绩效官方笔记第三节

第三节绩效辅导
一、绩效辅导的概念
绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格， 针对员工绩效计划执行过程中存在的问题和潜在 障碍进行充分沟通， 激励或指导员工克服困难， 帮助其实现绩效目标并确保其工作不偏离组 织战略目标的持续过程。 第一， 绩效辅导的目的是促进绩效的持续提升，而管理者提供及时的帮助则是绩效辅导的 关键。 第二， 激励员工是绩效辅导的重要途径。 第三， 需要注意管理者领导风格和绩效辅导之间的匹配。 第四，及时沟通是绩效辅导成功的基本保障。
四、绩效监控的方法
（一）书面报告 书面报告是绩效监控中最常用的一种方法， 主要是指下级以文字或图表的形式向上级报告工 作进展的情况。 （二）绩效会议 （三）走动式管理 美国管理学者彼得斯（Thomas J. Peters）与沃特曼（Robert H. Waterman）在《追求卓越》一 书中提出了“走动式管理 ” （ management by wandering around 或 management by walking around， MBWA）的概念，具体指高层管理者为了实现卓越绩效，利用时间经常抽空前往各 个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作相关信息，并及时了解下属员工工作困境 的一种策略。
二、绩效监控的内容
（一）组织系统协同的监控 组织协同是一个系统性工作， 也是组织获得高绩效的重要条件， 其目的在于创造各部分之和 大于整体的综合效应。 （二）关键业务流程的监控 关键业务流程是构筑企业竞争优势的战略性流程，对关键业务流程进行全面、系统、动态的 监控和改进， 有利于改善运营短板和提升资源配置效果， 有利于持续提升组织绩效和达成组 织战略目标。 关键业务流程的确定始于企业的客户价值主张， 不同的客户价值主张所关注的 关键业务流程也不同。 （三）个人绩效的监控 组织各层次的绩效都是由人创造的，整个绩效监控体系的落脚点是个人绩效的监控。
绩效管理第三节课官方笔记目录一本章教材结构图二本章知识点及考频总结三配套练习题一教材节构图二本章知识点及考频总结第一节绩效监控概述一绩效监控的内涵本书认为绩效监控是指在绩效计划实施的过程中管理者与员工通过持续的绩效沟通采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控并提供必要的工作指导与工作支持的过程其目的是确保组织部门及个人绩效目标的达成
绩效管理第三节课官方笔记
目录
一、 二、 三、 本章/教材结构图 本章知识点及考频总结 配套练习题
一、教材节构图
二、本章知识点及考频总结
第一节绩效监控概述
一、绩效监控的内涵
本书认为绩效监控（是指在绩效计划实施的过程中，管理者与员工通过持续的绩效沟通，采 取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控， 并提供必要的工作指导与 工作支持的过程，其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。
五、绩效沟通的技巧
（一）语言沟通技巧 总结出了积极倾听的八点建议：第一，为听做好准备；第二，培养自己的兴趣；第三，倾听 主要的观点；第四，以批判的态度听；第五，集中注意力，避免分心；第六，善于做笔记； 第七，做出积极反应，帮助说者；第八，克制自己，让说者表达完整。 （二）非语言沟通技巧 沟通并不是一个简单的语言传递的过程， 即使在语言沟通的过程中， 也传递着丰富的非语言 信息。 （三）绩效沟通中组织信息的技巧 在组织信息过程中，管理者和员工需要保障绩效信息的完整性和准确性。 1.信息的完整性 信息的完整性是指在沟通中信息发出者需要尽量提供完整和全面的信息。 2.信息的准确性 信息的准确性是指提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。 （1）信息来源对沟通双方来说都应该是准确和可靠的，这是信息准确性的基本要求。 （2）信息传递方式有助于沟通双方准确理解信息。 第一，选择合适的媒介手段。 第二，恰当的语言表达方式的选择，主要注意恰当的词汇和恰当的语言风格两个方面。
二、绩效辅导风格的选择
（一）下属成熟度与绩效辅导风格的选择 保罗•赫西和肯•布兰查德的情境领导理论的具体模型如图 3-3 所示.
（二）环境和下属的权变因素与绩效辅导风格的选择 管理者在帮助员工实现其绩效目标的过程中， 还需要充分考虑下属自身的特点和环境的限制 因素，才能提供有针对性的绩效辅导。罗伯特•豪斯（Robert House）提出的路径一目标理论 为管理者提供了相关的理论指导。 •指示型领导：由领导者发布指示，下属不参加决策。 •支持型领导：领导者对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关心下属。 •参与型领导：下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属意见。 •成就指向型领导：领导者为下属设置具有挑战性的目标，并相信下属能达到这些目标。
四、绩效信息收集的方法
目前主要的绩效信息收集方法有如下几种。 （1）观察法。观察法是管理者直接观察并记录员工的工作表现。 （2）工作记录法。 （3）抽查或检查法。这种办法常常与工作记录法配合使用，是为了核对相关绩效信息的真 实性而采用的一种信息收集方法。 管理者或专门的部门可以对绩效信息进行抽查或检查， 确 保原始信息的真实性。 （4）第三方反馈法。第三方反馈就是通过工作承担者本人之外的渠道收集信息。 （5）关键事件法。这种方法要求在绩效实施过程中，针对突出或异常失误的关键性事件进 行全面记录， 以便管理者对突出业绩进行及时奖励和对重大问题进行及时辅导或采取补救措 施，并为绩效评价和绩效改进做基础信息收集。
三、绩效辅导的实施
（一）绩效辅导的基本流程 与绩效沟通一样，绩效辅导也贯穿绩效监控的全过程。 优秀管理者在绩效辅导过程中，应该在以下三个方面发挥作用。
（ 1） 与员工建立一对一的密切联系， 向他们提供反馈， 帮助员工制定能拓展其目标的任务， 并在他们遇到困难时提供支持。 （2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 （3）为员工搭建交流平台，使他们有机会与不同的人一起工作。 （二）绩效辅导的时机 管理者实施绩效辅导的目的主要有两个方面：—是对员工进行有效的指导，帮助员工发现问 题、 解决问题， 更好地实现绩效目标； 二是在对员工进行指导时， 收集关于员工绩效的信息， 获得准确的绩效信息反过来又会提升绩效辅导的有效性和针对性。—般来说，在以下时间进 行指导会获得较好的效果。 （1）正在学习新技能时； （2）正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时； （3）被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； （4）面临新的职业发展机会时； （5）未能按照标准完成任务时； （6）弄不清工作的重要性时； （7）刚结束培训学习时。 （三）绩效辅导的方式 教学型辅导者。 这种类型的辅导者喜欢直接告诉员工该如何去做。 他们都具有某一方面的专 长， 并希望通过向员工传授这些专长使其能够完成一项具体的工作。 他们凭借自身的经验向 员工传授完成工作所必需的技能和知识。 这种辅导对于那些需要依据某种“恰当”方法反复操 作的任务是合适的。 学习型辅导者。这种风格的辅导者更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。这种 辅导者传授的是他们广博的专业知识，而不是实际的技术经验。
二、绩效沟通的目的和内容
（一）绩效沟通的目的 绩效沟通的直接目的是通过管理者与员工持续有效的沟通实现员工绩效的改善和提升， 最终 目的是实现组织的战略目标。 1.沟通的重要性 首先，管理者是愿景设计者，必须把自己设定的愿景转化为员工共同的愿景。这就要求管理 者具有高超的沟通技巧。其次，管理者要通过愿景激励员工的工作积极性，就要使员工的目 标与管理者设计的愿景相融合。 管理者作为激励者的角色进一步强化了沟通的重要性。 最后， 管理者还要通过大量的沟通活动推动组织愿景的实现。无论是作为愿景设计者、激励者，还 是推动者，沟通都发挥着重要作用。 2.绩效沟通的重要性 在绩效管理中的直接表现就是必须保持绩效计划的弹性， 确保员工的工作实践与实际情况的 要求保持一致。 面对变化的工作环境， 管理者与员工的持续有效的绩效沟通就显得日益重要。 如果缺乏必要的沟通， 管理者在计划调整或增加临时任务时， 员工可能产生不满甚至抵触情 绪，从而影响绩效目标的达成。 （二）绩效沟通的内容 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题。 （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？
二、绩效信息收集的内容
关于绩效信息的内容确定，需要关注如下几个方面。 （1）与绩效目标相关的信息。 （2）绩效评价需要的信息。 （3）绩效管理系统有效运行的相关信息。
三、绩效信息收集的来源
采用 360 度反馈法全方位收集绩效信息，从上级、同事、下级、本人以及客户等方面进行信 息收集。 （一）上级 直接上级是负责管理员工绩效的人，通常是最为重要的绩效信息来源。 （二）同事 随着战略协同和团队化工作在组织管理中的普及， 同事作为绩效信息的来源在绩效信息系统 中的重要性越来越受到重视，同级评价所占的权重也越来越大了。 （三）下级 在对管理人员的绩效进行评价时，下级是重要的信息来源之一。 （四）本人 在现代管理中，自我管理和自我评价也越来越受到重视。 （五）客户 外部客户是必要的信息来源。
第二节绩效沟通
绩效监控阶段是绩效沟通最中的阶段。
一、绩效沟通的概念
绩效沟通是管理者和员工为了实现绩效目标而开展的建设性、 平等、 双向和持续的信息分享 和思想交流。 （1）绩效沟通的目的是实现绩效目标。 （2）绩效沟通是一种平等的沟通。 （3）绩效沟通是一种有效的沟通。 （4）绩效沟通是一种持续的沟通。
非正式绩效沟通没有固定的模式，是一种灵活的沟通方式，其最大的优点在于它的及时性。 随着通信与网络的发展，人们的沟通更加便捷，受地域限制越来越少。这为管理者和员工进 行深入的绩效沟通提供了条件。在这种情况下，非主式绩效沟通也可以是书面形式的，但是 管理者可以更快捷地给予反馈信息， 从而通过虚拟网络达到员工与管理者之间“面对面”交流 的效果。
第四节绩效信息的收集
一、绩效信息收集的重要性
绩效信息是绩效管理成功的基础和关键之一， 绩效管理各环节都需要高质量的绩效信息做支 撑。作为长期、持续的基础性工作，绩效信息收集的重要性主要体现在以下四个方面。 （1）绩效信息是绩效监控决策的基础。 （2）绩效信息是绩效评价决策的依据。 （3）绩效信息是绩效改进决策的依据和保障。 （4）绩效信息是解决劳动争议的重要依据。
三、绩效沟通的原则
（一）事实导向原则 事实导向原则就是要求沟通双方从解决问题的目的出发， 针对问题本身提出看法， 充分维护 他人的自尊，不要轻易对人下结论。 （二）责任导向原则 所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。
四、绩效沟通的方式
绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。 （一）正式的绩效沟通 1.正式的书面报告 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式， 主要是员工使用文字或图表的形式 向管理者报告工作的进展情况。 2.定期会面 1）一对一面谈 定期会面最常见的形式就是管理者与员工之间的一对一面谈。 2）团队会议 很多工作都是以团队为基础开展的， 团队成员之间在工作中相互关联并发生影响， 群策群力 是解决问题的最好方式之一。 （二）非正式的绩效沟通 管理者与员工之间的绩效沟通更多的时候是采取非正式沟通的方式。 事实上， 工作过程中或 工作之余的各种非正式沟通为他们提供了非常好的沟通机会。
三、绩效监控的过程
绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的中间环节， 是一个持续的沟通过程， 起始于绩效协 议的签字确认，终止于绩效评价。 第一， 围绕组织战略的实现和绩效目标的达成进行持续沟通，以保障在绩效计划实施过程 中能及时发现问题，并能够提出解决方案。 第二， 针对绩效监控过程中发现的问题，进行及时的绩效辅导，为员工实现绩效提升提供 支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。 第三， 正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。 第四，进行绩效信息收集，特别是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价 提供信息。