授权的原则与方式

授权
所谓授权，就是在组织系统内部，领导者 将组织和人民赋予自己的部分职务权力授 予下级行政机关或职能机构，以便下级机 关能够在上级的监督下自主地行动和处理 行政事务，从而为被授权者提供完成任务 所必需的客观条件。
授权的含义包括三个方面： 1、委派任务； 2、委任权力； 3、明确职责。
授权的原则
给我权 利吧
第四节 授权的原则与方式
职权（authority）是指在一个管理职位上所 拥有的权利。
性质： 1 随职位而来 2 有明确的权利范围 与个人因素无关
职位与权利失去平衡的类型
一 因个人魅力， 而取 得比原由职权还大的权利
俄罗斯总统普京凭借果敢 的判断、强硬的作风以及 出众的个人魅力在俄罗斯 民众中的支持率一直居高 不下，许多俄罗斯人欣赏 他的才干、气质、风度， 而他的特工背景、青春体 魄和率直性情，也许正是 这些特质让生活在超级大 国回忆中的俄罗斯人可以 看到过去曾经辉煌的影子。
要嫁就嫁普京那样的人
我的男友打了一场架 打得遍体鳞伤
喝得酩酊大醉又沉沦毒海 他简直令我无法忍让 我把他逐离我的身旁
我如今想要一个像普京的人 昨天我在新闻上看到了他的身影 他说，这个世界正处于十字路口
他是那么具说服力 使我下定决心想要
一个像普京的人 一个像普京强而有力的人
一个像普京不酗酒的人 一个像普京不使我伤心的人 一个像普京不会舍我而去的人
不充分授权
也称为特定授权或刚性授权，是指上级行政 主体对于下属的工作范围、内容、应达成的 目标和完成工作的具体途径等都有详细规定， 下级行政主体必须严格执行这些规定。
制Leabharlann Baidu授权
又叫复合授权， 是指上级行政主体将 某项任务的职权分解 授给两个或多个子系 统，使子系统之间产 生互相制约的作用， 以免出现疏漏。
第五，考绩原则
即领导者授权后，就 要定期对下属进行考 核，对下属的用权情 况给予客观的评价， 并与下属的切身利益 结合起来。
第六 不越级授权
何种工作可以授权：
1、风险的大小、责任有多重、权利有多大：财 政预算，涉及来年部门运作资金，一旦出错，影 响很大，所以风险很大，不能授权。
2、任务的性质：日常运作 如每日的存货报告 及盘点辅助正常运作的事务
第一，适当原则， 即为达到某一 目标，而通过 一定程序进行 的一定限度内 的授权。
第二，责任原则
即授权的同时要明 确下属的责任，也 就是带责授权。
第三，可控原则
即授权不仅要适当， 还要可控。
第四，信任原则
即领导者对将要被授 权的下属一定要有充 分的了解和考查，一 旦授权就要对下属给 予充分信任即“疑人 不用，用人不疑”。
二 下属担当着上司的角色
自称“河北第一秘” 的原河北省国税局局 长李真，是一个带有 传奇色彩的人物，5 年间由一般职工升到 厅级干部，33岁就走 上了正厅级领导岗位， 还曾被列为国家税务 总局和河北省人民政 府双料后备领导干部。
三 幕后指挥
慈喜太后垂帘听政， 其间两度引退，三次 垂帘，立时47年
书面授权
是上级领导利用文字 形式对下属 工作的 职责范围、目标任务、 组织情况、等级规范、 负责办法与处理规程 等进行明确规定的授 权形式。这种授权形 式适合比较正式与长 期的任务。
正式授权
是领导主体根据法律规定并按照法定 程序所进行的授权活动，即下属行政 人员根据其合法地位获得相应职权的 过程。
弹性授权
又称动态授权， 是指在完成任务的不 同阶段采用不同的授 权形式。
如采购文具下属专长，不妨让他负责，发挥所长。 制定办事守则，关系到整个部门的运作和其他
部门的协调问题，不是下属可以应付的， 有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行
纪律等比较敏感，任何一个下属去做都可以服众 处理工作危机：活动紧急时的商品调动
为什么不愿授权？
1、缺乏信心: 对下属的工作能力
存疑，认为自己做的最 好，不放心下属去处理， 督导人员应该放弃完美 主义，将水平降低到可 以合理和接受的程度， 让下属去处理，也可在 分配目标时，多花时间 去指导和控制其工作。
2、害怕挑战
取代自己、对自己造成 威胁，每人都有专长， 下属做得好是好事，这 样企业会更好的工作， 而你的工作是管理不是 生产，如巴士司机和巴 士站的站长。
非正式授权
是指无法律特别规定 或组织体系之外的非 程序性授权，带有随 机性，因机遇与需要 而定，往往是临时性 的。
充分授权
也叫一般授权，是指上级行政主体在下达 任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性 工作。
充分授权又可分为三种情况：一是柔性授 权，即上级领导者仅对工作安排给出一个大纲或轮 廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。 其二是模糊授权，即授权者只讲明工作所要完成的 任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项 与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径。 三是惰性授权，即上级领导者将自己不愿意处理的 纷乱繁琐的事务交给下属处理，其中也可能包括领 导者本身也弄不清楚如何处理
3、失去控制
习惯对部门内的大小 事情都清楚，担心放 权后失去控制，同时 不能立即答复上级的 查询，如果上级查询， 大可这样回答“我已 经指派某某负责，我 可以向他查一查，然 后立即向你报告。”
4、效率假象
时间 工作的准确性
5、没合适的人授权
口头授权
上级领导利用口 头语言对下属所做的 工作交代，或者是上 下级之间根据会议所 产生的工作分配。这 种授权形式一般适合 于临时性与责任较轻 的任务。