基本竞争战略(波特三大一般性战略)

合集下载

波特提出的竞争性战略有什么

波特提出的竞争性战略有什么

基本竞争战略概述基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

[编辑]成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;咨询工具案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

迈克尔·波特:经典流行的三大通用战略(建议收藏)

迈克尔·波特:经典流行的三大通用战略(建议收藏)

迈克尔·波特:经典流行的三大通用战略(建议收藏)广义上讲,三大通用战略可以单独使用,也可以综合使用,巩固企业的长期防御地位,在行业中赶超竞争对手。

这三大通用战略可以应对五大竞争力,为企业赶超行业内的其他对手做好准备:1.总成本领先战略;2.差异化战略;3.集中战略。

有时候企业可以成功运用多项通用战略,设定基本目标,但这种做法比较罕见。

实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。

一旦企业的主要目标是实现多种通用战略,相关的组织安排和支持就会分散。

实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。

在某些行业里,行业结构决定了所有企业都能获得高回报率,而在有些行业中,即使获得说得过去的利润,也需要企业全心全意投入,集中精力实现某一战略。

01总成本领先战略我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。

经验曲线于20世纪70年代日益流行,它成了企业普遍采用的一大战略,主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。

总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施,通过经验积极降低成本,严格控制成本和管理费用,避开次要客户,在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。

企业管理层需要高度关注成本控制。

在实施总成本领先战略的过程中,取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素,哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。

就算行业内的竞争力很强大,只要企业的成本较低,就能获得高于平均水平的回报率。

成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。

在与竞争对手展开较量的过程中,企业成本低意味着就算自己利润不高,也能有保底的回报。

低成本优势让企业有能力对抗强势的买方,即便买方施压降价,也不会影响企业本身;而那些效率不高的竞争对手,则会在这个过程中受到打击。

低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难,就算投入要素成本增加,企业也有回旋的余地。

产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。

迈克尔·波特竞争战略五大要点

迈克尔·波特竞争战略五大要点

这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。
2、三大一般性战略
竞争战略的第二个中心问题是:企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报。
迈克尔·波特五力模型
迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”,也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位,更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》)
公司的价值链,进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连,构成一个产业的价值链。
4、钻要的角色。因此,波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。针对这个主题,波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括:
产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角。产业集群无论对经济增长,企业、政府和其他机构的角色定位,乃至构建企业与政府、企业与其他机构的关系方面,都提供了一种新的思考方法。
产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了企业和单一产业的边界,着眼于一个特定区域中,具有竞争和合作关系的企业、相关机构、政府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考经济、社会的协调发展,来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群,考虑临近地区间的竞争与合作,而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。

波特三大一般性战略

波特三大一般性战略

基本竞争战略(重定向自波特三大一般性战略)基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)[编辑]简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

[编辑]成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。

波特三大竞争战略

波特三大竞争战略

波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。

在知识经济时代,信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。

正在和必将改变以往的竞争格局,知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。

专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy),也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。

虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。

这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。

专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并—一列举。

波特认为,三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了“打低成本牌”的资本。

全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。

而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。

一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

波特的基本战略

波特的基本战略

波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力,从而获取更高的市场份额和盈利能力。

波特提出了三种不同的基本战略:成本领先战略、差异化战略和专注战略。

成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施,尽可能地降低生产成本,从而可以在市场上提供相对较低的价格,吸引更多的消费者。

成本领先战略的优势在于,企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额,同时保持相对较高的利润率。

成本领先战略的风险在于,如果企业不能保持低成本的生产方式,其优势将会被其他企业所超越。

差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式,使其在市场上与竞争对手区别开来。

差异化战略的优势在于,企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者,提高其品牌价值和市场份额。

差异化战略的风险在于,如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求,其优势将会被其他企业所超越。

专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务,集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。

专注战略的优势在于,企业可以通过专注于某一领域,提高其在该领域的专业知识和技术能力,从而提高市场竞争力。

专注战略的风险在于,如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位,其优势将会被其他企业所超越。

总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力,从而获取更高的市场份额和盈利能力。

成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。

企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略,从而在市场竞争中取得优势。

基本竞争战略:成本领先战略、差异化(价值)战略、聚集战略

基本竞争战略:成本领先战略、差异化(价值)战略、聚集战略

基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的,分别为:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

其他技能及资源企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。

成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。

波特三大竞争战略

波特三大竞争战略

集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势,而且充分地 显示了10多年来,该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩,那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻,贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍 认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并 达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地);进一步地,格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时,大家电的竞争 较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育, 生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略,把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年,当不少厂家都在为产品的出路犯难,甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候, 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品--“数码2000”, 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计,受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎,掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此,该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品,历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验,不仅功能 卓越、外观精美,而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明:面对空调市场混乱无序的竞争,一 贯坚持集中化经营的格力,不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格,成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家,

波特的一般竞争战略

波特的一般竞争战略


产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价,因 为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高 质量原料和争取顾客支持等工作。 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异 化所造成的较高价格。同时,顾客对差异化所支 付的额外费用有一定支付极限,当超过这一极限 时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更 有竞争力。 企业要想取得产品差异,有时要放弃获得较 高市场占有率的目标,因为它的排他性与高市场 占有率是矛盾的买者 争取供应商的过程 与潜在进入者的竞争 与替代品的竞争
成本领先战略的缺点
取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进 的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生 产率,在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损 等方面也需进行大量的预先投资。 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破,使企业过 去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势,并给竞争 对手造成以更低成本进入的机会。 将过多的注意力集中在生产成本上,可能导致企业忽视 顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴 趣。 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备,提高了 退出障碍,因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至 采取排斥态度。
成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施,在经验基
础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度减少研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理 方面加强成本控制,使成本低于竞争对手,获得同行业平均水平以上的利润。 差异化战略又称标歧立异战略,是指企业凭借自身的技术优势和管理 优势,将所提供的产品或服务标歧立异,形成一些在全产业范围中具有独特 性的东西,比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售 上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,在消费者心 目中树立起不同一般的良好形象。 集中战略又称目标集聚战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的 目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成 本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,而集中战 略选择产业内一种或一组细分市场,提供满足特定用户需求的产品和服务, 以寻求成本优势(成本集中)或差异化(差异化集中)。

波特的三种企业竞争战略介绍

波特的三种企业竞争战略介绍

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。

专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并一列举。

波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率,缺少资本投资,从而削弱了"打低成本牌'的资本。

全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。

而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势,更会有同样的问题。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。

一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域,对全球企业发展和管理理论研究的进步,都做出了重要的贡献。

波特基本竞争战略

波特基本竞争战略

波特基本竞争战略
波特基本竞争战略指的是麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的三种基本的竞争战略,包括成本领先、差异化和专注战略。

第一种是成本领先战略,它的核心是通过在生产、采购、物流等方面的高效运作,以及规模经济效应等手段,不断降低企业的生产成本,使产品价格具有竞争力,从而在市场中取得优势地位。

这种战略适用于市场需求大、产品同质化程度高的行业,如零售、超市等。

第二种是差异化战略,它的核心是通过创新、研发等手段,让产品在质量、功能、服务等方面与竞争对手不同,从而吸引目标客户群体,获得高利润。

这种战略适用于市场需求变化快、顾客对品牌和质量有高度认知的行业,如高端电子产品、奢侈品等。

第三种是专注战略,它的核心是专注于某一细分市场,通过深耕细作、了解目标客户需求、提供个性化服务等手段,从而在小而专注的市场中建立优势地位,获得高利润。

这种战略适用于市场需求分散、竞争激烈的行业,如手工艺品、高档餐厅等。

以上三种战略并非孤立的选择,企业可以根据自身情况和市场需求进行相应的组合和调整,以达到最佳的竞争效果。

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出.基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略.企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围.这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消.(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。

3.成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗; (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。

波特三大一般性战略

波特三大一般性战略

波特三大一般性战略
战略管理理论与实践在不断的商业探索中,战略理论和战略实践都得到了逐步的发展和完善,而品牌定位正是其战略定位的外在体现,代表了其探索的印迹。

企业品牌定位出于何种考虑,品牌升级是否有章可循,未来怎么做才能保持较大的竞争优势,这些都是值得深刻思考的问题。

基于此,战略管理学家迈克尔·波特(Michael E.Porter)提出了经典理论:三大一般性战略分析工具,从而对企业的品牌定位进行科学分析和研判,提出合理化的发展建议。

美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》(《Competitive Strategy》)一书中首次提出了决定企业盈利能力的五种竞争性力量(新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争,即五种力量模型),在对五种力量进行详细分析的基础之上,波特进一步提出了可以运用于企业实践的三大一般性战略:总成本领先战略(Overall Cost Leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚焦战略(Focus)。

总成本领先战略也称为低成本战略,即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。

差异化战略,即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高
竞争优势。

目标聚焦战略是指企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列或某一特定区域和市场。

波特认为,这三大战略是每一个公司必须明确的,徘徊其间的公司会处于不利的战略地位,几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三大一般性战略靠拢。

波特的一般竞争战略

波特的一般竞争战略

成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品,从而 价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商 时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最 优惠的产品。
成本领先战略的实现
对手成本的确定 :
降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更 高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径,找到了不但不 必损害差异化的形象,而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。
CASE 美国西南航空公司
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省 油的波音737飞机等措施,使得设备标准化,降低了零件的库存成本,并 使维修人员和飞行训练减至最少,从而有效地降低了成本。而公司基本上 不设枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间只有55分钟。公 司虽仅对有限的城市提供服务,但它在这些城市之间提供大量的航班,竞 争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞 争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。
不管采用那种分类法,问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得 产品确实有差别。
企业的差异化
产品差异化 产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中 最常见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。
渠道差异化 不拘泥于本行业现有的渠道模式,根据自身实际情况采用合适 的渠道,可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方 便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合 作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。
波特的一般差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性

【战略】基本竞争战略波特三大一般性战略

【战略】基本竞争战略波特三大一般性战略

【关键字】战略基本竞争战略简介基本比赛战略是由美国著名的战略提出。

基本比赛战略有三种:、、。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

要么把到比比赛者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他比赛者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于混乱、组织安排缺失、冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)1.成本领先战略的类型也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的低于的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取比赛优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略;(3)材料节约型成本领先战略;(4)人工费用降低型成本领先战略;(5)生产创新及自动化型成本领先战略;2.成本领先战略的适用条件与组织要求(1)现有比赛企业之间的价格比赛非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)低成本的分销系统。

3.成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:(1)抵挡住现有比赛对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成;(5)树立与替代品的比赛优势。

三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略

三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略  、集中化战略

业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略,可用于企业竞争战略。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

竞争压力会随着市场的发展而增加,一旦行业进入了成熟期,就只有两个竞争战略会产生竞争优势:低成本和差异化。

(一)成本领先战略又称为低成本战略,指企业通过加强成本控制,在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本,是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平,从而成为行业中的成本领先者。

【提示】成本领先战略的概念性难题:(1)只聚焦于内部措施而不是市场需求,内部措施只针对重要的市场份额,而不是成本领先中所指的所有市场份额;(2)该战略假设只有一家企业,如果全面的成本领先战略适用于整个行业,则只有一家企业通过成本领先获得成功,但实际情况并非绝对如此;(3)该战略假设低成本意味着较低的产品定价,而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战,采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。

(二)差异化战略差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别,以获得竞争优势而采取的战略。

这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。

差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。

因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题:(1)波特认为差异化产品总能以高价出售。

但是,为了增加市场份额,差异产品可能采用与竞争产品一样的售价;(2)在竞争对手的选择上难以作出决定:应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁?他们是否为其他细分市场服务?他们是否在同样的基础上竞争?(3)对差异化的来源难以定论:包括企业所提供的产品及服务的所有方面,而不仅仅指产品。

(三)集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

基本竞争战略
波特三大一般性战略
简介
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本领先战略(Overall cost leadership)
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:
(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略;
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略;
(5)生产创新及自动化型成本领先战略;
2.成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低;
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。

3.成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;
(5)树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括:(1)降价过度引起利润率降低;
(2)新加入者可能后来居上;
(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。

差异化战略(Differentiation)
1.差异化战略的类型
所谓差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。

这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本的途径:(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

(4)形象差异化战略
2.差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:
(1)具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;(7)各种销售渠道强有力的合作。

3.差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。

这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。

企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险:
1.可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;
2.用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;
4.过度差异化。

集中化战略(Focus)
1.集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体,某种细分的产品线或某个细分市场。

具体来说,集中化战略可以分为产品线集中化战略,顾客集中化战略,地区集中化战略,低占有率集中化战略。

2.集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件,采用集中化战略是适宜的:
(1)具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品;
(2)在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略;(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场;
(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在:
(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标;
(2)将目标集中于特定的部分市场,企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做到“知彼”;
(3)战略目标集中明确,经济效果易于评价,战略管理过程也容易控制,从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在:
(1)由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场,当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时,就会发现这部分市场对产品或服务需求下降,企业就会受到很大的冲击;
(2)竞争者打入了企业选定的目标市场,并且采取了优于企业的更集中化的战略;
(3)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加,使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略,即被夹在中间。

这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。

夹在中间的公司几乎注定是低利润的。

除非产业结构非常理想,并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。

然而,产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距,夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手,会失去大量的低价格偏好客户,而对于高利润业务,又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司,最终只能寻找市场空隙,在夹缝中生存。

夹在中间的企业是不折不扣的二流企业,其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。

拉克航空公司是一个典型的例子,它最初在北大西洋市场,采取不提供不必
要服务的非常明确的成本聚集战略,其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。

然而,一段时间后,拉克航空公司又开始提供不必要的花样,增设新的服务,开设新的航线。

这种变化使原有形象受损而变得含糊不清,使服务和交货系统由优变劣。

结果是灾难性的,拉克航空公司最终破产了。

三种基本战略之间的区别。

相关文档
最新文档