3M公司的产品战略

3M 公司的产品战略
2002-11-06
3M 公司营销 60,000 多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧
带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。

3M 公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命的血液。

公司的目标是：每年销售量的 30%从前 4 年研制的产品中取得（公司长期以来的目标都是 5 年内 25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。

但是更令人吃惊的是，它通常能够成功。

每年，3M 公司都要开发 200 多种新产品。

它那传奇般的注重革新的精神已使 3M 公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。

新产品不是自然诞生的。

3M 公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。

3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的―15%规则‖允许每个技术人员至多可
用15%的时间来―干私活‖，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

当产生一个有希望的构思时，3M 公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。

该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。

小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者继续新产品呆在一起。

有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了 3 次或 4 次。

每年，3M 公
司都会把―进步奖‖授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达 400 万的风险小组。

在执着追求新产品的过程中，3M 公司始终与其顾客保持紧密联系。

在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。

市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。

3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。

它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。

事实上，它的哲学似乎成了―如果你不犯错，你可能不在做任何事情。

‖但正如后来的事实所表明的，许多―大错误‖都成为3M公司最成功的一些产品。

3M 公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不会变赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。

研制出的粘剂却不是很粘。

他把这种显然没什么用处的粘剂给其他的 3M 公司科学家，看看
他们能找到什么办法来使用它。

几年过去了，工作一直没有什么进展。

但有一次，3M 公司
的另一个科学家阿瑟·弗赖伊因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。

弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。

他在纸
片上试着涂了点西尔维博士的弱粘胶。

结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下来时也没
有弄坏赞美诗集。

于是便诞生了 3M 公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。

E MAIL营销的黄金法则
2002-10-22
通过电子邮件发送广告的公司面临着一条前途光明但又危险的道路，任何错误（比如把
电子邮件发送给一个并不需要的顾客）都可能会在一夜之间毁了公司的声誉。

然而，如果公
司对于电子邮件的使用恰到好处的话，它不仅能够建立起与客户的联系，而且可以获得超额
利润，并且，其所花的费用仅仅是直接邮寄所花费用的一小部分。

越来越多的公司开始采用 Email 营销模式，因为电子邮件营销可以带来许多看得见的好处——因特网使营销人员可以立即与成千上万的潜在的和现有的顾客取得联系。

研究表明，80%的因特网用户在36 小时内会对收到的电子邮件做出答复，而在直接邮寄（简称直邮）活动中，平均答复率仅为 2%。

同时，与在线营销的其他方式相比，电子邮件是一个无可非议的赢家，通过―点击通过率‖这一指标可以充分体现出来。

每当用户连接到公司的主页或销售站点时，就发生了一次点击通过——无论他们是观看了一个站点的窗口广告，还是发送了一个电子邮件。

旗帜广告的―点击通过率‖已经降到了1%以下，而电子邮件的―点击通过率‖则达到80%；再有一项就是成本，纸张、打印、邮寄的费用都很贵，而且一年比一年更贵（微软公司平均每年要花7000 万美元用于直邮），现在，微软每个月要发送2000 万份电子邮件，但其所花的费用要比直接邮寄少得多。

然而，发送电子邮件需要注意一些因素。

为了达到一个较高的―点击通过‖率，或者为了让电子邮件的接受者们尽快做出答复，营销人员必须遵循电子邮件营销的一个基本规则：征得消费者的同意。

例如，作为一个在网络上进行直接营销的先驱者，扬扬迪尼（Yoyodyne）公司的（已经被雅虎收购）总裁塞思·戈丁（Seth Godin）甚至提出了以征得客户允许为基础的营销模式（Permission-based Marketing）。

戈丁认为，消费者厌烦了那些他们不想要的营
销广告。

通过利用因特网的人机对话功能，让消费者决定他们需要得到什么样的电子邮件，而使用征得消费者允许为基础的营销将使它得到好处。

戈丁把―以征得消费者许可为基础的营销‖比作约会：如果公司在与消费者的第一次接触中就表现得很好，这就会增进消费者对公司的信任并促使他们接受公司以后所提供的各种服务。

艾米加（Iomega）公司在其电子邮件营销中成功地利用了以―征得消费者许可‖为基础的营销方式，该公司主要销售计算机外围存储设备（如Zip 驱动器）。

艾米加公司开展了多次电子邮件营销活动，每次都是以已登记的顾客为基础而开始的。

从它的选择清单中，艾米加仅向那些允许艾米加公司向其发送电子邮件的顾客发送出电子邮件。

通过把目标集中在那些愿意收到这些电子邮件的顾客身上，公司可避免在因特网上遭到拒绝，并且增加其收到答复的概率或者增加其销售额。

鉴于消费者对收到大量的垃圾邮件感到愤怒，他们总是把它们删除到垃圾箱里。

这些愤怒的消费者甚至可能会在网上进行反击，他们只需很快地发一份电子邮件给他的朋友们，给该公司服务名单上的所有人，或者给其他Web 站点上的用户，或者是建立他们自己的Web 站点来反对该公司，这样一个愤怒的消费者几乎可以立即让那个冒犯的公司名誉扫地。

因为这个原因，那些有效利用电子邮件进行营销的公司不仅让愿意―进来‖的用户―进来‖，而且每一次当他们要―出去‖时，也让他们―出去‖。

例如，在罗迈加公司，每一份电子邮件，即使是发送给那些已登记同意接收其他邮件的顾客，也为其提供了随时―出去‖的机会。

然而，征求同意和为他们提供―出去‖机会，仅仅是设计一个成功的电子邮件营销活动的一个方面，你必须能够提供一些有价值的供应品。

以下是电子邮件营销人员中的先驱者们所遵循的其他一些重要的准则。

1、给顾客一个必须做出答复的理由。

扬扬迪尼公司使网上冲浪者们有强烈的欲望去读这些电子邮件广告和网上广告。

创新的直接营销公司利用电子邮件形式上的小游戏、清道夫搜索清除和瞬间就知道输赢的活动来吸
引顾客。

到目前为止，不止 100 万的因特网冲浪者已经同意会去阅读来自某些公司的产品信息，这些公司有斯普瑞特（Sprint）公司、读者文摘（Reader‘s Digest）公司和大联盟棒球（Major League Baseball）公司等，用户的目的是为了争夺产品，如一次去加勒比海的旅行或者是一袋金子。

2、使你的电子邮件的内容个性化。

网络使公司能够根据顾客过去的购买情况或合作情况，将其发送的电子邮件的内容个性
顾客的购物历史记录向那些愿意接受建议的顾客发送电子邮件并提出一些建议，而赢得了许
多忠诚的客户；IBM 公司的―聚焦于你的新闻文摘‖站点将有选择的信息直接发送到顾客
的电子邮件信箱中……那些同意接收新闻信件的顾客可以从一个有兴趣的话题概况清单中
选择他们所有的内容。

3、为顾客提供一些他从直接邮寄邮件中所得不到的东西。

直接邮寄活动需要花费大量的时间去准备、实施。

因为电子邮件营销的实施要快得多，所以它们能够提供一些对时间敏感的信息。

例如，网络上的一个旅游站点如旅游城（Travelocity）不断向顾客发送被称之为票款手表（Fare Watchers）的电子邮件，它提供最后一分钟的廉价机票；美特俱乐部（Club Med）站点利用电子邮件向其数据库的34000 个顾客提供尚未售邮的折价的度假方案。

如果营销人员根据所有这些规则来从事其营销活动，他们很可能使电子邮件成为最热
门的新型营销载体之一。

不仅仅是香水
2002-10-21
每年，露华浓公司都要销售价值10 多亿美元的化妆品、护肤品和香品给全世界的消费者。

公司各种成功的香水产品使露华浓在40 亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居第一。

从某种意义上说，露华浓的香水只不过是很好闻的油和化学品的精心混合物。

但是，露华浓知道出售香水永远不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带来的魅力。

当然，香水的香味决定了它的成功或失败。

香品营销商一致同意：―没有香味就没有销路。

‖许多新的香型都是由―制香专家‖在精选的―芳香屋‖中研制出来的。

香水从芳香屋
中发运时装在丑陋的大圆桶里——简直就不是我们想象的那样！尽管180美元一盎司的香水
可能其生产成本只需 10 美元，但是对香水消费者来说，这可不仅仅是只值几个美元的配料
和好闻的香味。

配料和香味以外的许多因素增加了香水的魅力。

事实上，在露华浓设计一种新香水时，
香味或许是最后开发的部分。

露华浓首先调查妇女不断变化的价值观、理想和生活方式相适
应的新香水概念。

当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就创造和命名某种香味使其与该
求个性。

针对这些70 年代的新女性，露华浓开发了―查利‖（Charlie）——首种―生活方式‖香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它很快成为世界最畅销的香水。

到了70 年代末，露华浓的调查发现妇女的态度正在转变——―妇女已取得了平等，这正是查利要表明的。

现在，妇女正渴望体现一种女人味。

‖使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人难以幻想的香水。

因此，露华浓稍微巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍然是―独立生活方式‖的宣言，但同时又加上了一点―女人味和浪漫‖的情形。

露华浓研制了一种针对80 年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。

该香水的市场定位以浪漫为主题。

露华浓继续精心改进查利的市场定位，在90 年代，公司的目标市场是―全都能做，但是又清楚地知道自己想干什么‖的妇女。

通过不断调整但又很精妙的市场重新定位，目前，查利仍然是大众市场的最畅销香水。

香水的名字是产品的重要特征之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（Fleur de Jontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Guess）和永难忘怀（Unforgettable）等
来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。

公司推出的香水产品中有一款叫―雅奇‖（Ajee），意
思是―女人的力量‖，针对美国黑人妇女市场。

其他竞争者的香水名字有：着迷（Obsession），激
情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（W ildheart），鸦片（Opium），快乐（Joy），
美丽（Beautiful）,白色亚麻（White Linen），晨露（Youth Dew），永恒（Eternity）等。

这些名
字都说明香水带给你的不仅仅是好香的香气。

奥斯卡·德·拉·丽塔（Oscar de la Renta）公司的波纹（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字出现，选择它是因为它创造了一个异想天开、年轻、魅
力和女人味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时髦女人这个目标市场。

在确定了香水名字
和市场定位之后，公司才选择了一种与该名字和定位匹配的香味。

露华浓还必须仔细地包装香水。

对消费者来说，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真
实象征。

香水瓶应该感觉舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻的印象。

但最
重要的是，它们必须支持香水概念和形象。

因此，当一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。

香水
的形象，允诺、香味、名字和包装，以及它的制造公司和销售商店，所有这些都已成为整
个香水产品的一部分。

所以，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。

它同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现和别具一格；成就，成功和地位；
温柔，浪漫，激情和幻想；回忆，希望和梦想。

2002-09-26
大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。

企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。

大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。

公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。

例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300 亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了 11%。

如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。

中型企业一般会拥有 75 个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约 250 个大客户。

除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名―集中执行官‖，―集中执行官‖与客户公司的主管人员保持着密切的关系。

在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9 个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。

1、大客户管理工作的复杂性
大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。

合并、收购使顾客集中程度不断增
加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业
额的 80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给
它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着
产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具
备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。

在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑
选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机
构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？
2、大客户选择标准
公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的
采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公
司建立长期伙伴关系；等等。

3、大客户经理的责任和评估标准
大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客
服务；等等。

大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。

大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。

许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。

实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。

关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：―我不是销售人员，而是客户的‗营销顾问‘‖。

4、培养大客户的忠诚度
大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。

因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。

其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。

比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。

定价是一种战略手段
2002-10-21
公司的总经理和各部门的经理一般都会认为定价是一个令人头疼的问题，并且会随着时间的推移而变得越来越难。

许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：―我们计算出产品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。

‖或者是―价格是由市场决
定的，我们必须计算出它是怎样得来的。

‖
但是，明智的公司对定价有独特的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。

―强有力的定价者‖已经发现了价格对利润的极大影响作用。

以下是几个公司的例子，它们强有力的定价战略已经帮助它们获得了在相应行业中的领先地位：
1、定价与营销战略相结合
斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。

按照斯沃琪公司设计实验室负责人的说法，它的产品的价格一般固定在40 美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。

价格可以反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司可以同世界其他手表厂商区别开来。

公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是可以买得起的，而且是可以获得的；买一块斯沃琪公司的手表是很容易做出的决定；把价格定在40 美元与定有37.5 美元是不同的，它也不同于标价50 美元却以八折销售的情形。

就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在40 美元/只意味着―你不用担心会犯错误，开心点。

‖
2、定价与价值前景相结合
葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Zantal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。

传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。

葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆（Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互影响和副作
用小，而且更便于服用。

当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该产品高溢价价格
提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，并且
它获得市场领导者地位。

3、按照细分价值来定价并提供服务
巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的5倍。

巴根斯公司能够获得这个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量特别敏感的市场（旅
店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是控制害虫。

它
所提供给这个特定市场的优质服务使它能够制定出这样的价格。

这样高的价格使它有能力培
训服务人员并支付工资，这样就可以激励员工为客户提供优质的服务。

因此，公司所提供的
产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的
资金。

4、按照细分成本和竞争形势来制定价值
《财富》杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的―明智定价之王‖。

该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好，它清楚地知道为各种类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是
不愿这样提供保险服务的。

没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险
公司在为这类客户提供服务中盈利额大。

固特异轮胎的分销变革
2002-09-17
固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有 60
多年的历史，固特异和它的 2,500 家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产
品独家销售权。

但是，在 1992 年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车
中心销售固特异牌轮胎。

无疑，这是对固特异原有经销商们的一次沉重打击，因为这使他们
处于和零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。

这次对原先神圣不可动摇的经销商网络的背
弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。

一位固特异经销商说：―就像是结婚35年之后，你的‗爱
人‘在做不忠于你的事。

‖另一位则说：―我感觉就像他们在我背后捅了一刀。

‖
有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。

80 年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了 5 个竞争者。

例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Michelin）公司兼并了UG 公司（Uniroyal Goodrich）。

60 年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司已经落在米其林公司之后而屈居第二。

作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发现它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像对付国内较小的竞争者那样随心所欲。

雪上加霜的是，消费者对怎样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。

与以前相比，买轮胎更具冲动性，并且在意价值的轮胎购买者越来越多地从更便宜的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。

这些商店所占有的市场份额在过去5 年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。

由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。

消费者购买方式的转变也给经销商造成了很多问题。

尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。

进入90 年代，固特异这座大厦开始坍塌。

尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5 年之内便下降了3%。

在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救办法。

上世纪90 年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率领。

高特。