精益生产常用工具PPT课件

建立无间断操作流程
• “一个流”生产，即各工序只胡一个工作 在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程 始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态， 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理 方式。“一个流”生产要以现场为管理中 心，实行三现主义（现场、现物、现策）， 建立消防的安全体系、基于“5S”现场管 理思想形成文明生产环境，且要遵循以下 原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。 “一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。
• ③品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的 品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、 员工的技能状况、部门方针等。
• ④生产管理看板，包括作业计划、计划的完成率、生产 作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内 容。
看板类型
• ⑤工序管理看板，主要指车间内在工序之间使用的 看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料 看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包 括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、 数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主 要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组 名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。
按节拍生 严格按照一定的节拍进行生产，设法让“生产慢的设备快起来，生
3
产
产快的设备适当减慢速度”，使整个生产过程顺畅
站立式走 现场中坐着工作会产生很多辅助动作，增加浪费；要求作业人员站
4 动作业
立走动作业提高工作效率
培养多能 工人能够操作多台生产设备，培养多能工以均衡整个生产节拍，提升
5 工
员工素质
• 拉式生产方式是以生产看板、传递看板的看板 管理方式实现。
强调生产均衡化
• 杜绝浪费只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3， 避免员工与设备的工作负荷过生、避免生产安排的 不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。
• 所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的 整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着 最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动， 总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各 种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时 就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计 划之中。生产均衡化是“适时适量”的一个基础， 通过设备通用化和作业标准化来展开。
使命比赚钱更重要
• 惠普的创始人之一比尔·休利特说过，“惠普 从来没有把利润最大化作为我们的经营目标， 但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。 我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合 理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位 （保持在第一、第二位，并形成规模）、持续 增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导 力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧 紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视 的就是培养、发展忠诚的客户。”在顾客、员 工、社会等多方面企业应该具有强烈的使命感。
表2-1 JIT的基本要求
序号 要求
详细说明
销售的准 要求在市场需求的供货时间内，组织货源、安排生产，按照订单或合
1
时要求
同要求的品种 和数量销售、交付产品，以满足顾客的需求
要求在需要的时间段内（一般为需要前的15-30分钟内）所有的产品
物流的准
2
按照需要的规格、规定的质量和数量，按规定的方式送到生产现场或
强调及时生产
• 看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指 为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流 程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者 前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是 一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工 序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传 递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法 进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板 生产方式。国内有很多企业都在推行MRP失败 的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就 直接推行MRP，如果企业没有推行JIT就去直接 使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
2.1 准时化生产（Just in Time, JIT）
• JIT是指在所需要的时候，按所需要的数量 生产所需要的产品（或零部件、服务）的 生产模式，通过加速半成品的流转，将资 金的积压减少到最低程度，提高企业的生 产效益，其核心思想是消除一切无效作业 与浪费，实现“仅仅在需要的时间、地点， 按按照需要的数量，及时采购、生产真正 需要的合格产品”。
看板类型
• ①三角形看板，主要为“5S”管理服务，主要标示各种 物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看 板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。
• ②设备看板，可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流 及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板 的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意 图、主要故障处理程序、管理职责等内容。
杜绝浪费—为了降低成本，消除一 切浪费情形
• 节约型员工 • 节约型企业 • 节约型社会
流程
• 建立无间断操作流程 • 实施拉式生产 • 强调生产均衡化 • 强调及时生产 • 养成“自动化”习惯 • 标准化作业彻底化 • 推崇目视管理
建立无间断操作流程
• 流程导向型企业建立的诸如“一个流”的正确流程 是以低成本、高安全性与高士气实现最佳产品品质 的关键。
• ⑥在制品看板（Production Card），包括工序内看 板和信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零 件、组件的种类和数量）；领取看板（Withdrawal Card）包括工序间看板和对外订货看板（记载后续 工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数 量）。
看板管理系统
• 看板管理系统包含制造执行系统（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和设备运行状态看板 管理[设备运行状态可以在生产数据采集和状态管理系 统（Manufacturing Data Collection & Status Management, MDC)直接查找，故又称MDC看板]。制造执行系统(MES) 是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层 与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。 电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产 过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的 优化均具有很大的作用。MDC系统提供直观、阵列式、 色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状 况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备 实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化 和可视化管理。
观 念
18 通过学习，不断前进 17 通过“根回”达成共
识 16 现地现物
15 尊重、帮助供应商 14 培养员工成为“多能
工” 13 作业改善中尊重人格
12 注重员工教育 11 在公司内部培育领导
者 10 推崇目视管理
9 标准化作业彻底化
8 养成“自动化”习惯
7 强调及时生产
6 强调生产均衡化
5 实施拉式生产
强调生产均衡化
• 传统生产排程通常使用分段生产的方式， 按先后顺序生产，如表2-3所示情况，导致 产品库存时间长、机会损失增加。而在JIT 中均衡化生产的排程如表2-4所示，而每种 产品生产的数量均由订单决定，生产线的 布置转为垂直布置方式如图2-2所示。
品种 X Y Z
品种 X Y Z
数量 1000 600 400
数量 1000 600 400
第1周
第2周
1000
第3周
第4周
600 400
第1周
第2周
第3周
1000（50个/天）
600（30个/天）
400（20个/天）
第4周
A
A
A
A
A
B
B
B
C
C
C
C
A
A
B
B
C
C
强调及时生产
• 在需方需要的时间，在需方要求的地点， 将需方所需的产品和服务按需方要求的数 量和质量，以合理的价格提供给需方。基 本观点是有计划地消除所有的浪费，持续 不断地提高生产效率，这贯穿于成功的执 行为生产最终产品所需要的所有活动中。 丰田公司关于JIT系统的定义是“只在必要 的时间以必要的数量生产必要的物料”， 实现的手段是采用“看板”管理的方式。
实施拉式生产
• 制造商推动式生产管理模型实际上是制造商决 定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制 造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实 信息。所以在大多数情况下，产品的生产并非 取决于真实的顾客需求，而是制造商根据自己 的长处、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式 生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在一 定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不 协调问题。
• ②杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以 直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接 依据。
• ③绩效考核的公平化、透明化.通过看板，生产现场的工作业绩 一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起 到了激励先进、督促后进的作用。
• ④保证生产现场作业秩序，提升公司形象。现场看板既可提示 作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、 合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公 司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。
看板管理的意义
• ①传递现场的生产信息，统一思想。从看板中及时了解现场的 生产信息、掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏以 及信息传递不及时、信息传递错误等现象。针对生产过程中出 现的问题，生产人员提出的意见或建议也可通过看板来展示， 供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去 努力。
追求最高的顾客满意度—顾客至上
• 顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾 客服务摆在第一位的思想，即树立以消费 者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客 之所急，满足顾客之所需
追求最高的顾客满意度—顾客至上
• 不拒绝顾客的要求 • 顾客的事是大家的事 • 不给顾客带来任何不愉快 • 不干扰顾客 • 不冒犯顾客 • 顾客是上帝
时要求
指定的地点
管理的准 要求在管理过程中，按照管理的需要，遵照管理的规定收集、分析、
3 时要求
处理、应用所需要的信息和数据，并作为指令来进行生产控制
财务的准 要求在需要的时候，及时按照需要的金额调拨并运用所需要的周转资
4 时要求
金，保证企业的财务开支适应生产运行需要
持 续 改 善
团 队 合 作
流 程
在不影响生产前提下，小型、便宜的设备相比大型设备要
使用小
6
好，投资少灵
型设备
活性高
“U” 7 型生产
线布置
有利于减少时间、搬运浪费，提高效率
生产同 为每个岗位、每个工序都提供作业指导书，实行作业标准
8
步化
化
实施拉式生产
• 推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生 产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零 售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应 付需求量变动，因此整个供应链上的库存量较 高，对需求变动的响应能力较差。拉动式生产 也称牵引式生产，其驱动力产生于最终用户， 整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可 以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种 动作方式的供应链系统库存量较低
• 建立流程型企业就需要对企业进行业务流程再造 （Business Process Reengineering, BPR），BPR强调 以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求 和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再 思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息 技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上 的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职 能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而 实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的 戏剧性的改善。
4 建立无间断操作流程
3 杜绝浪费
2 顾客至上
1 使命比赚钱更重要
理念
• 使命比赚钱更重要 • 顾客至上 • 杜绝浪费
使命比赚钱更重要
• 据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9 年，每年约100万家私营企业破产倒闭， 60%的企业在5年内破产，85%的企业在10 内消亡，能够生存10年以上的企业只有10%， 大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40% 的企业在创业阶段就宣告破产，平均下来 我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家 企业破产。（注：出自全国工商联《中国 民营企业发展报告》）
序号
要求
详细说明
使产品生产的工序做到几乎同步进行，实现单件生产、单件流动， 1 单件流动
避免以批量方式进行生产，使工序间在制品数量接近于零
尽量减少“孤岛”设备，即尽量避免出现“加工过程中中间产品需
按加工顺
2

类型排列设备的布局方式，代以按加工顺序进行排列