容密切相关。
作为一名中国咨询行业的老兵，我的时间管理的不够好。
现在每年在全国大约要做二百场或更多的演讲，我现在还会在华彩咨询的一些重大项目中做指导，基本上精力老是不够，总是多一事不如少一事，不那么勤快。
但最近同事们催我多写些东西，澄清下行业里面一些认识，不得已勉力提枪上马，写这么一篇东西。
其实我谈管控是有天然优势的，上世纪九十年代初期我就在国际咨询公司进行集团层面的管理咨询业务，可能也是国内仅有的一直进行集团层面业务的管理顾问，我不仅长期干这个事业，连“管控”这个词是我在上世纪九十年代中期生造的，大概的意思是母公司对子公司的基于控制的管理。
当时还和一些专家论战过，专家们指出法约尔早就定义管理包括计划，协调，组织，领导，控制。
控制是管理的一个组成部分，你白万纲怎么胆敢把控制凌驾与管理平行的高度呢。
我的认识很清晰1、法约尔所在的时代还没有母子公司概念，没有现代意义上这种认识----集团是一家企业为核心，通过控股，参股等资产纽带来形成经济联合体，所以想不到就找不到，他的理论不可能适合今天的情况。
2、法约尔所谓的控制其实是事中控制的概念，从事前的资本结构，治理，战略，内控来对下属企业进行整体设计是当时不可能考虑到的（当时这些概念还没出现，象战略是上世纪70年代后才成熟的概念）3、法约尔当时也没考虑到还可以进行事后控制，通过审计，稽核，管理循环等手段，产生倒逼机制，来使得子公司管理层受到负激励，不得不自行提高管理水平，不断接近出资人要求。
集团管控的认识与理解
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4.控制的一一般逻辑是什么？为什么⺟母公司可以进行行子子公司的制度安排？
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修正系统偏误，实现战略一一体
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帮助消除子子公司资源无无效消耗和治理混乱
程序控制，制度输出的事前控制 注重理念传播，培养战略认同
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控制的本质是⺟母公司 对子子公司的制度安排
解决信息不对称
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治理的制度补偿
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从整体进行行把握、设计。
3.为什么要强调治理？一一般有哪些治理模式？
1 合规型治理 治理 模式 2 进取型治理
主要针对公司的规矩性治理，通过研读各项法律、法规， 将公司的运行行和治理进行行规矩化。结合行行业及公司内部制度， 进行行制度性治理，关键在于让公司在注重法理规定内运行行。 公司对下属企业和部⻔门进行行加强管理的阶段，通过制定各项 治理制度，⺟母公司参与并推动治理活动，董事会加强与经理层 的联系，更多的用用制度和规矩约束和指导公司及下属部⻔门的运 营活动，通过设立立各项委员会，进行行治理体系的优化。 ⺟母公司更多的关注董事会的作用用，通过对董事会制度安排 能力力的建设、决策能力力的建设以及远⻅见能力力的建设，主要对 子子公司未来价值进行行管理。
事前控制
事中控制
事后审核
组织治理结构设计，制度输 入入，战略、⺫目目标协同
必要干预，宏观掌握， 使局部发展符合全局
计划预算体系；投融资管理体系；业务管理体系；执行行力力管 理；管理报告系统；战略绩效管理等。
Байду номын сангаас
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9. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？管控体系如何对接集团战略？ 由于信息不对称，子子公司行行为 结果需要得到监督、反馈和审 核。集团管控体系需要对各子子 战略的实施效果进行行评估，以 便有效评价整体。
关于集团公司管控
关于集团公司管控随着经济全球化，全球已成为一个大市场，行业变得越来越集中，企业集团化越来越呈现显著的竞争优势，企业的集团化管理和集团管控成为一个热门的话题，华彩根据多年的管理咨询经验和专题研究，提出了自己的集团管控新理念、集团管控体系和管控模式。
华彩认为：企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。
本章主要介绍全球集团管控的一些操作流派，并通过从对集团化的管理的特点分析，阐述了集团化企业集团管控的重要性，并提出只有加强集团管控才能充分发挥企业的集团化优势，提升集团化的核心竞争力，最后，从全球集团公司管理的发展趋势，阐述说明，集团管控的实质是什么，什么样的集团公司管控才是一个集团化公司成为真正的强势集团，使读者对整个集团集团管控有一个更高层次和更新的认识！全球集团公司的管理及其发展趋势一、全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。
有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。
我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。
这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。