多点竞争战略
基于竞争互动的多点竞争研究
多点竞 争下 竞争 者之 间的相 互克 制 减少 了竞 争 ． 和 缓
严厉 、 速而 快 了竞 争强度 。相 互克 制是 指 “ 竞争 者 放弃 一种 产 品或地 攻 行为 。如果竞 争对 手具有 强烈 的报复 形象 ， 对 有 力 的报 复 历 史 ， 以及 具 有 较 多 的报 复 资源 。 那么 企业 将 理市 场 的控 制 以换 取 竞争 者 的默 许 进入 另 一个 市场 的行
手 遭受更 大 损失 可 能性 的能 力是 阻 吓 的基础 ． 阻吓是要 让
竞 争对 手 “ 难而 退 ” 避免 出现两 败俱 伤 的局 面。信号 的 知 ． 有效 沟 通 和企 业 资 源意 图 的有效 传 达 是 阻吓 得 以实现 的
重 要 条 件 。 在 多 点 竞 争 下 。 业 采 取 的 某 个 进 攻 行 动 可 能 企
个 地理 区域市 场 ） 背景下 开展 的。 实 际情况 常常是 ， 但 竞
竞争 强度 。 种竞争 可 能发 生 与跨产 品 、 理 区域 。 这 地 或者 细 杂 的多点 竞争 环 境下 ． 竞争 者从 多 点竞 争 的经验 和历史 中 分市场 。因此 。 点竞争 中的“ ” 多 点 就是 “ 市场 ” 其含 义包括： 分 析 、 。 推测 和认 识竞 争 对手 的 目标 、 战略 、 能力 以及 行动特
Ｅ ｗ ｒ（９ ５ 最先 提 出 了多 市 场接 触 （ ｈｍａｋ ｔ — ｄ ａｓ １５ ） Ｍｕ ｉ ｒｅ Ｃ ｏｔｃ） ｎａｔ的概念 ． 认 为厂 商 在多 个 市场 上 接触 最 终会 降低 他 的基础 。当这种 认识 达 到较 高程度 时 就称为熟 悉 。竞争者 之 间的相 互熟 悉程 度影 响着 相互 的进 攻和 反击行 为。 。 Ｂ ｍｈ ｉ ａ ｄＷｈｎｔ １９ ） ｎ ｏ 竞 争 者 之 间 的相 互 阻 吓是 企 业有 效 阻碍 竞 争对 手 发
多点竞争与战略协调
认 同 ， 司层 战略概 念 进一 步升华 。 公
公 司层 战 略也要 考虑 竞争 优势 问题 。 业结 构理 论 和 行
观的多样性也使竞争者难以辨别博弈中的关键因素。
２ 多点 竞 争 中进攻 与应 对 。 ． 竞争 取决 于 拟采取 行 动 的 资源 能 力论 是 诸 多 企业 竞 争 优 势理 论 中的 两个 最 重 要 的 公 司 的能力 、 机 和意 识 。因为 公 司 能力 和 动机 的结合 易 动 理论 。 但无 论是 强调竞 争 优 势来源 于外 部行 业 定位 的竞 争 于 产生 竞争 性 反应 ， 司必 须评 估 主要 竞 争 者在各 个 领 域 公
一
、
问题 的提 出
１８ 年 以来 ， 激 烈动 荡 的 市 场 环境 中 ， 业 竞 争 呈 ９０ 在 企
断变 化 的顾客 需 求 的快 速反 应 。在 不确 定 性环境 中 。 于 对
多业务 公 司普 遍 面临 着 多点竞 争 的问题 ， 即公 司在 一 现 动态 化特 征 ， 成功 取决 于对市 场 趋势 的正 确 预测 和对 不 个 以上 的市场 面临 同一 个或 者 多个竞 争对 手 的情 况 。 动 在 态 竞争环 境下 ． 理性 的竞争 战略 将取 代 企业 在 狭 隘市场 上 竞 争 优势 的探 讨逐 步 由静态 分 析转 向动 态分析 。 观 的动 微 进 行非 理性争 斗 的战 略 。如 果一 个企 业 具有 多个 区域 ， 多 态 竞 争 分 析 主 要集 中在 对竞 争 对 手 闻 进 攻一 反应 相 互 作 个 产 品市 场 ， 种 资 源 ， 可 以采 用 多点 竞 争 战 略去 避 免 用 的预期 与协 同调 适上 。 统 的结 构化 分析是 通过 竞争 结 多 就 传
多点竞争格局下跨国公司竞争策略的演化——基于丰田等世界100强跨国汽车巨头在华竞争的分析
集 中度 等 四个 因素 的存在 会 降低行 业 间的竞争强 度 到底 论上双 方心 照不宣 的均 衡状 态是 ． 自守 护 自己 的势力 范 该如何 看待 当前 这 种多 点竞 争 的格 局 ． 是我 国企业 该 各 特别 围， 互不侵 犯 。而 事实 上 ， 市 场容 量一 定 的情 况下 。 不 如何在 这个 竞 争格 局 中采取 适 当 的策 略 ． 在 互 以图 自身 的成 长
的概念 。 的是企 业 在 多个 地 域 、 指 多个 产 品进 行 竞 争 的状 场 相似性 ． 资源 的相 似性 是 指企 业拥 有 的包 括有形 和无形 态 ， 括 有进 攻 、 包 回应 和合 作 等 竞 争表 现 ， 这里 ， 攻是 的资源 与竞争 对手 相似 的 程度 。 在 进 而企 业 的竞争优 势来源 于 与竞 争对 手相 异 的、 有价 值 的资源和 能力。因 具 指 公 司发 起 的具体 的竞争 行 为 ． 如引 导一 种新 产 品进入 其 内部 的 、 譬
一 一
成 局 。多点 竞争 （ ｌｐｉｔＣ ｍｐｔｉｎ 是 宾 夕 法尼 亚 大学 境 中存 活并成 长 ， 为关 注 的焦点 。 Ｍｕｔ ｏｎ ｏ ｅｉｏ ） ｉ ｔ
陈 明哲 （ ｉｇｊｒＣ ｅ 。９６ 指 出 ， 在 市场 集 中度 Ｍ ｎ－ｅ ｈｎ １９ ） 而
定 的情 况 下 ． 行业 竞争 强 度 主要表 现 在资 源相似 性和市
■２ １ 第 １ ０ ０年 ０期
一现 代管理 科学
■博 士论坛
多点竞争格局下跨国公司竞争策略的演化 基于丰田等世界 １ Ｏ强跨国 Ｏ 汽车巨头在华竞争的分析
●尹 孔 阳 黄 炜
摘要： 当前， 跨国公司 已是全球范围内进行竞争的主角， 其竞争策略也不断在外部竞争格局的变化和彼此间的竞争 互动中得以演化。随着全球范围内许多产业多点竞争格局的形成， 跨国公司的竞争策略演化也呈现 出系列新特征。 文章 以丰田等排名世界 １ ０ ０ 强在华跨国汽车企业为例进行研究， 当前跨国公 司在多点竞争格局下， 分析 其竞争策略演化所表
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
多点竞争与竞争互动理论
二、 多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过
程机制
多点竞争一方面增加了企业竞争的机会，另一 方面增加了竞争战略的多样性。企业选择心照不宣 的多点竞争协作战略将缓和企业间的竞争激烈程 度，这种协作战略不是直接的合作，而是心照不宣 的暗中合作。它是企业多点竞争多次互动的结果， 是一种互动企业明白相互的动机和战略，有效地通 过信号传达意图，共同组织市场竞争以达到共赢和 促进行业稳定的战略。在实现这种心照不宣的协作 时，有两个因素在共同发挥作用，分别为企业与竞 争对手的熟悉程度和威慑力量的作用。企业对竞争 对手的熟悉程度是指在多点竞争下，企业对竞争对 手的目标、动机、能力、资源和行为的清楚认识的程 度，它是心照不宣合作的基础。当这种认识达到较高程 度时就称为熟悉。企业对竞争对手的威慑力量是企业 有效阻碍竞争对手展开损害自己利益的进攻行为的 能力。企业对进攻行为进行有效报复的能力以及使 对手产生损失可能性更大的能力是威慑的基础，威 慑 是 要 让 竞 争 对 手“ 知 难 而 退 ”， 阻 止 恶 性 对 抗 的 发 生或升级。在这里，信号的有效沟通和企业资源意 图的有效传达是威慑得以实现的重要条件。［ ４ ］ 因 此，威慑是心照不宣的协作的保障机制。在多点竞 争中，由于多市场的接触和关联，企业间的熟悉程 度和威慑力量对企业战略的制定发挥着更大的作 用，从而使企业选择心照不宣的协作战略。
先 形 成 对 竞 争 对 手 的 本 质（ 包 括 其 目 标 、 战 略 、 能 力 、 资 源 、 形 象 、 历 史 、 承 诺 和 信 号 传 达 等 ）进行假 定，基于这种假定后企业才会可能采取心照不宣的 合作或共谋的态度。
多点竞争
多点竞争Aneel Karnani，密歇根州大学Birger Wernerfelt，密歇根州大学摘要企业同时在不同的几个市场上互相竞争这种情况在现实生活中是大量存在的，然而，却很少有关于多点竞争的概念上的或理论上的文献。
这篇文章在为建立分析和理解多点竞争的概念的框架开了先河。
一些例子将被讨论，目的是为竞争者和竞争的均衡成果提供有可利用选择的见解。
导论理论建议一个企业应该把资金从高分额，低增长的经营单元（金牛）取出，并投到低分额，高增长的经营单元（问号）。
假设A企业遵循这个建议，那么，一个有趣的问题将产生：和A企业在同样的高增长市场竞争，并想获得竞争优势的B 企业应该怎么和A企业竞争呢？一个答案就是B企业应该反攻A企业的金牛经营单元。
这将迫使A企业极力保护它在低增长市场的强势，结果A企业将只有较少的的现金投入高增长市场。
潜在的原理是：进攻你的竞争者的利润源泉。
通过迫使你的竞争者大量投入到它的利润源泉以及使他无力兼顾高潜力市场，你将会在高增长市场赢得竞争优势。
上面讨论的情况是多点竞争的一个例子，它可以被定义为企业同时在几个市场竞争的一种情况。
多点竞争的一个通常例子是企业为了相同的产品同时在不同的地理市场互相竞争。
因为包含多点竞争的例子在现实生活中大量存在，商业新闻中的一些案例研究和文章暗指这种现象并不奇怪。
然而，关于这主题的概念上的或理论上的文献却很少。
虽然Shakun的数学结果建立在非常简单的竞争互动模型，但是它却很难解释，所以并没有为竞争战略提供概念层次的见解。
Porter在市场信号一文中简要的分析“交叉躲避”情况，即是一个企业在某一领域发起进攻，然而竞争者在不同的领域回应。
部分类似多点竞争的情况将从理论研究转移到关于“有限的战争”的国际政策。
下一部分我们将讨论多点竞争的例子，在最后的部分我们将从论述中归纳出一些关于竞争者的可用采取的选择和多点竞争的均衡效果的见解。
多点竞争的例子国内的航空工业航空工业的解除管制造成了行业中很大程度的竞争以及从非价格竞争转移到强调价格竞争。
华为公司多元化竞争战略研究
华为公司多元化竞争战略研究华为公司是中国电信和信息技术领域的代表性企业，成立于1987年，至今已经发展成为一家全球化的企业。
华为在业界拥有领先的技术创新能力，在全球范围内拥有超过180,000名员工，业务遍及170多个国家和地区。
如何保持领先地位，成为全球领先的科技企业，是华为一直在思考的问题之一。
多元化竞争战略是华为取得优势的一个重要手段。
一、多元化竞争战略多元化竞争战略是指企业将其业务领域扩大到其他行业，并通过融合技术促进企业的业务增长以及全球竞争力。
为了保持全球科技企业的领先地位，华为构建了一个强大的多元化竞争战略。
华为通过积极布局新兴业务领域，使得华为的业务已经从通信设备走向人工智能、智能家居、虚拟现实等多个领域，与其他领先企业加强整合，创造出更多的核心技术和解决方案。
二、多元化竞争战略重要性多元化竞争战略的主要目的是打破传统业务增长模式的瓶颈，通过跨领域创新方式来充实企业的创新能力，从而提高企业的利润率。
多元化竞争战略可以实现多个领域之间的融合，创造出更多的产品，更好地满足客户需求。
在全球市场中，多元化竞争战略可以拓展企业的产品和服务的范围，使企业在全球市场中更加具有竞争力。
三、华为的多元化竞争战略在多年的市场实践中，华为公司在多元化竞争战略方面积累了大量的经验。
它主要包括以下几个方面：1. 创新与研发华为把创新性研究和开发放在企业战略的核心地位。
其在整个产业中投入了大量的研究和创新。
华为在“5G+制造”等方向的研究也有所突破。
华为还致力于推进AI和云计算技术的普及和发展。
这种实践使得华为在信息通信行业中处于领先地位。
华为为实现多元化竞争战略而进行的技术创新，十分契合其整体战略。
2. 布局新兴市场华为将目光投向一系列新兴市场，包括人工智能、云计算等。
华为的智慧屏、Matebook、nova等新产品进一步完善了华为的产品线，通过与国内和国际上的企业加强合作，致力于优化产品，扩展业务领域，帮助华为完成其多元化竞争战略的重要目标。
寡头市场结构中的企业竞争策略_基于动态竞争的视角_区毅勇
存与发展依赖于组织生态系统中不同组织之间的相互适应。 该理论框架下，企业的竞争优势来源于企业之间的合作。 因此，寡头企业之间越来越倾向于采用合作的形式实现 互惠多赢。 寡头与寡头之间的竞合策略： ;<$= 和 ?$##7 > ・ ?#$*<%*@8#&%# 合作竞争》 （ A ・ 2$5%@8:: 在其 《 (+ B +C%"’"’+*）一
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企 业 经 济 !"#!$%$&’! !()")*+
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他 软 饮 料 公 司 的 市 场 占 有 率 分 别 为 !"# 、 $"# 、 %"# 左 右。百事可乐与可口可乐通过彼此之间在竞争中的默契与 妥协，避免了二者的正面争斗，维持了行业的秩序，共同 维护了市场的平衡与稳定。竞合策略是寡头与寡头的对话 中经常使用的策略。 第二，中小企业与寡头之间的竞争—— — 合作策略。 中小企业与寡头企业之间的合作互补策略：随着市场 竞争的日益激烈，中小企业与寡头企业彼此都存在合作的 愿望。首先，寡头存在合作的愿望。寡头企业越来越多地 放弃了 “ 小而全”的多样化战略，回归主业，提高核心能 力。这在两个方面引发了寡头对合作战略的需要。一是建 立核心专长的需要。二是战略性外购的需要。激烈的竞争 使越来越多的企业了解到 “ 有所为，有所不为”的道理， 同时，随着市场经济的完善，以及寡头企业边界的扩张， 内部交易费用远远超过了市场交易费用，因此，寡头企业 放弃自身配套，通过与其他企业建立合作关系而获得竞争 优势。 其次，中小企业也存在合作的愿望。由于中小企业在 资金、技术、人才、品牌、市场占有率等综合实力方面的 劣势，它也非常希望在与寡头企业的合作中，实现企业的 升级与发展。 因此，寡头企业与中小企业的合作战略是极为常见的 战略。譬如，联合投标；共同开发新产品；联合开拓国外 市场等等。 中 小 企 业 与 寡 头 企 业 间 的 竞 合 策 略 ： 摩 尔 （&’() *+ ,--.(）的企业生态系统理论，不再仅仅把企业看作是单 个的企业或扩展的企业，更重要的是把自己当作一个企业 生态系统 （ /0)12()) 34-)5)6(7）的成员，这个企业生态系 统的成员主要包括行业内外的生产者、供应商、竞争者和 其他利益相关者等；合作与竞争弥漫于整个生态系统范围 内的企业。因而在整个寡头市场结构中，无论寡头企业、 还是中小企业，只要处于同一企业生态系统，竞合策略 （ 即既竞争又合作）将是它们重要的生存与发展策略。要 处理好现实生活中的竞合关系，一要善待对手，不要有意 无意刺激对方，更不要以击败对方为目标；二要善待伙 伴，从整个市场角度出发，对于上游供应商与下游顾客， 寻求互惠合作的途径。在动态竞争的条件下，尤其在中小 企业与寡头企业的对话中，一定要避免一个认识的误区： 中小企业一心只想超越寡头；而寡头企业只想消灭中小企 业。这都是一种不正确的策略。 三、结语 在经济全球化的背景下，由于企业并购浪潮所导致的 市场集中度提高，使全球范围内市场结构的寡头特征表现 12L 社 公司
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业面临着选择适合的竞争策略与定位的重要任务。
一个明智的选择可以使企业在激烈的竞争中获得优势，并实现持续的发展。
本文将就企业竞争战略的选择与竞争策略与定位进行探讨。
一、竞争战略的选择1.1 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本和经营成本，以低价格提供产品或服务，从而在市场上占据有利地位的竞争策略。
通过规模经济、技术创新、资源整合等手段，企业可以降低成本、提高效率，通过价格的优势吸引客户，获取市场份额。
1.2 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务或者品牌形象来区别于竞争对手，满足消费者的特定需求，提供独特的价值，从而在市场中获得竞争优势。
差异化可以包括产品质量、设计、功能、服务等多个方面。
通过与竞争对手的差异化，企业可以吸引特定的客户群体，并提供有价值的产品或服务。
1.3 专注战略专注战略是指企业通过集中资源和精力在特定的市场领域、产品或服务上，以满足特定客户群体的需求，从而在小众市场中获得竞争优势。
专注战略可以分为市场专注和产品专注两种。
市场专注是指企业选择特定的市场细分，专门为这一市场细分提供产品或服务；产品专注是指企业选择特定的产品领域，专注于某一类产品的研发、生产和销售。
二、竞争策略与定位在选择竞争战略的基础上，企业还需要进行竞争策略与定位，以确定如何在市场上定位自己的产品或服务，以及如何与竞争对手进行竞争。
2.1 目标市场的选择企业需要明确自己的目标市场，即要满足哪些目标客户的需求。
选择目标市场需要考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素。
同时，还需要考虑自身实力和资源情况，选择适合自己的目标市场。
2.2 竞争定位的确定竞争定位是指企业在目标市场中确定自己的竞争优势和差异化，并将其与竞争对手进行比较和展示。
通过定位，企业能够在消费者心目中树立自己的品牌形象和价值。
竞争定位可以从产品特性、价格、服务、品牌形象等多个方面进行展示。
竞争战略发展规划
竞争战略发展规划背景本文档旨在制定公司的竞争战略发展规划，以促进公司在竞争激烈的市场中取得成功。
目标1.提高市场份额：通过实施有效的竞争战略，增加公司在市场中的份额。
2.提升产品质量：通过不断改进产品质量，提供更好的产品和服务，赢得客户的信任和忠诚度。
3.拓展市场渠道：开拓新的市场渠道，扩大公司的业务范围，并增加销售额。
4.加强品牌形象：通过积极的品牌推广和营销活动，提高公司的品牌知名度和形象。
5.提高竞争能力：通过不断创新和技术升级，提高公司的产品竞争力，保持领先地位。
策略1.市场定位：明确公司的目标客户群体和市场定位，通过精准的市场细分，满足客户不同需求。
2.产品差异化：通过产品创新和研发投入，打造独特的产品特点，与竞争对手形成差异化竞争优势。
3.价格策略：根据市场需求和竞争状况，制定合理的价格策略，提供具有竞争力的产品价格。
4.渠道拓展：发掘潜在的市场渠道，与经销商和合作伙伴建立良好的合作关系，拓展产品销售渠道。
5.品牌建设：加大品牌推广力度，通过广告、宣传和公关活动，提升公司品牌知名度和美誉度。
6.人才培养：注重人才培养和团队建设，提高员工的专业素质和工作效率，为公司的竞争战略提供有力支持。
实施步骤1.环境分析：深入了解市场环境、竞争对手和潜在机会，为制定竞争战略提供依据。
2.目标设定：根据公司的发展需求和竞争状况，制定明确的发展目标和指标。
3.策略选择：结合市场状况和公司实际情况，选择适合的竞争战略和策略组合。
4.实施计划：详细制定实施计划和时间表，明确责任人及具体任务，并确保执行过程中的监控和评估。
5.资源配置：合理配置人力、物力和财力资源，确保竞争战略的顺利实施。
6.绩效评估：定期进行绩效评估和反馈，及时调整和改进竞争战略，保持竞争优势。
风险管理1.竞争加剧：监控市场竞争状况，及时调整策略以应对激烈的竞争环境。
2.技术变革：关注行业技术趋势，投入研发和创新，确保产品的技术领先地位。
多点竞争战略在营销推广中的研究分析
蜮 市场或者国家市场 ， 例如广西市场或者广州市场 ； 细分市场 ， 例如 一个产品线或者一个经营单位． 例 １如果消费者是真心购 买 ，就会对商品表现 出喜爱和强烈的 高档市场、中档市场和低档市场 ； ． 以上各个部分的不 同的组合 ， 例 购买欲望 。这时 ．卖方可 以根据消费者的外在特点 ．把握消费者 如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；
果消费者以价高为借 口向卖方说 ” 再见 ” ，为了挽留消费 者 ” 芳
心” ，卖方也 可以忍痛割 利 。
从模型 （ 见右图）可以看出，两家竞争公司两个市场和两种产
品是 相 同的 ，企业 间存 在 着相 互制 约的 关 系 ，相 互 之间 潜在 的 跨
产 报复 的 ３经过一番激烈讨价 ，价格一旦 敲定”之后 ，必须马上达 市场 ／ 品 ． 可能性就避免了你 成协议 ， 一手交钱 ， 一手交货“ 将消费者 ” ， 套牢 ” 不给 消费者 ，
与消费者的讨价还价 ，其实就是一种说服 的艺术 。特 别是要 ・
针对一个精打细算、 善于理财的 ” 家庭主妇” 讨价还价更需要高 二 ， 业间横跨 多 个市场的竞争问题。营销推广是企业战略管理的一个 者由衷地产生一种 ” 仅此～家， 别无分店” 花这种钱值”的感 ： 企业特 别 是 商业 企业 关注 的 热 点 。本 文在 总 结 多点模 型 的基 础上 ．”
该产 品的价格行情 ， 也就是 ” 探虚实 。
针对消费者的这两种 目的 ，卖方首先应 该明察秋毫 ，认真观
、
多点竞争模型分析
美籍华人沃顿商学院的陈明哲教授在长期从事动态竞争条件下
察消费者 的每个细节，留意 顾客所提 的每个要求 ， 抓住要害 ，加 竞争对手之问进攻和反击策略的研究中提出了多点竞争 战略的理论 以分析 ，迅速做 出判断 ；明确消费者问价的真正 目的．决定 自己 和技术。所谓多点竞争的 ” 点”就是一个 市场” ，其含义包括 ： 区
多元市场竞争战略
多元市场竞争战略一、引言竞争是市场经济的本质特征之一，随着市场的不断发展，竞争也越来越激烈。
如何在激烈的市场竞争中获得竞争优势，是每个企业都必须面对和解决的问题之一。
本文将探讨多元市场竞争战略，包括多元化产品、多品牌竞争、多渠道销售和多元化资源整合等方面。
二、多元化产品多元化产品是指企业开发不同种类、不同规格、不同用途的产品，在市场上形成产品系列，满足消费者不同的需求。
企业实施多元化产品战略的目的是拓展市场份额，降低市场风险。
一些具有创新能力和技术实力强的企业，还可能通过多元化产品实现在技术上的领先。
例如，苹果公司旗下的多款产品，无不体现了多元化产品战略的成功。
三、多品牌竞争多品牌竞争是指企业通过在同一领域推出多个品牌，实现差异化竞争。
企业推出不同品牌的产品，可以满足消费者的不同需求，也可以降低企业品牌形象被削弱的风险。
多品牌战略还有助于企业实现市场细分，扩大市场份额。
例如，宝洁公司在洗衣粉市场上，旗下的汰渍、汰渍红色等系列品牌，各自占据市场份额，但整体上宝洁公司的市场份额却在不断提升。
四、多渠道销售多渠道销售是指企业通过多种渠道销售产品。
这些渠道可以是零售店、线上平台、经销商、代理商等。
企业实施多渠道销售战略的目的在于拓展销售渠道，降低销售风险，提高销售效率。
多渠道销售战略还可以增加企业在消费者心中的认可度，提高品牌形象，使得企业在激烈竞争中获得更为稳定的市场地位。
例如，一些品牌既有线上销售渠道，又有线下销售渠道，可以更好地覆盖消费者的不同需求。
五、多元化资源整合多元化资源整合是指企业在经营活动中，整合多种资源，实现资源优化配置。
针对不同市场、不同产品、不同区域的需求，调整资源的布局，以达到企业最优的资源配置水平。
多元化资源整合战略有助于优化企业的生产力，提高企业效率和竞争力。
例如，拥有多个生产基地的企业，通过协调生产基地之间的产能，实现生产资源的有机整合，以提高生产效率和竞争力。
六、结论多元市场竞争战略是现代企业在激烈市场中获胜的有效方式之一。
多点竞争名词解释
多点竞争名词解释
多点竞争是指多个企业或品牌在同一市场中争夺市场份额和消费者关注的现象。
这种竞争不仅局限于单一的产品或服务，而是多个企业针对同一目标群体或市场定位展开的全面竞争。
在多点竞争中，每个企业都试图通过独特的优势和差异化策略来吸引消费者，例如价格、品牌形象、产品创新、营销策略等。
由于存在多个竞争者，市场上的信息变得更加复杂和难以分辨，消费者也更容易感到困惑和难以选择。
多点竞争对企业来说是一种挑战，但也带来了机会。
企业需要密切关注竞争对手的动态，了解市场需求和消费者偏好，以便快速响应并采取相应的竞争策略。
同时，企业也需要不断推出创新的产品和服务，以满足消费者日益多样化的需求，并在竞争中保持领先地位。
多点竞争与旅游企业竞争优势探讨
（０ ３ ０４、２０ ）１ 、谢 武 、陈 晓 剑 （ ０４） 、 ２ ０ 、２ ０ ０ ５ ２ ３ ２０
不同地理 区域市场为 相同产 品展开 的竞争 ”…。陈
明哲 在 １９ ９６年 提 出 多 点 竞 争 是 指 “ 业 在 多 个 地 企
域 、多个 产品进行竞争 的状 态 ，包括有进攻 ＼反击 和合作 等竞 争 表 现” ，国 内学 者 马浩 则在 ２ ０ ０６
基金项 目：上 海 师 范大 学文 科科 研 项 目 《 于外部 资源 整合 的旅 游企 业成 长路 径研 究》 基 ，项 目编号 ：
Ｂ ｒｅ （ ９ ３ 、陈 明哲 （ ９６） Ｇｍｅｏ＆ Ｗ Ｏ ａ ｔ １９ ） ｎｔ １９ 、 ｉ ｎ Ｏ
（ ９ ９） １９ ｊ Ｂｕ 、 ａ ｍ＆Ｋｏｎ （１９ ｊ ｉ Ｒ ｙｔｎ ｒ ９ ５） 、Ｌ ＆ ｏ ｓｏ
（ ０４ Ｊ ｒ ｅ （ ０ ８ 等 则从 不 同 角度 对 此 ２０ ） 、Ｇ ｅ ｖ ２０ ）
进 行 了深 入 的 研 究 。
多点竞争战略
多点竞争战略多点竞争战略(Multi-Point Competition)目录[隐藏]∙ 1 多点竞争战略简介∙ 2 多点竞争战略的范例说明∙ 3 多点竞争战略可以达到的目的∙ 4 多点竞争战略案例分析o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1]o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制[2]∙ 5 参考文献∙ 6 相关条目多点竞争战略简介美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。
按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：∙区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；∙细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；∙一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；∙以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。
从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。
多点竞争战略的范例说明从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。
正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。
如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。
如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。
波特三大竞争战略
波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。
在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。
正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。
专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
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多点竞争战略多点竞争战略(Multi-Point Competition)目录[隐藏]∙ 1 多点竞争战略简介∙ 2 多点竞争战略的范例说明∙ 3 多点竞争战略可以达到的目的∙ 4 多点竞争战略案例分析o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1]o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制[2]∙ 5 参考文献∙ 6 相关条目多点竞争战略简介美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。
按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：∙区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；∙细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；∙一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；∙以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。
从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。
多点竞争战略的范例说明从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。
正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。
如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。
如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。
二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。
这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。
假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。
正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。
[编辑]多点竞争战略可以达到的目的在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。
∙区域市场的竞争反击Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。
为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。
Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。
但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。
Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。
经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。
∙为了保护本行业或者主要市场而做出回击吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。
吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。
BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。
如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。
BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。
最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。
[编辑]多点竞争战略案例分析[编辑]案例一:多点竞争战略的具体应用在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。
从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。
如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。
∙正面进攻策略假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。
那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。
这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。
∙纠缠进攻如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。
按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。
果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。
∙诱骗战术企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。
考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。
企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。
∙正面进攻和诱骗撤退结合的策略企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。
一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。
∙正面进攻和诱骗进攻结台的策略企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。
一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。
[编辑]案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1]在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下。
如果一个企业具有多个区域多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的子公司企业就可以集中多个产品或者细分市场的资源进攻竞争对手的某一个细分市场或者产品，相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势反之.则有多点竞争的劣势从模型(见图)可以看出，两家竞争公司两个市场和两种产品是相同的，企业间存在着相互制约的关系相互之间潜在的“跨市场/产品“报复的可能性就避免了你死我活的竞争。
假定1:双方企业在市场或产品上拥有各自的优势，假定丁CL在康佳占优的市场2上采取降价销售。
简单多点竞争模型举例图策略的话出于保护自己主要市场的考虑.康佳可以采取两种策略:在市场2上采取针锋相对的降价争夺市场2或者是在丁CL占优的市场1上采取降价，争夺市场份额相应的后果是:前者即使保住了主要市场因为双方的价格战使得主要市场上利润下降和失去产品的价格定位得不偿失后者因为强硬的回应行动使得对手放弃自己的进攻最终回归降价前的平衡状态;假定2:如果双方实力相当，那么因为没有一个企业能够在这个回合中获得优势最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争重新回到均衡状态。
通过以上分析我们发现多点竞争战略因其双方的相互牵制和威慑力可以避免企业间针锋相对的恶性竞争保护所处产业的正常健康发展。
20世纪90年代我国家电市场掀起的价格战在一定程度上就是没有有效利用多点竞争战略来处理好竞争双方关系的后果，应当引以为鉴。
二、多点竞争战略对传统营销手段和方式的挑战传统的市场营销以产品为导向，制造商和卖方投入巨大的资金和人力去建立全球营销网络，甚至牺牲短期利润以稳定市场地位而且在销售过程中普遍追求独占市场的效果。
为了达到垄断市场的目的，企业甚至不顾自身是否拥有足够的资源和能力在没有认真调研的基础上盲目扩展销售领域和销售团队.一味争大争强结果是劳民伤财.得不偿失。
多点竞争战略在这种情况下应运而生展现出独特的价值和意义。
多点竞争战略突破了传统营销手段的弊端以顾客需求和个性化服务为导向重视双赢模式的建立在竞争博弈过程中努力拓展服务内容，增加服务形式产品结构上追求多样化、丰富化努力在销售市场上拓宽范围，在分析竞争对手策略的前提下利用多个市场或者多个产品的利润对单一行业的企业发起进攻或反击。
多点竞争战略实质是在动态的竞争环境中寻求博弈均衡(纳什均衡)这种均衡不是传统营销战略的零和博弈而是双赢策略。
在这种战略的指导下企业突破传统营销的狭隘思维在营销的目标选取上由寡头垄断转向合作联盟.在营销范围上由单一市场、单一品牌转向多元化、多品牌营销，竞争策略上由集中化战略向差异化战略转移营销方式也由以前的价格竞争向联合质量、品牌和市场转移。
然而多点竞争战略多是在假定了解对方竞争情报的前提下做出的战略反应.事实上由于我国企业信息透明度不高，无论是会计信息系统还是市场信息的反映上多有滞后性信息不对称现象十分严重.这种情况下多点竞争战略不但不能消除价格战的威胁还有可能使行业竞争愈演愈烈最终使双方竞争强度加大行业严重受损。
如何提高信息透明度缓和企业间竞争强度及时准确地对对手战略行为进行预测和做出反应越来越被现代化企业所重视。
三、多点竞争战略在营销推广应用中的具体措施和建议对于现代化企业特别是商业企业市场就是企业的生命。
营销策略的选择和营销手段的使用都关乎企业的生死存亡借鉴上世纪90年代我国家电企业的经验教训和国内外先进的营销理论.结合多点竞争战略的内容和实际出现的问题提出以下具体实施建议。
1.灵活运用正面进攻和诱骗进攻的策略多点竞争战略下多点使用的目的是回避正面的对抗降低竞争的强度。
从一点对抗，变成多点对抗该战略的使用是建立在其自身所拥有的资源和进攻实力的强大威慑的前提之下威慑是企业防御竞争对手进攻的重要战略之一威慑是要使竞争对手认识到采取进攻行动的预期收益要比因此遭遇报复而带来的损失要小即预期收益比预期损失小。
防御进攻并不是坐以待毙也不是说不用正面进攻，如果市场机会有利.而企业也已经具备进攻的资源和能力进攻便是最好的策略。
反之应避免正面交锋。
比如甲企业在主要竞争市场湖南省降价而乙方湖南省的资金及营销团队都无法和甲抗衡乙应采取的战略便是回避不在湖南这一战场上与甲迂回，而是转到上海降价把战场拉开多点开花。
2.加快企业信息化建设，力求信息对称对外部市场变化提供的机会和对手营销策略的快速反应需要一种关键资源即信息信息是识别和预期外部变化所必需的然而由于我国大部分企业信息化建设还处于初创阶段.加上人为因素的影响，信息不对称现象十分突出导致企业在分析外部环境包括对手竞争策略的市场失灵进而误导企业竞争战略的选择。