波特三大竞争战略的典型企业分析

加大科技投入力度，提高信息管理技术
技术进步带来成本优势和差 异化优势的巨大变化。连锁经 营这种新型零售业态的出现， 是零售产业的又一次革命，这 种现代流通技术，逐步取代传 统流通模式，是现代商业的基 本发展趋势。
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应 商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否 需要供货。这种将供应链的上家与下家也 纳入企业信息系统服务对象的理念，是我 国大部分企业所具备的。目前，我国很多 企业实现了基于ERP的信息发布，使得合 作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向 物流流程的协作则非常少见。
差异化战略分析
总之，在差异化竞争战略的引领下，基 于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异 化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和 包装差异化，销售区域选择差异化、终端导 购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上 市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是 浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地 区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾 齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元， 正朝大中型企业迈进。
沃尔玛里程碑
至今 沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。 沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元 沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
1995年
1991年
成本领先战略
展望未来
2012年2月底，沃尔玛中国宣布，将增加对电子 商务大亨1号店的投资规模，拟将其持有股份增至 近51%。沃尔玛在中国市场“触网”的决心可见 一斑。
展望未来
沃尔玛的这一举措开创了超市经营 与电子商务相结合的新的经营模式， 大大节省了人员、店面、能源等方 面的费用支出，从而更好地凸显出 成本领先战略的优势，预示着新超 市经营时代的到来。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
差异化战略
差异化战略
所谓差异化战略，是指企业向顾 客提供的产品和服务在行业范围内独 具特色，这种特色可以给产品带来额 外的加价。如果一个企业的产品或服 务的溢出价格超过因其独特性所增加 的成本，那么，拥有这种差异化企业 将取得竞争优势。
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
成本领先战略分析
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企 业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格 构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波 炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领 先战略是其发展壮大的战略组合中的重要— 环。
中国零售业存在的问题
1.中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一
采购管理
库存管理
物流管理
经营管理
采购管理
购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方 式来降低购货成本
1.直接向工厂购货方式。
2.统一购货方式。
3.辅助供应商减少产品成本方式。
库存管理
存货环节 采取建立 高效运转 的配送中 心以保持 低成本存 货
物流管理
在运输环 节，沃尔 玛自身拥 有车队， 有效地降 低了运输 成本
提高企业规模化程度 走规模经济的道路 大力发展现代物流 降低流通成本
明确基本竞争战略
沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本 领先战略的正确运用。沃尔玛确立了成本领先的竞争战略， 并进行了正确实施。我国众多零售企业既不是低成本控制 者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。不仅是沃尔玛、 家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战 略和强有力的竞争态势获取竞争优势，国内零售企业应尽 快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施， 增强自己的竞争优势。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员 工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千 万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、 加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英 国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼 加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。 沃尔玛于1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广 场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种 业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等， 在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在 中国的经营始终坚持本地采购。
格兰仕简介
格兰仕集团是一家定位于“百年企 业 世界品牌源自文库的世界级企业，在广东顺 德、中山拥有国际领先的微波炉、空调 及小家电研究和制造中心，在中国总部 拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、 首尔、北美等地都设有分支机构。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 成本领先战略分析 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
控制管理费用，力求节俭
虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票 在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世 界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高 层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其 成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企 业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”， 办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广 告费用一掷千金。中国零售企业应认真借鉴沃尔 玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制 管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。
经营管理
日常经费管理环节进行严格控制 --节俭
办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰 店铺装修尽量简洁 商品采用大包装 减少广告开支 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。
沃尔玛成本领先战略的成功应用对 中国零售业的启示
明确基本竞争战略
加大科技投入力度 提高信息管理技术 缔结战略联盟 以供应链的整体优势 参与竞争 控制管理费用 力求节俭
一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。（接下 页）
中国零售业存在的问题
（接上页）如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致 信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒
塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，
实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放 消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”， 因此零售业自身也存在“金融危机”。 3.中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
提高企业规模化程度，走规模经济的道路
我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和 企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企 业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效 益。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本 高,难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响 企业竞争力。因此，国内零售业要想在竞争中得 到生存和发展，就必须稳步扩大规模，逐步实现 规模经营和规模效应。从而降低采购成本，提高 商品的价格优势。
战略管理
波特三大竞争战略的典型企业分析
学号： 班级： 姓名：
目录
总述 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 总结
总述
竞争战略
成本领先 战略
差异化战 略
集中化战 略
格兰仕微 波炉
沃尔玛
贝因美
格力空调
EMC集团
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略:也称低成本战 略，是指企业努力发现和挖掘其 所有的资源优势，通过在内部加 强成本控制，在生产、销售、研 究开发、服务和广告等领域内把 成本降低到最低限度，成为行业 中的成本领先者的战略。
差异化战略分析
二、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和 乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽 视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目 标顾客的所在地。
差异化战略分析
三、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保 健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面， 开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家 庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移 默化树立品牌形象
沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销 售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重 人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性 员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自 中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级 管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了 “沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女 性的职业发展。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元 人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色 的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和 慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超 过2,550万元的物品和资金。
旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要
务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间 后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机 器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。 2.受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投
资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，
大力发展现代物流，降低流通成本
国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、 强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地 位，被动地接受生产、销售服务。大多数企业将 仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物 流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物 流活动进行系统规划和统一运作与管理。由于物 流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战， 且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使 整个系统的运作效率低下。
裂。很多中国零售业没有败给竞争对手，而是败给了自己。
分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这 是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种 左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳 开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达 2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业 榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最受赞赏 的企业”和“最合适工作的企业”之一。