哈佛史上五大必读销售管理文章

哈佛史上五大必读销售管理文章（摘要版）——整理自哈佛商业评论中文网是什么造就了优秀销售员 (1)价值主张：打动你的企业客户 (3)销售的关系网战略 (5)做成大买卖 (7)煽动式销售 (9)是什么造就了优秀销售员作者:戴维・迈耶（David Mayer）赫伯特・格林伯格（Herbert M. Greenberg）50%的保险业务代表会在第一年离开公司，80%会在头三年内离开，这给保险公司造成了无法估量的损失。

在作者1964年发表本文之前30多年间，保险业就开始投入巨资进行研究，试图解决高离职率问题。

然而，糟糕的局面一直没有得到改观。

本文作者认为，问题的症结在于，公司根本不知道为什么有些人能把东西卖出去，而有些人却不能。

企业显然需要有更好的方法来甄选销售人才。

为此，作者进行了长达7年的实地研究，结果发现一名成功的销售员至少必须具备两种基本素质：同理心和自我驱动力。

所谓同理心，就是指设身处地，想顾客所想，这样才能把产品或服务推销出去。

这是优秀销售员应该具备的一种核心能力，因为一旦顾客感受到销售员的同理心，就会提供有价值的反馈，从而推动交易的达成。

自我驱动力同样重要。

在自我驱动力的作用下，销售员渴望并需要实现销售。

他这么做不是为了赚钱，而是觉得自己必须完成销售；而顾客的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。

在自我驱动力强的销售员看来，销售的成功会大大提升他的自我认识。

虽然同理心和自我驱动力是相对独立的，但是，作为销售能力的决定因素，它们之间又是相互作用、相互强化的。

为什么企业总是聘用销售能力欠佳的销售员呢？作者认为，问题出在十分盛行的能力倾向测试上。

这种测试之所以没有什么成效，主要有四个基本原因：测试关注的是兴趣，而不是能力；测试结果可能存在很大的"虚假性"；测试偏向于群体一致性，而不是个体的创造性；测试试图分离出一个人的局部特质，而不是揭示其整体动态个性。

如果绕开特质因素，直接考察对销售能力至关重要的核心素质--同理心和自我驱动力，能力测试的种种弊端就能得到克服。

因此，作者认为，从同理心和自我驱动力这两种基本素质来衡量一个人的销售能力，是预测销售成功的有效方法。

作者还指出，企业在工作经验的重要性方面存在着误区。

他们认为，一个人是否符合特定岗位的具体要求，很容易就能从履历中看出来，或者衡量出来。

但是，一个人是否具备基本销售素质，是不那么容易看得出来的。

不管一个人要销售的是什么，只要拥有了基本销售素质，他几乎总能够把东西卖出去。

所以，在挑选销售员时，企业真正要考虑的问题是"这个人是否拥有成功销售所必需的基本内在素质"，而不是他是否拥有相关经验。

最后，作者讨论了培训的作用。

企业普遍存在的情况是，企业投入巨资对员工进行培训，但成效往往甚微。

这是为什么呢？作者认为，多数情况下，这并不是培训师或培训项目本身的过错，而是因为企业没有选对参加培训的人。

总之，挑选那些拥有同理心和自我驱动力的人，可以在一定程度上帮助行业解决一个最紧迫的问题：如何降低员工离职的高昂成本，挑选出真正优秀的销售人才。

价值主张：打动你的企业客户作者:詹姆斯·安德森（James C. Anderson）詹姆斯·纳鲁斯（James A. Narus）沃特·范罗苏姆（Wouter van Rossum）近年来，"客户价值主张"已成为企业市场中最流行的名词之一。

然而，关于客户价值主张的组成要素--或者说哪些内容使得价值主张具有说服力--人们的看法不尽相同。

虽然大多数价值主张都宣称能为客户节省费用，带来种种好处，但都没有什么证据。

供应商若不能证明自己的说法，客户很可能会将它的价值主张视为营销中的夸夸其谈。

过去两年中，本文作者在欧洲和美国进行了管理实践研究。

文中，他们根据几家工业品供应商的最佳实践，提出了一种系统化的方法，使公司能够针对目标客户制定价值主张，并集中精力为客户创造价值。

作者认为，供应商制定"价值主张"的方法通常有如下三种：罗列全部优点当需要制定客户价值主张时，大多数经理们只是将自己认为产品可能给目标客户带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。

使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。

然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：经理们声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。

宣传有利差异点这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。

供应商必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求公司对次优替代品了如指掌。

然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果对客户需求和偏好缺乏深入的了解，供应商可能会将工作重点放在那些对目标客户价值较低的差异点上。

突出共鸣点想要提供这样的客户价值主张，供应商必须抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在沟通中表明自己十分了解客户的业务重点。

这种价值主张与宣传有利差异点存在两大不同之处：首先，它不主张多多益善，只在客户最看重的因素上竞争；其次，这种价值主张中可能会包含一个相似点。

作者以实耐格公司和鹰图公司为例，说明了如何制定突出共鸣点的客户价值主张。

然而，仅仅制定一个有效的价值主张还不够，企业必须能够证明和展示自己的价值主张。

鹰图公司和罗克韦尔自动化公司，运用"价值文字等式"来具体证明价值主张，而GE水处理公司和斯凯孚美国公司则运用"价值计算器"向潜在客户提前展示自己公司产品所具有的价值。

最后，企业还必须记录下各个客户购买自己公司产品后所节省的费用和增加的利润，这样才能让潜在客户彻底信服。

奎克化学公司在这方面做得比较出色。

合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献。

文中举了一个有趣的案例，讲述了某个树脂供应商如何通过巧妙地调整自己的价值主张，让客户心甘情愿接受了自己的高价位新产品。

有些经理认为，客户价值主张就是公司营销部门为了印制广告促销材料而设计的溢美之词。

这种短视的观点忽视了价值主张在为公司创造卓越业绩方面所起的重要作用。

制定合理的价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。

事实上，客户价值主张既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础。

因此，让客户价值主张具有这种作用不仅仅是营销管理人员的任务，公司高管以及综合管理人员对此也责无旁贷。

销售的关系网战略作者:图巴·乌斯图纳（Tuba ustuner）戴维·戈德斯（David Godes）从事销售工作的人都认为，社会网络至关重要：你的人脉越广，你的潜在销售对象就越多，最终，你的销售量也就越大。

虽然这种观点有一定道理，但它过于简单化了。

不同类型的网络会产生不同的结果，因此，如果销售人员了解各种网络之间的细微差别，就能取得比竞争对手更出色的业绩。

销售人员的工作在销售流程中是不断变化的，每个阶段都需要特定的能力。

我们可以将销售流程视为4个各自独立的阶段：发现潜在客户、赢得潜在客户的支持、创建解决方案、达成交易。

第1个阶段的成功取决于销售人员能否通过自己公司之外和整个市场上的各种关系人，准确而及时地获得商机方面的信息。

在第2个阶段，销售人员需要绘制一张潜在客户的组织结构图，确保同关键的决策人进行接触与会谈。

在第3个阶段，销售人员为了赢得客户，会专门针对客户独有的业务问题找出解决方案；销售人员必须大力依靠自己组织内部的专业知识。

在最后一个阶段，销售人员的工作是尽可能打消客户的疑虑，因此，销售人员常常需要动用在以前的销售中建立的人脉关系才能达成交易。

在销售的4个阶段中，社会网络都起到非常重要的作用。

如果我们要想在销售流程中充分地运用好网络，就必须对销售人员的网络进行系统化管理。

解析社会网络大多数销售人员都是在4种网络内部建立人脉关系，这些网络分别为：潜在客户网络、客户网络、市场网络、组织内部网络。

通常，管理者只是从直接关系人的数量上去看待网络。

但是，有的人虽然交际甚广，却不一定拥有一个高效的网络，管理者还应该注重关系人的密度--销售人员的各个关系人认识的是同一群人，还是众多互不相识的人？有关专家认为，稀疏的网络更有利于获取独一无二的信息，而密集的网络更适用于在协调时提供帮助。

将网络与任务相匹配如果销售人员和管理者了解网络的运作方式，他们就能正确地为销售的每个阶段选定最有效的网络类型，并采取必要的措施来建立这种网络。

在销售流程的第1个阶段，多样化的市场网络对寻找新的潜在客户最为有效。

在第2个阶段，为接触到决策者而在潜在客户公司中培育网络，能帮助销售人员赢得支持。

第3个阶段是协调阶段，销售人员需要将自己组织内部网络中的关系人联络起来，这样他们就会携手合作，为潜在客户遇到的问题设计解决方案。

在最后一个阶段，为了达成交易，销售人员需要从客户网络中找到能够为自己的良好声誉提供证明的关系人。

为管理者制定基于网络的销售战略在明确了网络的重要作用后，公司该如何制定相应的战略来保证网络被运用到公司的销售中，并尽可能让网络发挥最佳效用？有3个杠杆可以利用--销售队伍结构、薪酬、技能拓展。

调整销售队伍的结构，包括建立解决方案团队、跨职能团队等，可以提高网络的效率；设计合理的薪酬计划，可以提高销售人员的网络管理技能，并最大限度地从网络中获取资源；对员工进行与网络相关的培训，可以帮助公司转变为具有网络意识的组织。

一旦你了解了销售流程中的4个不同阶段，你就会清楚地知道，特定的网络类型适用于特定的任务。

当然，培育所有这些关系网并不容易，但为此付出时间与精力的销售人员会获得巨大的优势。

做成大买卖作者:本森·夏皮罗（Benson P. Shapiro）罗纳德·波斯纳（Ronald S. Posner）如今，许多公司都会面临复杂的大型销售任务，比如，向客户出售价格高昂的设备和成套系统，与其他公司进行并购，出售公司或子公司，等等。

其中有些销售可能需要多年时间才能最终完成，有些销售可能令买方多年的工作程序、政策和流程都受到影响。

对于这样的大宗销售，公司显然需要精心规划和投入大量的资源，好在大宗销售所带来的潜在巨额利润，为这种付出提供了理由。

而在这篇首次发表于1976年的文章中，作者所介绍的一套环环相扣的8步流程，更是为从事大宗销售的公司提供了有章可循的系统方法。

这套系统方法，被作者称之为"战略性销售"，它强调了完成销售和建立客户关系的双重目标，摈弃了强买强卖的短视行为，提倡销售人员为建立与客户的稳固关系而暂时放弃不符合客户长期利益的买卖。

这是因为拥有稳固的客户关系的公司将获得明显的竞争优势：买方对于大宗采购往往会持谨慎的态度，一般不会轻易更换供应商，除非万不得已（比如双方关系变得令人无法忍受，或者成本显著增加）。