营销短视症
营销近视症
营销近视症：战略视角下的自我救赎在市场经济的大潮中，企业营销策略的制定与执行是其生存和发展的关键。
然而，随着市场竞争的加剧和利益的最大化追求，"营销近视症"这一现象逐渐浮出水面，成为制约企业长期发展的隐形杀手。
本文将深入探讨营销近视症的表现、成因以及应对策略，以期为企业的可持续发展提供战略性的视角和建议。
营销近视症的表现营销近视症（Marketing Myopia）是企业在制定营销策略时过分关注即时利益而忽略长远发展的现象。
这种短视行为主要表现在以下几个方面：1. 短期业绩的追求：企业将营销目标聚焦在短期销售和利润上，而非品牌长期价值和市场份额的稳定增长。
2. 市场需求的误解：忽视市场和消费者需求的深层次变化，仅仅满足于当前的市场需求，不进行长远的需求预测和分析。
3. 产品导向的误区：企业关注点过于集中在产品本身的功能和性能上，而忽略了产品如何更好地满足市场和消费者的变化。
4. 创新能力的缺失：在追求短期利益的同时，忽视了技术创新和市场创新的重要性，导致企业长期竞争力的下降。
营销近视症的成因营销近视症的成因是多方面的，既有企业内部的原因，也有外部环境的影响：1. 企业文化和价值观：企业过于强调短期业绩，导致员工在日常工作中只重视眼前利益，忽视长远发展。
2. 市场竞争压力：激烈的市场竞争迫使企业不得不关注短期业绩，以保持市场地位和股东满意度。
3. 快速变化的市场环境：市场环境的快速变化使得企业难以进行长远规划，转而聚焦于短期内能够看到成效的策略。
4. 管理层视野的局限性：管理层的视野和经验可能限制了企业的长期战略规划能力，导致营销近视症的产生。
应对策略要治疗和避免营销近视症，企业需要从战略层面进行深刻的反思和调整：1. 树立长期发展观：企业需要确立长期发展的战略目标，将眼光放远，从而指导营销策略的制定和执行。
2. 深入理解市场需求：通过深入的市场研究和消费者分析，预测和把握市场需求的长期变化，以满足未来市场的需求。
营销短视症(3)
营销短视症（3）如果管理者视自己为能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。
但他们如果偏狭地局限于严格的产品导向，把自己视为能源业也是不够的。
他们必须把满足顾客的需求作为公司的任务，而不是寻找、精炼或者销售石油。
一旦他们真的认为自己的业务就是满足人们的运输需要，没有任何东西能够阻止他们创造巨大的增长。
创造性破坏因为说起来容易做起来难，我们还是讲明白这种思维涉及的内容和结果为宜。
我们从业务的源头(客户)开始。
可以看出，驾车人非常讨厌买汽油带来的干扰、误时和体验。
人们实际上买的不是汽油，他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。
他们买的是继续开车的权利。
加油站就像是收税者，人们不得不定期缴费，作为用车的代价。
这就使得加油站基本上是不受欢迎的地方。
加油站也永远不会变得受欢迎或者令人愉快，只可能不那么不受欢迎，或者不那么让人不快。
要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着取消它。
没有人喜欢收税的人，即使他们非常令人愉快。
没有人喜欢半路停车去买一项虚幻的产品，即便卖主是英俊的阿多尼斯(A donis)或者诱人的维纳斯(V enus)。
由此，研制奇妙燃料替代晶以取消频繁加油需要的公司直接扑人了烦恼的驾车人展开的双臂，大受他们的欢迎。
这些公司走上了通向未来的潮头浪尖，不是因为它们创造出了技术更优越或更尖端的东西，而是因为它们满足了客户的强烈需求。
它们同时也在消除有害的味道和空气污染。
一旦石油公司认识到别的能源系统在满足客户上能做些什么，它们就会明白，它们别无选择，只能研制有效、持久的燃料(或者不干扰驾车人的提供现有燃料的方式)，就像大的食品连锁店只能进入超市业，或者真空管公司只能去制造半导体一样。
为了自身的利益，石油公司必须去毁灭自己的高利润资产。
除此之外，再多基于现有产品的如意算盘也无法挽救它们，石油公司要维持增长就必须实施这种“创造性破坏”。
我用这么强烈的口气强调这种需要，是因为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。
营销的本质
第一章：营销的本质营销的本质：吸引顾客和保留顾客。
Costco企业：优质，低价，顾客高满意度。
会员制超市，会员费为主要收入。
最高层次营销让推销变得多余，如苹果公司。
如日本的卖游戏机公司任天堂，运动型游戏机Wii，然而低级销售打广告，诸如游戏机中的战斗机。
营销满足顾客需求。
顾客需求：顾客购买你产品所满足的看不见的目的。
营销短视症：柯达胶卷。
第二章：什么是企业最核心的竞争力企业最基本的职能：创新（技术、研发）和营销。
微笑曲线：制造利润率最低，创新和营销利润率最高，如苹果和富士康。
当鱼与熊掌不可兼得时，营销更重要。
如可口可乐，麦当劳，肯德基，星巴克。
（即顾客更重要）营销是企业最核心的竞争力。
顾客即老板。
市场营销应该作为企业每个部门的核心理念，不仅仅是营销部门。
第三章乔布斯：顾客永远不知到自己想要什么。
乔布斯认为创新大于营销。
营销以顾客为中心，创新以技术为基准其三大失误：1 MAC系统电脑错失市场。
最后被微软Windows超越。
乔布斯被迫离开苹果公司。
2 拒绝退出小尺寸平板电脑。
3 拒绝退出大尺寸iPhone手机创新不需要听顾客的意见：重大变革，如从马车到汽车从一到无穷需要以消费者为中心，满足顾客的需要，实现顾客接受的创新。
顾客对产品有自己的选择权。
第四章营销理念的演变生产导向：福特汽车的T型车的单一颜色，提高效率、压缩成本。
最关心生产效率。
效率高成本低（约100多年前）产品导向：注重质量、性能、功能，把产品做到极致，以产品为中心而不是以顾客为中心。
容易犯“营销短视症”（20世纪40年代）。
索尼公司的录像带格式惨败JVC公司。
销售导向：先有产品、后有顾客。
销售人员的推销技能。
主要关注一次性交易，采用广告策略，不注重产品质量，如三株口服液。
爱多VCD,注重广告，质量却难以出众，价格高，“木桶理论”（20世纪六七十年代流行）顾客（市场）导向：企业以顾客为中心、以市场为中心。
先分析顾客的需求，再有产品，方向与销售导向相反。
营销近视症的案例洛基亚
营销近视症的案例洛基亚
如果说到近年来营销短视症所引发的经典案例，诺基亚品牌帝国的倒塌最为鲜明。
始创于1865年的诺基亚，在上世纪90年代之21世纪初，可以说是全球移动通信领域的巨无霸。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，特别是对于产品质量的绝对把控，诺基亚一度成为手机的代名词，特别是在中国市场，王者地位不容挑战。
曾经，诺基亚全球手机销售所占市场份额一度接近40%，并与100多个国家有业务合作，有7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界。
然而，即便是拥有这样庞大的品牌规模与雄厚的品牌实力，由于决策者受到营销短视症的影响，诺基亚的后续发展急转直下。
从功能手机到智能手机时代，事实上，直到2007年苹果第一代iPhone问世之前，诺基亚都是行业的引领者。
然而，对于新市场与用户的新需求，诺基亚并没有给予足够的重视与把握。
于是，塞班系统逐渐老化，ios和安卓的优势越发彰显。
与此同时，智能手机市场呈爆炸式发展，加之互联网时代的到来，诺基亚除了“硬汉”优势之外，已经被市场无情地淘汰了。
从诺基亚因为营销短视症而痛失大好局面最终导致没落的案例来说，对于产品技术固执的理念，忽略消费者的需求升级，无视新时代新技术新潮流，以及管理层面的官僚思维，加上人为地割裂了产品技术与商业营销之间的紧密关系，这一切都导致了一个品牌帝国的衰败。
不得不说，一个忽视了企业内外各种综合因素变化的企业决策者，即便拥有雄厚的底蕴与实力，也无法确保长盛久安，被无情的市场法则所淘汰，才是必然的归属。
行销短视症
2
希奧多．李維特在本文中提出了 這個著名的問題： 你究竟從事什麼行業？
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
3
思考角度錯誤的產業
石油 能源業
鐵路公司
運輸業
電影公司
娛樂業
ENTERTAINMENT
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
結果
專注在銷售而非行銷。
銷售和行銷的差異
銷售
專注在賣方的需求，以便把產品轉變 成現金。
行銷
提供產品，以及與創造、交付、消費 那個產品有關的一整套事情，來滿足 顧客的需求。
原文出自〈行銷短視症〉 21 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
４個迷思
迷思４
4
原文出自〈行銷短視症〉 22 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
相信
結果
自家公司不創新。
石油業不再創新
專注在提煉技術 任由其他產業的對手跨行競爭，進行創新。
原文出自〈行銷短視症〉 17 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
石油業不再創新
專注在提煉技術 任由其他產業的對手跨行競爭，進行創新。 擔心衝擊到自家的既有業務
錯失機會
原文出自〈行銷短視症〉 18 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
正行銷歧途 導 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen, 史考特．庫 克 Scott Cook, 泰迪．霍爾 Taddy Hall
影音：行銷短視症
原文出自〈行銷短視症〉 《哈佛商業評論》全球繁體中文版2009年6月號
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营销短视症（marketingmyopia）
《营销短视症》是Theodore Levitt教授于1960年在《哈佛商业评论》上发表的文章。
该文以众多案例说明了具有战略眼光的营销策略对于企业发展的重要性。
文章指明了失败企业的根本原因—目标导致失败，即那些制定长远目标和政策的管理者的错误决策导致失败。
由于这些人对行业前景的错误估计，或者主观地局限企业的发展空间，导致企业实施了错误的发展战略。
文章以铁路行业和电影行业为例说明了这一问题，如果铁路能将自己定位为运输业，电影能将自己定位为娱乐业，那么他们都可以走出困境。
此文阐明了一个基本哲理：事物是运动（变化）的。
我们不能以静止的眼光看待行业的发展。
任何行业都可能会从增长走向衰退，对于任何产品都可能会有替代品的出现。
企业要想在这样的环境下立于不败之地，就必须在行业还处于增长时候，保持危机感，敢于挑战自己，主动寻找新的机会。
现行营销市场的五大"短视"行为拘于传统模式认识导致了认识误区的存在，曾经被我们打败过的很多品牌又反过来再次打败我们了，前有阻力，后有追兵的无奈使中国企业的营销能力正普遍地经历着成长的烦恼--仿佛一夜之间，绝大多数企业都感觉到了营销乏术的经营难题，人们开始发现越来越不了解市场与竞争对手，越来越难以把握自己制定的战略战术是否有效，曾经似乎很明晰的营销价值体系也变得十分混乱。
敌反攻并不可怕，可怕的是抗衡的能力丧失殆尽了。
情急之下，几乎是来不及从根本查病因，就匆匆从营销行为上慌忙接招，多的是身不由己、死缠滥打的下乘招法，其中闻之最多、见之最广的，莫过于"狂降、恶炒、乱轰、谩骂、阻击"等五大急功近利的营销短视行为了。
一、狂降（价格战）首先是"狂降"。
如今市场上蝗虫般遮天蔽日的价格烽烟，早已不似最初"清仓挥泪甩卖"之流的促销小花招，投身其间的众多企业也都经历了从"凶狠地降"到"疯狂地降"的过程。
营销短视
（一）市场营销近视症的内涵市场营销近视症的内涵于1960年由美国哈佛大学企业管理学院西奥多·李维特教授提出并加以全面论述。
它指企业在经营中视野狭隘，目标短浅，只重视其产品，看不到消费者需求的日益变化，看不到市场的动态发展，不知道随着消费者需求的变化而改变自己的经营策略。
一些市场营销近视的企业认为，只要生产出物美价廉的产品，顾客就会找上门来。
“市场营销近视”的情况，50年代和60年代时期在美国铁路、汽车、石油、电子等行业的许多企业内显得特别严重。
其中包括一些曾经红极一时的企业。
二次大战后的美国，科学技术得到了迅速发展，国民经济突飞猛进。
随着产品供应的日益充足，市场迅速由卖方市场转向买方市场，人们的生活观念和市场需求也处于激烈的变化之中。
但许多企业仍然死守“产品导向”的老观念，抱着陈旧的经营方式不放，“只是对着镜子照，而没有向窗外瞧一瞧”，结果惨遭失败。
（二）市场营销近视症的主要表现 1.企业经营目标的狭隘性许多企业对自己所从事的事业任务都看得过于狭窄，从未将自己的任务看作这个事业的全部，而人为地把自己限制在一个特定的形式上，过份狭隘地看待自己的事业。
如美国的铁路运输业就是一个典型。
它们仅仅把自己看成是“铁路运输”这一特定的运输形式，而没有看到自己是从事交通运输事业。
因此，当小汽车、卡车、飞机、管道等运输手段不断完善发展起来时，他们就束手无策，眼睁睁地看到自己被排挤，更谈不上积极主动的迎接这一挑战，并借此机会来进一步发展自己。
2.企业经营观念上的目标短浅性这些企业将自己的注意力集中在现行产品上，集中主要的技术资源进行产品的研究和大规模的生产，按照陈旧的产品观念进行推销。
他们看不到消费者的需求在变化，看不到人们对产品提出的新要求，经营目光短浅。
如美国爱尔琴钟表公司自1864年成立以来，一直在美国处于最佳地位。
它主要生产高档名贵表，通过珠宝商店、大型百货商店等高级渠道销售，一直到本世纪50年代都是成功的，人称“常胜将军”。
营销近视症名词解释
营销近视症名词解释随着市场竞争的日益激烈和商业环境的不断变化，营销策略的核心已经向品牌管理和顾客关系管理转换。
然而，很多企业仍然停留在传统的营销方式上，很难适应当前的市场环境。
营销近视症就是这种现象的体现。
本文将为您详细解释营销近视症。
一、什么是营销近视症？营销近视症指企业在营销领域存在过度专注于销售且缺乏长期战略规划。
这种短视行为通常来自于企业内部的分散和缺乏协调、缺乏与客户沟通的及时而有效的方式和驱动力，以及竞争环境的强制性和不可预见性等因素。
它通常导致企业在销售成功和营销创新方面一次次失去机会。
二、营销近视症的症状有哪些？1. 过分关注瞬时利润很多企业认为最重要的是短期的利润。
瞬间获得利润的策略，在没有长远计划的情况下，只会损害企业的长期利益。
2. 忽视客户需求很多企业除了诱惑客户购买以外，没有充分了解和了解客户的需求和期望。
而这种短视的行为通常会导致客户流失和口碑下滑。
3. 对市场运作方式的错误估计只考虑瞬时利润时，企业往往会错误地估计市场的运作，无法把握市场真正的需要和发展趋势，导致企业在竞争中的江湖地位下降。
4. 主导文化固化营销团队缺乏长远战略规划和持续的创新影响到营销文化，导致企业的营销策略不断停滞，这是不利于企业发展的。
5. 长期短缺预算营销预算是企业前期计划中最重要的一部分，但是由于营销团队和企业管理层在资金分配方面的缺失和欠缺，导致企业在营销策划和实施上出现预算短缺的情况。
6. 销售变得毫无意义如果过分追求瞬时的销售，企业将流于形式，丧失目标，最终销售的商品/服务变得毫无意义，无法维持企业的竞争优势。
三、如何应对营销近视症？1. 重新审视企业的长期规划企业需要重新审视目前的营销策略并制定长期的规划。
要以实现顾客长期回报和企业长期发展为目标，重视顾客关系管理、品牌建设等方面的策略投入。
2. 建立与客户的长期关系建立起与客户的密切联系和深入了解和满足他们的需求，是实现品牌内涵和完善品牌价值的关键。
市场营销原理模拟试卷8
市场营销原理试卷（八）一、选择题1、某公司新推出的服务开始是免费推广，但是当竞争者逐步消失后将价格提升为200美元。
这种定价策略是A、撇脂定价策略B、渗透定价策略C、中间定价策略D、试销期定价策略2、某企业促销洗衣粉，买十袋打九折，这一折扣价格策略属于A、季节折扣B、数量折扣C、现金折扣D、业务折扣3、在大型折扣商店中，人们经常可以看到19、9元的皮球，299元的床上用品，这属于A、组和定价策略B、整数定价策略C、尾数定价策略D、安全定价策略4、如果潜在顾客数量大，市场规模大，应选用的销售渠道A、窄渠道B、短渠道C、长渠道D、宽渠道5、企业为了建立传播和维护自身的形象而通过直接或间接的渠道保持与企业外部的有关公众的沟通活动属于促销组合的A、人员推销B、广告C、公共关系D、营业推广6、在产品的成熟期极为重要、效果最好的广告是A、告知性广告B、劝说性广告C、夸张性广告D、提示性广告7、许多化妆品在促销过程中多预备了使用装，为顾客免费试用，这属于A、营业推广B、人员推销C、广告D、公共关系8、理解价值定价法属于A、成本导向定价法B、需求导向定价法C、竞争导向定价法D、企业导向定价法9、在促销组合中，企业派出人员直接与消费者或客户接触，目的在于达到销售商品或服务和宣传企业的促销活动属于A、广告B、人员推销C、公共关系D、营业推广10、一个公司在全球范围内运用一模一样的市场营销战略和市场营销组合，这种策略叫。
A标准化全球营销B调整的全球营销C国际性全球营销D适应性全球营销11、对产品实体具有控制力并参与产品销售协商的代理商是_________。
A、产品经纪人B、制造商代表C、采购代理商D、佣金商12、以下哪个公司的总体的竞争战略不属于挑战者战略。
A、百事可乐B、农夫山泉C、宝洁D、伊莱克斯空调13、以下不属于竞争者识别的条件是。
A、员工年龄接近B、定位档次相同C、生产规模接近D、产品形式接近14、下列哪个情况不会使供应商的讨价还价能力变强。
美)西奥多·莱维特 《营销短视症》
（经典）（美）西奥多·莱维特《营销短视症》营销短视症西奥多·莱维特（Theodore Levitt）每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。
●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。
最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
美西奥多莱维特营销短视症
美西奥多莱维特营销短视症什么是美西奥多莱维特营销短视症？美西奥多莱维特营销短视症（Theodore Levitt Marketing Myopia）是一种营销观念的短视现象，由哈佛大学商学院的教授美西奥多莱维特（Theodore Levitt）提出。
这种短视现象指的是企业仅关注自身产品或服务而忽视了顾客需求和市场趋势，并最终导致企业的衰败。
短视症的原因美西奥多莱维特认为，短视症的原因在于企业过度关注产品而忽视了顾客的需求和市场变化。
企业过于自负地认为他们的产品是顶尖的，忽略了市场的发展和竞争对手的崛起。
他们没有意识到，顾客的需求是变化的，市场的趋势是可预测的，而企业需要不断适应和创新。
此外，短视症还可能来源于管理层的缺乏远见和战略眼光。
管理层过于关注短期利润，而不愿意投入资源来研究市场趋势和顾客需求的变化。
他们缺乏对于产品生命周期的理解，过于依赖过去的成功经验，而无法预见未来的变化。
短视症的后果美西奥多莱维特指出，美国铁路行业的衰败就是一个典型的例子，反映了营销短视症的后果。
在20世纪初，铁路公司曾是美国最重要的行业之一，但随着公路和航空运输的崛起，铁路公司逐渐失去了市场份额。
他们没有意识到自己的业务不仅仅是铁路运输，而是在帮助人们实现交通需求。
如果他们意识到这一点并适应市场变化，他们有可能成为像亚马逊这样的物流巨头。
其他一些例子还包括大型摄影器材企业柯达（Kodak）。
柯达曾经是全球最大的胶卷和相机制造商，但由于始终坚持胶卷相机而没有及时转型，被便携数码相机的兴起所淘汰。
避免短视症的方法为了避免美西奥多莱维特营销短视症带来的后果，企业需要采取一些措施：1.关注顾客需求：企业应该始终关注顾客需求的变化，并灵活地调整产品或服务来满足这些需求。
通过市场调研和顾客反馈，企业可以更好地了解顾客的喜好和行为，并及时做出相应调整。
2.研究市场趋势：企业需要不断研究市场趋势，了解竞争对手的动向以及技术、社会和经济的变化。
营销短视症总结
营销短视症总结近年来，随着互联网的迅猛发展和全球化竞争的加剧，营销行为日益复杂多变。
然而，在这种环境下，仍然有很多企业陷入了营销短视症的困境中。
营销短视症指的是企业在短期利益面前忽视了长期发展，追求即时效果而忽视了品牌价值和用户体验。
本文将从多个角度探讨营销短视症的原因和后果，并提出避免该症状的建议。
首先，营销短视症的原因之一是对数据的过分依赖。
当下的互联网时代，大数据被誉为“新型石油”，企业通过对用户数据的挖掘分析，可以更好地了解消费者的需求和行为，从而针对性地进行营销活动。
然而，有些企业盲目追求数据的量化指标，只关注点击率、转化率等短期指标，而忽视了对用户价值的深入理解。
这种片面追求数据结果的行为容易造成营销活动只追求当下的效果，导致品牌形象和忠诚度的长期损害。
其次，营销短视症也与“快餐文化”的盛行有关。
在快节奏的生活中，快速满足需求成为了主导，这种需求快速消费的文化也渗透到了企业的营销策略中。
企业倾向于通过一些即时而激进的短期促销手段来吸引消费者的注意力，忽视了品牌积淀和长期关系的建立。
虽然这种策略在短时间内可能会带来看似不错的销售业绩，但久而久之却会失去消费者的信任和忠诚度。
营销短视症的后果是显而易见的。
首先，企业将失去用户的忠诚度和信任。
当消费者感受到企业只关注眼前利益而忽略了用户体验和品牌价值时，他们会逐渐转而寻找更好的选择。
其次，企业的品牌形象会受到长期的损害。
一个好的品牌形象是通过历经时间和用户口碑的检验逐渐建立起来的，而短视的营销活动会让企业在用户心中留下不稳定和不可靠的形象，从而削弱品牌的价值。
最后，企业可能会错过长远的发展机会。
长远的发展需要企业有发展战略和长远眼光，短期的盯着眼前的利润将导致企业在市场竞争中失去竞争力。
为了避免营销短视症，企业需要在策划营销活动时更加注重长期效益。
首先，企业应该建立起完善的品牌战略和品牌目标，以确保所有的营销活动都与品牌的核心价值和长远目标相一致。
寻找一项你身边的营销短视症的案例
寻找一项你身边的营销短视症的案例王石讲了一个登山的故事，为万科节省了三亿广告费；可口可乐的配方故事让人永远都记得它独特的味道，比如可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想。
视频讲述了很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活，他们平均每天只有6美元收入，可打电话给家里却不得不花每分钟0.91美元的费用。
为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。
了解到这批人的实际情况后，迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置，把这些电话亭放到工人们生活的地区，每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。
营销短视症
营销短视症
营销短视症，这一概念由西奥多·莱维特于1960年提出，主要描述了企业在营销过程中过度关注产品或技术，而忽视了消费者真正的需求和欲望。
这种现象导致企业虽然可能拥有优质的产品或技术，但由于未能准确理解并满足消费者的需求，最终可能在市场竞争中失去优势，甚至被淘汰。
营销短视症的核心问题在于企业过于关注自己的产品或服务，而忽视了购买这些产品或服务背后消费者真正的需要。
这种短视行为会导致企业失去对市场趋势变化的敏感度，无法及时捕捉并满足消费者的新需求，从而在市场竞争中逐渐落后。
要克服营销短视症，企业需要转变思维，从以产品/技术为中心转变为以用户需求为中心。
这意味着企业需要深入了解消费者的需求、欲望和期望，并以此为基础来制定营销策略和产品开发计划。
此外，企业还需要保持敏锐的市场洞察力，时刻关注市场变化和消费者需求的变化，以便及时调整策略，确保在竞争中保持领先地位。
总之，营销短视症是企业营销过程中需要警惕和避免的一种现象。
只有真正关注并满足消费者的需求，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经销商需根治短视经营症
经销商需根治短视经营症“没有品牌，就没有竞争力”。
这是一个品牌竞争的时代，大到一个国家、一个省、一个城市，小到一个企业、一个公司甚至一个人都在进行品牌化运作。
对于白酒行业来说，品牌化发展不仅酒类生产企业如此，也是酒类经销商的必由之路。
那么，酒类经销商如何进行品牌化运作呢？品牌力即“感召力”品牌化运作是指经销商结合自身的实力和能力，在某个区域内给自己进行明确的定位，目的是拥有一个独特的、差异化的经营价值主张。
经销商通过一定的渠道和策略对这种定位进行传播和扩散，使得这种定位在该区域内形成一定的知名度和影响力，并把这种定位的核心竞争力彰显出来，是经销商依靠自己的经营能力、配送能力、服务能力、分销和网络优势等在该区域的同行中建立起来的竞争优势。
从而赢得上游厂家和下游分销商、终端店、消费者的关注和信任，实现在产业价值链的博弈中实现利益最大化。
酒类经销商可以利用品牌确定自己在当地行业的市场地位，有效区隔并打击竞争对手；得到企业更大的支持；吸引更多品牌企业前来合作；增强公司团队的凝聚力，提高盈利能力；提升下线分销商、终端店的合作地位等。
随着白酒行业竞争的白热化，品牌化发展显而易见已经成为经销商的必由之路，很多经销商也知道“品牌化”这个概念，但却不知道如何提升品牌建设能力，所以对品牌化运作感到十分困惑和茫然。
【案例解读】河北某地级市的经销商张经理原来和大多数经销商一样，认为做品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品牌的产品而已，认为自己所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我就选择卖谁的产品。
但是，随着白酒行业竞争的加剧，从2008年开始，张经理就感觉到白酒的生意越来越难做，钱越来越难赚了，跟厂家和各类终端越来越难合作，如果不走品牌化发展之路，公司不但不能做大、做强，还必将会逐渐被边缘化。
于是，从2008年开始张经理结合自身的实力对公司进行重新定位，把公司定位为当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，既为上游供应商提供分销、配送、品牌推广等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；同时，公司经营管理实现品牌化，具体体现为在经营观念上由过去的“产品批发商”向“专业品牌营销服务商”转变。
寻找一项你身边的“营销短视症”的案例
寻找一项你身边的“营销短视症”的案例柯达大家都知道，卖胶卷的，曾经那么强盛，但是后来快速没落了，在大多数人眼里，柯达是因为数码相机的崛起使得胶卷行业衰落，但其实是并不完全准确，柯达公司在1975年就发明了数码相机，当时是全球第一家研发出数码相机的公司，但是当时公司高层在决策的时候出现了失误，他们想胶卷是消耗品，人们可能每周都要买，而数码相机买回去可能要几年才更新一次，那么他们觉得可能还是卖胶卷能获得更多的利润，所以放弃了数码相机市场，专心卖胶卷。
结果几年以后，其它公司研发出了数码相机，导致了胶卷行业的衰败。
柯达的这个问题就叫做营销短视症。
他们没有看到用户买胶卷背后的需要，仅仅满足了用户的欲望而已。
用户并不是为了买胶卷而买胶卷，他们是为了留住身边精彩的瞬间，所以，当有更好的满足用户这个需要的产品，也就是数码相机，出现的时候，胶卷行业就不行了。
美)西奥多·莱维特《营销短视症》
美)西奥多·莱维特《营销短视症》营销短视症西奥多·莱维特〔Theodore Levitt〕每个严重行业都曾经是增长型行业(growth industry)。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大水平上却被衰退的阴影所掩盖，其他一些被以为曾经成熟的增长型行业其实曾经中止了增长。
理想上，增长遭到要挟并出现减缓或停滞的状况，其缘由都不是由于市场饱和了，而是由于管理的失败。
目的招致失败失败源于顶层。
最终的剖析说明，应该对失败担任的是那些制定久远目的和政策的管理者。
例如：●铁路中止增长，不是由于客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路堕入明天的困境，不是由于需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至 )满足了，而是由于铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，由于他们以为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是由于他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。
●电视简直令好莱坞(Hollywood)全军覆没。
实践上，一切老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消逝了。
他们堕入困境，并非都是由于电视的大举侵犯，而是由于他们自己患了短视症(myopia)。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它以为自己是电影业，而其实它是文娱业。
〝电影〞指的是详细的、有限制性的产品。
狭窄的视野使好莱坞发生了一种愚笨的自满感，从而招致制片人一末尾就将电视当成要挟。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时分(扩展文娱业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵抗电视。
明天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时分都要大。
假设好莱坞以客户为导向(提供文娱)，而不是以产品为导向(制造电影)，它还会堕入财政困境吗?我表示疑心。
最终挽救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大少数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
短视营销方案
短视营销方案引言在竞争激烈的市场环境下，企业迫切需要营销策略来吸引和保留客户。
然而，有些企业出于短期的利益考虑，采用了短视营销方案，这种方案虽然可能能够迅速带来一些收益，但却对企业的长期发展产生了负面影响。
本文将探讨短视营销方案的定义、特点、影响以及如何避免这种策略。
短视营销方案的定义短视营销方案是指企业为了追求短期效益而采取的一种策略，忽略了对企业长期发展的考虑。
这种方案通常包括忽视品牌建设、过度依赖价格战、忽视产品质量等。
短视营销方案的特点•忽视品牌建设：企业在短视营销方案下往往会忽视品牌建设的重要性。
他们可能将大量的资源投入到销售促销活动中，而忽略了品牌的长期价值。
•过度依赖价格战：为了吸引更多客户，企业可能会陷入价格战的陷阱。
他们可能会降低产品价格，追求短期的销售额，但这样做往往会对企业的利润率造成长期的负面影响。
•忽视产品质量：为了迅速带来收益，企业可能会忽视产品质量的重要性。
他们可能会采用次品材料或降低生产成本，以减少成本并增加短期利润。
短视营销方案的影响短视营销方案可能在短期内带来一些收益，但长期来看，它会对企业产生负面影响：•损害品牌形象：忽视品牌建设可能导致企业在市场上形象不佳。
缺乏品牌忠诚度的客户更容易流失，难以建立长期稳定的客户群体。
•降低利润率：过度依赖价格战会对企业的利润率产生负面影响。
低价竞争可能会形成恶性循环，企业将难以获得正常的利润，从而影响企业的健康发展。
•影响产品质量：忽视产品质量可能导致企业产品的不稳定性和不可靠性。
这将进一步损害企业的声誉和市场地位。
如何避免短视营销方案虽然短视营销方案可能会在短期内带来一些短期收益，但企业应该采取以下步骤来避免这种方案对企业的长期发展产生负面影响：1.建立长期战略：企业应该制定长期的发展战略，包括品牌建设、市场定位和产品质量等方面的考虑。
长期战略的制定可以帮助企业提前规划并避免短视行为。
2.重视品牌建设：品牌是企业在市场上的形象和信誉，企业应该重视品牌建设并进行长期投资。
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营销短视症西奥多·莱维特(Theodore Levitt)西奥多•莱维特是哈佛商学院著名教授，担任《哈佛商业评论》主编多年曾4次获得《哈佛商业评论》年度最佳论文奖。
莱维特在营销、创新等领域颇有建树，尤其对20世纪末营销的大发展起到了重要的推动作用，被誉为“营销的营销者”。
莱维特于1960年在《哈佛商业评论》上发表了其成名作《营销短视症》该文被认为是营销理论史上的一个重要里程碑。
每个行业都曾经是增长型行业（growth industry）。
但一些为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：·铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(product-oriented)，而没有以客户为导向(customer-oriented)。
·电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。
最终拯救和复兴好莱坞的，是一批新的年轻编剧、制片人和导演，也正是他们在电视业取得的成功曾经摧毁了大多数的老牌电影公司，打垮了众多电影业的大亨。
还有其他一些类似的但不是那么明显的例子，这些例子中涉及的行业也是因为不恰当地定义目标而已经或正在使自己的未来受到威胁。
稍后我会详细加以讨论，并分析导致困境的政策上的原因。
现在，让我们先看一看完全以客户为导向的管理方式如何能够让增长型行业保持增长，甚至是在似乎无机可乘之时。
这里举两个很早就有的例子，它们是尼龙和玻璃——准确地说，是杜邦公司(E．I．Dupont deNemours&Company)和康宁玻璃产品公司(Corning GlassWorks)。
两个公司都有很强的技术实力。
它们的产品导向是不容置疑的。
但仅仅这一点不足以解释它们的成功。
毕竟，现在已被彻底打垮的新英格兰的纺织公司过去也完全以产品为导向，具有强烈的产品意识，在这一点上无出其右。
杜邦和康宁取得成功的主要原因不是它们的产品或者研究导向，而是因为它们同时也是彻底以客户为导向。
正是因为不断地留意机会，并运用其技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了大量成功的新产品。
如果没有对客户的深入了解，它们推出的大多数新产品很可能不对路，采取的销售方法也不能奏效。
铝业也是保持持续增长的行业，这得感谢两家战争时期开创的公司，它们未雨绸缪，很早就开始着手开发满足客户的新用途。
可以说，如果没有凯泽铝业化学公司(Kaiser Aluminum & Chemical Corporation)和雷纳尔兹金属公司(Reynolds Metals Company)，今天对铝的总需求会低很多。
错误的分析有人会反驳说，将铁路和铝或者将电影和玻璃作比较非常愚蠢。
铝和玻璃本来用途就很广，它们比铁路和电影有更多的增长机会难道不是必然的吗?这个观点正好犯了我所讲的错误。
它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。
当我们提到“铁路” 时，应该清楚我们指的是“运输”。
作为运输者，铁路仍然有大量增长的好机会，它不应限于现今的铁路业务(尽管我认为从潜力上讲，铁路是一种比人们普遍认识的要强大得多的运输媒介)。
铁路缺乏的不是机会，而是过去成就了这一伟大行业的管理者的想像力和胆识。
甚至连雅克·巴尔赞(Jacques Barzun，著名的欧洲历史文化研究者和评论家)这样的业余人士都看出了它的缺陷所在，他说：“我痛心地看到，上个世纪最为先进的实体社会组织，因为缺乏曾令其崛起的充分的想像力而黯然沉落。
这些公司缺乏的是生存的意志，以及用创新和技能满足公众的愿望。
”淘汰的阴影任何一个重大行业都有过强劲增长的辉煌历史，并由此曾被冠以“增长型行业”这一神奇的称谓。
对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。
似乎找不到什么产品能有效地代替它。
而对于被它成功取代的产品而言，它本身就是一件非常成功的替代品。
但这些著名的行业一个接着一个走人阴影。
让我们简单看几个案例，这些例子目前为止受到的关注程度要小一些：干洗它曾经是前途无量的增长型行业。
想像一下，在羊毛服装时代，干洗的出现使人们终于能够安全、简易地清洁衣物了。
这样的行业自然会持续增长。
但现在，在繁荣30年后，该行业陷入了困境。
竞争来自何处?来自更好的清洁方式吗?不是。
竞争来自于截断干洗需求的合成纤维和化学添加剂。
但这仅仅是开始。
潜伏在后面、准备令化学干洗完全过时的是这样一位神通广大的魔术师：超声波。
电力公共事业这又是一项被认为是有着“无可替代”的产品、增长前景不可限量的行业。
白炽灯泡的到来终结了煤油灯。
接着，电动机以其灵活、可靠、简单及方便易用淘汰了水车和蒸汽机。
随着家庭逐渐演变为电子器件的博物馆，繁荣的电力业蒸蒸日上。
投资电力业怎么会失算呢?要知道，这里没有竞争，只有一个劲地增长。
但再审视一下，我们就没有这么心安了。
许多非电力公司在开发高效能的化学燃料电池方面已经非常先进了，这些电池可以放在每个家庭的隐蔽壁橱内，默默地取代电力。
相比之下，传统的电力有许多弊端：芜杂的电线使得众多区域看起来不雅观，对电力输送系统的维护导致对街道无休止的破坏，暴风雨雪来临时电力服务可能会中断。
而新开发的能源将使这些现象彻底消失。
除了化学燃料电池，新出现的还有太阳能，这也是非电力公司引领开发的。
谁说电力公司没有竞争?现在它们可能是自然而然的垄断者，但明天或许就会自然而然地死亡。
为避免这样的前景，它们也必须开发燃料电池、太阳能和其他能源。
为了生存，它们必须自行谋划，适时淘汰促成它们今日之繁荣的东西。
杂货店许多人觉得很难想像被称为“街角杂货店”的商业设施一度很繁荣。
对这些杂货店，超市已经凭着自身的高效取而代之。
但20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱了被独立超市的贪婪扩张所消灭的厄运。
第一家真正的超市于l930年在长岛牙买加(Jamaica，Long Island)开张。
到1933年，超市已经在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州以及其他地方红火起来。
但老牌的连锁店傲慢地忽视了超市。
当它们谈到超市的时候，用来描述的词汇都带着嘲讽，诸如“低劣”、“老套”、“不成熟的仓库保管” 以及“不道德的投机分子”之类。
当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难相信人们会开几英里的路程去购买食物，而舍弃连锁店完善的、已为客户所习惯的个人服务”。
直到1936年，全国批发杂货商会议(National Wholesale Grocers convention)和新泽西零售杂货商协会(New Jersey Retail Grocers Association)仍然声称他们无所畏惧。
他们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的买家，从而限制了其市场的大些 超市必须吸引几英里外的人。
当效仿者大批出现时，销量就会下降，从而导致全面破产。
他们认为超市高销售额的原因之一是其新颖性。
从根本上讲，人们还是需要方便的邻近杂货店。
如果邻近的杂货店能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能够经受住这场竞争，直至竞争消失。
但竞争从未消失。
连锁店最终认识到要生存就要进入超市业。
这意味着大规模地破坏它们对街角商店店面、已有分销系统和经营方法的巨大投入。
但仍然有一些“有勇气坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学，它们是保住了尊严，但丧失了全部财产。
自欺循环可是人们的记忆往往是短暂的。
例如，现在信心十足地为电子和化工这两个救世主欢呼的人很难看到这些飞奔向前的行业出现危机的可能性。
他们可能也看不出一名理智的商人如何会像波士顿那位著名的百万富翁一样目光短浅。
在20世纪早期，这名富翁声明他的所有财产永远都只能用于投资路面电车的证券，从而无意中把他的继承人置于贫穷之中。
他生前断言的“有效的都市运输总会是一项大的需求”对他的继承人毫无用处，后者只能靠在汽车加油站压油泵度日。
然而，在我对一组聪明的企业管理者的非正式调查中，几乎一半的人同意这样的观点：将他们的财产永远和电子行业联系起来不太会伤害他们的继承人。
当我用波士顿电车的例子反驳他们时，他们异口同声地回答：“那不一样!”但真的如此吗?基本情况难道不同吗?事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。
那些自诩乘上增长自动扶梯的行业无一例外地陷入停滞。
每一个死亡或者垂死的“增长”行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。
通常有4个条件注定了这一循环：1．认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。
2．认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。
3．过分信任大规模生产，过分信任产在出增加时单位成本迅速下降的优势。
4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
现在我要较详细地讨论每个条件。
为了明显起见，我将借助三个行业进行阐述——石油、汽车和电子，尤其是石油，因为它历史跨度大，经历了更多的变迁兴衰。
这三个行业不仅在大众中享有卓著的声誉，受到老练的投资者的青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——他们素以在财务控制、产品研究和管理培训方面有先进的理念而闻名。
如果这些行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。
人口神话人口和富裕程度的增加能保证行业的利润，这是每个行业都深信不疑的理念。
它削弱了每个人对未来的可以理解的担心。
如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。