波特三大竞争战略的典型企业分析
企业管理案例分析——波特竞争模型
企业管理案例分析——波特竞争模型一、本文概述1、波特竞争模型的概念和背景介绍波特竞争模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种分析企业竞争战略的工具，旨在帮助企业了解自身所处的竞争环境，进而制定有效的竞争策略。
该模型基于五个竞争作用力，即新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁和同行业竞争对手的竞争。
这五个作用力共同决定了企业的竞争环境，并对其盈利能力产生影响。
波特竞争模型诞生于20世纪80年代，当时企业界对于竞争战略的需求日益迫切。
在波特教授的著作《竞争战略》中，他提出了这个模型，用于解释企业如何获得竞争优势。
经过多年的发展和应用，波特竞争模型已经成为企业管理领域的重要工具之一，被广泛应用于企业战略规划和竞争分析。
2、本文目的：探讨如何运用波特竞争模型分析企业管理案例，以便更好地理解企业竞争策略。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要采取有效的竞争策略来保持竞争优势。
波特竞争模型是一种广泛使用的工具，可以帮助企业分析市场竞争情况，并制定相应的竞争策略。
本文旨在探讨如何运用波特竞争模型分析企业管理案例，以便更好地理解企业竞争策略。
波特竞争模型是由著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，该模型包括五个关键因素：竞争对手分析、市场细分、选择目标市场、产品定位和营销策略。
这些因素相互作用，共同影响着企业的竞争策略。
首先，竞争对手分析是波特竞争模型的重要环节。
企业需要了解竞争对手的实力、战略和市场份额等信息，以便制定相应的竞争策略。
例如，如果企业发现竞争对手在产品质量和品牌知名度方面具有优势，那么企业可能需要加强品牌营销和产品质量控制方面的投入。
其次，市场细分是波特竞争模型的另一个关键因素。
企业需要将市场划分为不同的细分市场，并根据自身实力和市场需求选择目标市场。
例如，如果企业发现某个细分市场具有较高的增长率和较大的市场份额，那么企业可以将其作为目标市场，并制定相应的营销策略。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
波特的竞争战略及现实性分析
波特的竞争战略及现实性分析“竞争战略”是由被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
下面以全球零售业为例来分析这一战略在企业管理中的运用。
一是控制规模经济。
一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。
美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。
从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。
沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。
扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本，增强企业竞争力。
这一战略体现了规模经济的要求。
二是控制内部各环节成本，加强内部管理。
零售企业必须利用价值链内部成本联系，加强成本的控制。
通过采购部门、运输部门、仓储部门、销售部门共同的努力，实现成本领先。
这项工作实际就是进行系统的成本控制。
如沃尔玛为了实现“天天平价”的承诺，他的采配环节、管理环节、宣传促销环节都体现了成本最小化。
节约的成本让利于消费者、为消费者争取每一分钱，最终赢得了较大市场份额。
三是控制营销手段，支撑成本领先战略。
零售首先要准确定位，通过深入细致的市场调研，确定一个不同于其它企业的市场地位或形象，以避免恶性竞争导致成本上升，利润下降。
波特的竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了重要的理论指导。
本文将从波特的竞争战略理论出发，分析企业成功的关键因素，为企业制定竞争战略提供参考。
二、波特竞争战略理论概述波特竞争战略理论主要包括以下五个基本竞争力：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力主要取决于以下因素：（1）供应商的数量：供应商数量越多，企业议价能力越低；供应商数量越少，企业议价能力越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越低；产品差异化程度越低，供应商议价能力越高。
（3）供应商的集中度：供应商集中度越高，企业议价能力越低；供应商集中度越低，企业议价能力越高。
2. 购买者的议价能力购买者的议价能力主要取决于以下因素：（1）购买者的数量：购买者数量越多，企业议价能力越低；购买者数量越少，企业议价能力越高。
（2）购买者的集中度：购买者集中度越高，企业议价能力越低；购买者集中度越低，企业议价能力越高。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，购买者议价能力越低；产品差异化程度越低，购买者议价能力越高。
3. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要取决于以下因素：（1）进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者威胁越低；进入壁垒越低，潜在进入者威胁越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，潜在进入者威胁越低；产品差异化程度越低，潜在进入者威胁越高。
4. 替代品的威胁替代品的威胁主要取决于以下因素：（1）替代品的性能：替代品性能越好，威胁越高；替代品性能越差，威胁越低。
（2）替代品的价格：替代品价格越低，威胁越高；替代品价格越高，威胁越低。
5. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度主要取决于以下因素：（1）行业集中度：行业集中度越高，竞争程度越高；行业集中度越低，竞争程度越低。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高；产品差异化程度越高，竞争程度越低。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
波特五力模型案例分析
波特五力模型案例分析波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。
通过对供应商、买家、现有竞争对手、潜在替代品和潜在进入者的分析，可以帮助企业制定竞争策略，提高自身的竞争力。
下面我们将通过一个实际案例来分析波特五力模型的应用。
案例，某电子产品行业的竞争分析。
1. 供应商力量。
在电子产品行业，供应商通常是芯片、零部件等原材料的生产商。
由于这些原材料对电子产品的质量和性能有着重要影响，因此供应商的力量是不可忽视的。
在该行业中，供应商相对集中，拥有较高的议价能力，对电子产品企业造成一定的压力。
特别是对于一些新兴企业来说，由于规模较小，往往难以获得更有利的供应商条件，因此供应商力量对其构成了一定的威胁。
2. 买家力量。
电子产品的买家主要包括个人消费者和企业客户。
随着电子产品市场的竞争日益激烈，消费者对产品性能、价格、售后服务等方面的要求也越来越高。
因此，买家的选择余地较大，对电子产品企业构成了一定的压力。
此外，一些大型企业客户也拥有较强的议价能力，能够要求供应商提供更有利的价格和服务条件，对电子产品企业的利润率造成一定的挑战。
3. 现有竞争对手。
电子产品行业的竞争对手众多，包括国际知名品牌和国内新兴企业。
在这个行业中，竞争激烈，产品同质化严重，企业之间的竞争主要体现在产品性能、品牌知名度、渠道建设等方面。
因此，现有竞争对手的竞争力量对企业的影响是显而易见的，企业需要不断提升自身的核心竞争力，以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 潜在替代品。
在电子产品行业，潜在替代品主要来自于新技术的涌现和其他类型产品的竞争。
随着科技的不断进步，电子产品的更新换代速度越来越快，消费者对新产品的接受度也越来越高。
因此，企业需要不断进行技术创新，提高产品的性能和体验，以抵御潜在替代品的威胁。
5. 潜在进入者。
由于电子产品行业的市场潜力巨大，吸引了大量的新进入者。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特，被誉为“竞争战略之父”，他的竞争战略理论在全球企业管理领域产生了深远的影响。
波特认为，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须制定并实施有效的竞争战略。
本文将从波特的竞争战略理论出发，探讨企业竞争优势的形成与实现。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，用于分析企业所处行业的竞争态势。
五力模型包括：（1）现有竞争者之间的竞争：分析行业内部企业数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
（2）潜在进入者的威胁：评估新进入者进入行业的障碍，如资金、技术、政策等。
（3）替代品的威胁：分析行业内产品或服务的替代品对现有企业的冲击。
（4）供应商的议价能力：考察供应商在行业中的地位，以及其对产品价格和供应的影响。
（5）购买者的议价能力：分析消费者在行业中的地位，以及其对产品价格和购买行为的影响。
2. 竞争战略的类型波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而吸引消费者。
（2）差异化战略：通过产品或服务的独特性，使企业在消费者心中树立良好的品牌形象，提高产品附加值。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，集中资源，实现成本优势和差异化优势。
三、企业竞争优势的形成与实现1. 形成竞争优势的关键因素（1）资源：企业拥有独特的资源，如技术、品牌、人才等，可形成竞争优势。
（2）能力：企业具备独特的核心竞争力，如研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
（3）市场：企业所处市场具有较高的增长潜力，且竞争相对较弱。
2. 实现竞争优势的途径（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链等方式，实现成本领先。
（2）差异化战略：通过创新产品、提高服务质量、打造品牌形象等方式，实现差异化优势。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，提供专业化的产品或服务，满足特定客户需求。
波特三大竞争战略
集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
波特的五力模型 案例
波特的五力模型案例波特的五力模型是分析企业竞争力及竞争环境的一种工具。
它包括了买家的议价能力、供应商的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及同行业竞争者之间的竞争。
以下是一个关于波特五力模型的案例，以帮助更好理解其运用方式：假设某地区有一家电子产品零售店，主要销售手机、电脑和电视等产品。
以下分别运用波特五力模型来分析该店的竞争环境及竞争力。
1. 买家的议价能力：由于该地区有多家类似的电子产品零售店，买家拥有较高的议价能力。
他们可以在不同店铺比较价格并选择最低价，或通过网购等渠道寻找更便宜的产品。
因此，该店需要提供有竞争力的价格和优质的售后服务来吸引和留住客户。
2. 供应商的议价能力：由于该店是零售商，供应商可能对其议价能力较强。
供应商可以通过提高产品价格或降低供货量来影响该店的经营。
为了减少供应商的议价能力，该店可以与多个供应商建立合作关系，并保持良好的合作关系，以确保供货的稳定性和优惠价格。
3. 替代品或服务的威胁：在电子产品行业，有很多替代品和服务可供选择。
例如，买家可以选择购买二手手机或在其他地方购买同类型产品。
因此，该店需要提供独特的产品或服务，以吸引客户并与其他替代产品区分开。
4. 新进入者的威胁：由于电子产品零售行业进入门槛相对较低，新进入者的威胁是存在的。
新的电子产品零售店可能通过低价、广告宣传等手段吸引客户。
为了应对新进入者的威胁，该店需要通过提供独特的产品、专业的服务或建立良好的品牌声誉来保持客户的忠诚度。
5. 同行业竞争者之间的竞争：在同一地区，有其他电子产品零售店与该店竞争。
这些竞争者可能提供类似的产品和服务，并试图吸引相同的客户。
为了在竞争中脱颖而出，该店可以通过提供一流的客户服务、增值服务或个性化定制等方式来吸引顾客，并与同行业竞争者形成竞争优势。
通过以上分析，该电子产品零售店可以更好地了解其竞争环境和优势，以便制定相关的策略来提升竞争力。
例如，为了应对强烈的买家议价能力，该店可以通过与供应商合作，获得更优惠的价格；为了区分自己与其他竞争者，该店可以提供定制化的产品和个性化的售后服务；为了对抗新的竞争者，该店可以加强与现有客户的关系，提升品牌信任度等。
波特的三种企业竞争战略介绍
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌'的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
波特五力模型的案例分析
波特五力模型的案例分析波特五力模型是由迈克尔·波特在1979年提出的一种商业分析框架，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
该模型由五个竞争力要素组成，即供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
下面介绍几个波特五力模型的案例分析：1.霍尼韦尔国际公司：霍尼韦尔国际公司是一家运营着多个领域的全球化企业，包括航空航天、安全与产品性能材料、能源技术与自动化控制解决方案等。
该公司所处行业由于技术复杂性和专业性较高，供应商的谈判能力较强，因为该公司需要高质量和高性能的产品和材料。
同时，由于该行业的竞争激烈，公司必须与现有竞争者保持竞争，以保持市场份额。
2.亚马逊公司：亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，该公司所在的行业存在大量的竞争和潜在竞争者。
亚马逊公司通过不断降低价格、提高客户体验、扩大产品种类和提供快速配送等方式来抵制潜在竞争者的威胁。
此外，由于亚马逊公司的规模和品牌知名度，它与供应商之间的谈判能力很强，可以获得更有利于自己的供应合同。
3.制药行业：制药行业是一个研发和销售药物的行业，也面临着潜在竞争性替代品的威胁。
随着科技的进步，人们对于替代疗法的需求增加，这加大了传统药物的替代品的竞争压力。
此外，制药行业的买家，如医院和医疗保健机构等，由于购买量大以及对价格和药物质量的要求高，所以对制药公司的议价能力较强。
通过波特五力模型的案例分析，我们可以发现不同行业、不同企业在竞争力方面存在的差异。
通过对供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争的评估，企业可以制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
企业管理案例分析——波特竞争模型可排版
企业管理案例分析——波特竞争模型一、波特竞争模型概述迈克尔·波特教授提出的竞争模型，也称为五力模型，是现代战略管理领域的重要理论框架。
该模型主要关注行业内的五种力量，包括同行业竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力和购买者议价能力。
这一模型为企业分析市场竞争、制定战略提供了基础。
二、案例分析以某手机品牌为例，我们来分析波特竞争模型。
1.同行业竞争者在智能手机市场，该手机品牌的最大竞争对手是苹果和三星。
这两家公司在市场份额、品牌影响力、技术创新等方面具有显著优势。
此外，国内的小米、华为等品牌也在中低端市场对该品牌构成竞争。
2.潜在进入者智能手机的制造门槛逐渐降低，许多新兴品牌如OnePlus、Meizu等也加入了市场竞争。
这些品牌通过提供高性价比产品，吸引了一部分消费者。
此外，技术进步也使得传统电视制造商如TCL、创维等有可能进入智能手机市场。
3.替代品威胁随着物联网技术的发展，智能家居、智能穿戴设备等成为新的替代品。
这些产品在某些方面可能比手机更具吸引力，如智能手表可以提供更方便的健康监测和通知功能。
4.供应商议价能力该手机品牌的高端机型主要使用高通和三星的处理器，以及三星的显示屏。
这些供应商在关键组件供应上具有较强议价能力。
而在中低端市场，国内供应商如京东方、展讯等也有一定议价能力。
5.购买者议价能力在智能手机市场，消费者对价格敏感度较高。
购买者的议价能力较强。
该手机品牌需要不断关注消费者需求，调整价格策略，以保持竞争力。
三、应对策略面对五种竞争力量，该手机品牌可以采取以下策略：1.同行业竞争者：关注竞争对手的产品特点和技术创新，针对自身优势进行定位，如提供差异化的用户体验、优化产品线等。
2.潜在进入者：关注行业动态和技术趋势，提前布局和应对可能的竞争威胁。
例如，通过技术创新降低制造成本，提高产品质量，以应对潜在进入者的挑战。
3.替代品威胁：关注物联网技术的发展趋势，与相关企业合作，将手机与其他智能设备进行互联互通，提供一体化的解决方案。
波特三大竞争战略分析
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
迈克尔·波特提出的企业竞争战略类型
迈克尔·波特提出的企业竞争战略类型迈克尔·波特是美国著名的战略管理学者，他在1985年发表的《竞争优势》一书中提出了三种通用的企业竞争战略类型，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
这三种战略类型可以帮助企业在不同的市场竞争环境中保持优势与竞争力。
首先是成本领先战略。
这种战略类型着重于降低成本，并通过一系列的措施使企业在市场上具有价格优势。
例如，通过提高生产效率、精简供应链、优化运营等方式来降低生产和运营成本。
成本领先战略的优点是可以在市场上提供较低价格的产品和服务，从而拥有更多的市场份额。
然而，如果成本降低过度，可能会牺牲产品质量或创新能力，从而减少企业在市场上的竞争力。
其次是差异化战略。
这种战略类型侧重于通过不同的产品或服务特性来与竞争对手区分开来，从而获得市场上的竞争优势。
差异化主要通过品牌、设计、性能、服务等方式实现。
差异化战略的优点是可以制造出产品或服务与众不同的特点，从而建立品牌形象和消费者忠诚度，并且可以实现更高的利润率。
但是，差异化也需要大量的研发和生产成本，而且很容易被竞争对手模仿。
最后是专注战略。
这种战略类型偏重于满足特定的市场需要，例如特定的产品、地理区域或特定的需求群体。
通过专注战略，企业可以利用专业知识和资源来满足特定市场需求，并在这个市场中取得成功。
专注战略的优点是专注于特定市场的经验和专业知识可以使企业在市场上建立及保持强大的竞争优势，并且可以获得更高的利润。
然而，专注战略的风险是如果市场或需求变化，企业可能很难适应这些变化。
总的来说，企业在选择竞争战略类型时需要根据自身的资源和市场情况做出合理的选择。
例如，成本领先战略适用于大型企业，而专注战略适用于中小型企业和新进入市场的企业。
此外，企业在制定竞争战略时，需要密切关注市场变化和未来趋势，以便及时进行调整和升级。
迈克尔波特竞争战略
迈克尔波特竞争战略引言在竞争激烈的市场环境下，企业需要制定战略来提升市场份额和保持竞争优势。
一家企业成功的关键之一是拥有一套有效的竞争战略。
迈克尔波特是一个国际知名的战略管理学家，他提出了许多重要的理论和模型，被广泛应用于企业竞争战略的制定。
本文将探讨迈克尔波特的竞争战略模型以及如何应用它们来帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 波特的竞争战略模型迈克尔波特提出了三种基本的竞争战略模型，分别是成本领先战略、差异化战略和专业化战略。
这些战略模型可以帮助企业在市场中获得竞争优势。
1.1 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获得竞争优势。
这种战略的核心是通过规模经济、技术创新和供应链管理等方法来降低成本，从而能够以更低的价格提供产品或服务，吸引更多的客户。
成本领先战略的成功关键在于有效地管理供应链和控制成本。
1.2 差异化战略差异化战略是指企业通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
企业可以通过产品设计、品牌形象、客户服务和创新等多种方式来与竞争对手区分开来。
差异化战略的成功关键在于理解客户需求、进行有效的市场定位和建立品牌价值。
1.3 专业化战略专业化战略是指企业通过专注于特定市场或产品领域来获得竞争优势。
企业可以通过深入了解自身的核心竞争力和市场需求，选择一个有价值且有竞争空间的领域进行专业化发展。
专业化战略的成功关键在于建立核心竞争力、建立稳定的客户关系和不断提升专业能力。
2. 应用波特竞争战略模型的关键要素要成功应用波特的竞争战略模型，企业需要关注以下几个关键要素：2.1 竞争环境分析企业首先需要对竞争环境进行全面分析，了解市场的竞争格局、竞争对手的优势和劣势以及市场的发展趋势。
只有准确把握竞争环境，企业才能制定出适合自身情况的竞争战略。
2.2 核心竞争力分析核心竞争力是企业在市场竞争中的优势所在，是企业成功的基石。
企业需要深入分析自身的核心能力和资源，找到与竞争战略模型相匹配的核心竞争力。
波特竞争战略理论分析Dell公司的竞争优势
波特竞争战略理论分析Dell公司的竞争优势？波特三大竞争战略包括：总成本领先战略，差异化战略以及专一化战略戴尔电脑采用的是总成本以及差异化战略“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
象差异化战略2．差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。
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裂。很多中国零售业没有败给竞争对手，而是败给了自己。
分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这 是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种 左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳 开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达 2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业 榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最受赞赏 的企业”和“最合适工作的企业”之一。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要
务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间 后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机 器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。 2.受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投
资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，
大力发展现代物流，降低流通成本
国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、 强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地 位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将 仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物 流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物 流活动进行系统规划和统一运作与管理。由于物 流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战， 且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使 整个系统的运作效率低下。
沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销 售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重 人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性 员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自 中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级 管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了 “沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女 性的职业发展。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元 人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色 的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和 慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超 过2,550万元的物品和资金。
控制管理费用，力求节俭
虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票 在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世 界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高 层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其 成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企 业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”， 办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广 告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔 玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制 管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员 工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千 万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、 加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英 国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼 加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。 沃尔玛于1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广 场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种 业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等， 在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在 中国的经营始终坚持本地采购。
差异化战略
差异化战略
所谓差异化战略，是指企业向顾 客提供的产品和服务在行业范围内独 具特色，这种特色可以给产品带来额 外的加价。如果一个企业的产品或服 务的溢出价格超过因其独特性所增加 的成本，那么，拥有这种差异化企业 将取得竞争优势。
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
提高企业规模化程度，走规模经济的道路
我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和 企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企 业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效 益。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本 高,难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响 企业竞争力。因此，国内零售业要想在竞争中得 到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现 规模经营和规模效应。从而降低采购成本，提高 商品的价格优势。
沃尔玛里程碑
至今 沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。 沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元 沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
1995年
1991年
成本领先战略
成本领先战略分析
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企 业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格 构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波 炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领 先战略是其发展壮大的战略组合中的重要— 环。
中国零售业存在的问题
1.中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一
战略管理
波特三大竞争战略的典型企业分析
学号： 班级： 姓名：
目录
总述 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 总结
总述
竞争战略
成本领先 战略
差异化战 略
集中化战 略
格兰仕微 波炉
沃尔玛
贝因美
格力空调
EMC集团
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略:也称低成本战 略，是指企业努力发现和挖掘其 所有的资源优势，通过在内部加 强成本控制，在生产、销售、研 究开发、服务和广告等领域内把 成本降低到最低限度，成为行业 中的成本领先者的战略。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
展望未来
2012年2月底，沃尔玛中国宣布，将增加对电子 商务大亨1号店的投资规模，拟将其持有股份增至 近51%。沃尔玛在中国市场“触网”的决心可见 一斑。
展望未来
沃尔玛的这一举措开创了超市经营 与电子商务相结合的新的经营模式， 大大节省了人员、店面、能源等方 面的费用支出，从而更好地凸显出 成本领先战略的优势，预示着新超 市经营时代的到来。
一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。（接下 页）
中国零售业存在的问题
（接上页）如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致 信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒
塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，
实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放 消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”， 因此零售业自身也存在“金融危机”。 3.中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五
采购管理
库存管理
物流管理
经营管理
采购管理
购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方 式来降低购货成本
1.直接向工厂购货方式。
2.统一购货方式。
3.辅助供应商减少产品成本方式。
库存管理
存货环节 采取建立 高效运转 理
在运输环 节，沃尔 玛自身拥 有车队， 有效地降 低了运输 成本
格兰仕简介
格兰仕集团是一家定位于“百年企 业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺 德、中山拥有国际领先的微波炉、空调 及小家电研究和制造中心，在中国总部 拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、 首尔、北美等地都设有分支机构。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 成本领先战略分析 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
差异化战略分析
二、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和 乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽 视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目 标顾客的所在地。