个体行为动机与激励理论

4、Z理论
• 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后 ，提出了Z理论。Z理论认为企业管理当局 与职工的利益是一致的，两者的积极性可 融为一体。
Z理论的主要内容
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。 实行个人负责制。 上下级之间关系要融洽。 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经 验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
• ② 理论认为人可能同时受到多种需要的激 励；
• ③明确提出了“气馁性回归”的概念。
(三)双因素理论
弗雷德里克·赫茨伯格弗雷 德里克·赫茨伯格美国心理 学家、管理理论家、行为 科学家，双因素理论的创 始人。 赫茨伯格曾获得纽 约市立学院的学士学位和 匹兹堡大学的博士学位， 以后在美国和其他30多个 国家从事管理教育和管理 咨询工作，是犹他大学的 特级管理教授，曾任美国 凯斯大学心理系主任
动机的功能
（1）激活功能 （2）指向功能 （3）调节与维持功能 动机的分类
（1）生理性动机和社会性动机。 （2）内在动机与外在动机。
四、动机的产生
动机是如何产生的？
心理学研究表明:动机是由需要()和内驱力() 相结合而产生，再由动机引导个体行为达 到目标。
动机产生主要依赖两个条件：
其一是内在条件，即为动机需要
第二节 需要与激励
一、需要概述
需要是有机体内部的某种缺乏或不平衡状态，它表现出 有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体 活动的积极性源泉。
◇ 需要的分类 （1）生理需要和社会需要 （2）物质需要和精神需要 （3）间接需要和直接需要
◇ 需要的基本特征 （1）需要与人生存发展密切相关 （2）需要具有个体性 （3）需要具有多样性与层次性 （4）需要有动态性 （5）需要具有社会制约性
一个 故事
过了一个月，老头对孩子们说：“最 近我手头紧，下次来的时候只能给 你们每人5毛钱了。”孩子们听了闷 闷不乐，之后去丢石头的人减少了 大半。
又过了一周，老头对孩子们说：“现 在我自己生活都有困难了，下次来 ，我一分钱都不能给你们了。”孩子 们听了很不高兴，之后再也不去向 老头的屋子丢石头了。
• 生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要， 与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全” 需要相对应；
• 关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往 的需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全 部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；
• 成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要 ，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我 实现”需要相对应。
第三节 激励理论
安利制胜的另类法宝——人性化的激励制度
• 安利（中国）有着先进的销售人员激励制度，
•
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度
的完美诠释。帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自
我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，安利施行的“旅
游研讨会”激励法。旅游形式的产品、销售技能研讨会既
丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。
内容型激励理论
(一)需要层次理论 是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。 （1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业
、财物等威胁方面的需要。
（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦 相处、关系融洽的欲望。
（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊 重两个方面。
大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力 。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了 发挥。
与Y理论假设对应管理措施
• 持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理工作 中实行以人为中心的、宽容的、明主的管理方 式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合 起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的 条件。
（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实 现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无 止境的。
• 马斯洛认为：
• （1）只有低一层次需 要得到基本满足之后， 较高层次需要才发挥对 人行为的推动作用（低 层次需要并未消失）；
• （2）人的行为主要受 优势需要的驱使。
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
有效的激励造就企业的软环境，体现以人为中心的 现代管理思想；
激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。
四、人性假设理论
1、四种人性假设
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足 自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格 监督控制的方式。
“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士 气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系 ，鼓励职工参与的方式。
每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地
工作。
• 安利公司认为，销售代表的销售技巧和热情从很大程度 上决定了产品的市场占有率，在这个过程中，销售人员应 该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心 和信心。
• 安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴 望，更给了他们事业和精神上的追求。
• 麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性面》 中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式， 需要向体现“Y理论”观点的新模式转变。
3、超Y理论
• 在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的乔伊.洛 尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。他们选了两 个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工 厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监 督管理，另一个工厂和研究所则按Y理论实施宽 松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
第五章 个体行为动机与激励
第一节 行为与动机
一、什么是行为
广义的行为是由客观刺激通过人的心理活动而引起的内 部与外部的反映。而狭义的行为仅指外显的行为。 行为的影响因素
（1）外在因素 （2）内在因素
华生的行为公式S R ：刺激引起反应。
托尔曼 (S·A) B为行为变因，S为情景变因，A为前提变 因，包括遗传、年龄和旧经验等。
“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自 我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因 时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方 式。
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2、X理论与Y理论
X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈 提出的。他认为，管理者应为对员工持 有两种不同的看法，相应地采取不同的 管理方式。
二、激励概述 激励就是指激发人的动机、使人有一股内 在的动力，向所期望的目标前进的心理活 动和行为的进程。 它包括三个因素：
某一刺激所引起的行为动力的激发； 行为导向某一目的物； 行为得以保持和延续。
激励的过程
激励的实质过程 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下 ，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而 引起被管理者产生积极的行为反应（实现目标的努力）。
• 实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理论的 效率高，而在任务不易测定的研究所Y理论的效 率高。
• 可见，Y理论并不一定比X理论好。
• 洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定 ，并由此提出了超Y理论。
• 其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希 望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿 参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管 理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性 的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工 作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的 情况应采用不同的管理方式。
生
安
理
全
的
的
需
需
要
要
爱 与 被 爱
尊 重
自 我 实 现
需 要 的 相 对 强 度
心理的发展
需要层次的演进（马斯洛，1951年）
评价
• 优点： • 提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论
的基础； • 指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出
了每一种需要的具体内容； • 将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管
这个故事给我们什么启示呢？
激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论
几种代表性的激励理论
• 需要层次论 • 理论（成长理论） • 双因素理论 • 成就需要激励理论 • 期望理论 • 公平理论 • 强化理论 • 综合激励模式理论
• 马斯洛
• 美国心理学家，人本主义心 理学的主要创始人之一。曾 在纽约新社会调查学院随格 式塔心理学家M.韦特海默和 K.考夫卡学习整体论,1934年 获威斯康星大学哲学博士学 位,曾任布蓝代斯大学心理学 教授兼系主任,1967年被选为 美国心理学会的主席。
人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但 有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发 某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具 体的需要结构和动机结构。
三、激励的特点与作用 1、特点：
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 2、在管理中的作用： 其核心作用是调动人的积极性。
一个 故事
一个在海边小镇的木屋内住着一个老 头。经常有一群调皮的孩子用小石 子砸老头的木屋。老头当然气愤苦 恼，也尝试了说教、喊骂等方式， 结果都无济于事。
终于有一天，老头想了个办法。
在小孩子又一次准备去丢石头的时 候，老头和蔼的对他们说：“现在我 倒很喜欢你们这样跟我闹着玩，这 样吧，以后你们每天都来，每次我 都给你们2元钱。”孩子们听了很开 心，每天都跑去丢石头，然后换取2 元钱。
类似的行为也可能由不同动机引起。职工工 作积极性高涨，可能是由奖金、提升等外 在动机，也可能是内在动机如对工作的热 爱和兴趣引起的。
国外有人做过这样的调查：按 时计酬的职工每天一般只需发 挥20%－30%的能力用于工作就 足以保住饭碗。但是如果能充 分调动其积极性，那么他们的 潜力会发挥到80%－90%，这之 间的差额用于提高劳动生产率 ，其效果是可观的。这需依靠 有效的激励！
• 主要观点：
• 在同一层次上，少量需要满足后会产生更 强烈的需要；
• 较低层次的需要满足得越充分，对较高层 次的需要越强烈；
• 较高层次的需要满足得越小，低层次的需 要则更强烈。
• 为何说理论较马斯洛需要层次理论更全面 地反映了社会现实？
• ①理论假设激励行为是遵循一定的等级层 次，且与马斯洛需要层次理论相对应；
理者同样具有积极的意义。 • 缺陷： • 对需要5个层次的划分过于机械； • 分析过于简单，缺乏实证基础
• 对管理实践的启示
• 1）正确认识被管理者需要的 多层次性；
• 2）找出受时代、环境及个人 条件差异影响的优势需要，有 针对性地进行激励。
（二） 理论(成长理论 )
是由美国耶鲁大学著名管理 学家奥尔德弗提出来的，认 为人的需要可归结为生存需 要()、关系需要()和成长需 要()三种。
其二是外在条件，即为个体身外的刺激诱因
。
需要
诱因
五、影响动机的因素 (1)内在因素 1) 兴趣与爱好。 2)价值观。 3)理想与信念。 4）抱负水准。 (2)外在因素 1)目标价值的大小。 2)奖惩的刺激度。
六、动机与行为
类似的动机可产生不同的行为。如恐惧性动 机可引起逃避行为，也可能导致攻击性行 为。
X理论的基本假设
一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃 匿工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指 挥，安于现状，没有创造性。 人们通常容易受骗，易受人煽动。
X理论假设下的管理方式
• 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等 手段来迫使他们工作，实施严格的监督 和控制。
Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和 智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工 作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的 理解。
外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目 标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的 方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目 标，则有利于实现自我指挥和控制。在适当的条 件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、 缺乏雄心壮志并不是人的天性。
勒温 (P·E) 行为是个体与环境相互作用的 结果。
人类行为基本模式
二、人类行为的共同特点 （1）自觉性和主动性 （2）行为的因果性 （3）行为的目的性 （4）行为的持久性与连续性 （5）行为的稳定性与可塑性
三、动机概述
动机定义为激发、维持、调节人们从事某 种活动，并引导活动朝向某一目标的内部 心理过程或内在动力。