组织行为学领导行为
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• §9 1 领导的内涵 • §9 2 领导特质理论 • §9 3 领导行为理论 • §9 4 权变领导 • §9 5 领导理论的新发展
1
§9 1 领导的内涵
• 一 领导的含义 • 二 领导者影响力的来源 • 三 领导者怎样树立威信
2
一 领导的含义
• 领导的本质是影响力;即对一个组织 一个群 体或一些个人的行为与观念施加影响的过 程
立上下级之间的友谊 尊重 信任关系的行为 四个 象限 • 调查问卷;各列举15个问题;他人对领导的感受 • 结论不肯定 高组织低体贴;更多的旷工 事故 怨言 和转厂
28
四 领导方格理论
Robert R Blake和Jane Mouton
• 管理方格图：横坐标领导对生产的关心程度；纵 坐标对人的关心程度 各分9个刻度;81种组合;形 成81个方格
8
2 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信 行政权力导致的服从 是表面;甚至是虚假的;在个人权力上下功夫
• 正确认识权力来源 魏征载舟覆舟论 巴纳德 则提出了权威接受论：上级只能授给你权 力;但无法授给你威信
• 正确地使用权力 勤政 廉政 影响力是双向 的
9
3 如何树立威信总结
• 素质好 具有足够知识 能力和经验;善于集中群众 智慧
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础;人文社会;科学技术; 管理
知识 • 心理素质：价值追求;意志;感情;风度;能
力——包括直觉 抽象思维 组织和协调的能 力 自我发展 创新能力等
19
§9 3 领导行为理论
• 一 三种极端理论 • 二 连续统一体理论 • 三 管理系统理论 • 四 领导方格理论
21
三种极端理论
• 民主作风：指以理服人 以身作则的领导人 调动 下属各尽所能 特点：集体讨论决策；分配工作尽 量照顾员工能力 兴趣和爱好；领导者主要运用 个人权力;很少使用职位权力；上下级心理距离 小；下属对于工作有相当大的自由 较多选择性 和灵活性
• 放任自流Laissezfaine作风：工作事先无布置;事 后无检查;权力交给下属;悉听尊便;毫无规章制度
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的; 是由遗传决定的;也被叫做性格理论
13
2 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性 品质是实践 中形成的;可通过教育训练培养
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要; 关键是他能干什么事
• 领导特性不同研究者说法不一 包罗万象且 互有矛盾 大都是描述性;没有说明具有某种 品质的程度 描述不严格;反例很多
信服;影响力也比较持久
6
三 领导者怎样树立威信
• 1 正确认识自己的任务和责任 • 2 树立正确的权威观 • 3 如何树立威信总结
7
1 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标;即上 级和组织上交给的任务；二是尽可能满足 员工需要
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织; 代表组织长远 整体利益；另一方面代表员 工利益 高明的领导者善于将这两者巧妙地 协调起来
• 团队发展 将来自同部门的领导者集中;讨论决 定成为9 9型领导应有的标准
• 群际发展 确定工作单位内各群体相互间9 9型 应有相互关系 研究现存问题及解决方法
• 确定组织目标 讨论整体性组织目标的修订;实 现目标应当解决好的问题;采取哪些措施
• 实现目标 即按第四项的讨论采取行动
• 稳定 总结进步情况巩固成果;防故态重萌
志融于一身;以此打造持久的卓越
16
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始;策略其次 • 现实与信念：一面接受严峻的现实环境;另
一方面却仍然充满胜利的信心 • 累积—突破变速轮：从平凡到伟大有如推
动巨大的变速轮 逐渐加速;直到到达突破点 • 专心致志：专注于有什么世界级能力 资源
如何运用 如何点燃员工热情三个环节
22
试验结果
• 试验
• 人际关系 • 上下关系 • 中心词 • 遇挫折 • 领导不在 • 工作
专制型
民主型
攻击多
友好
服从领导;自我表现 工作为中心
我为中心 我们
推卸责任;相互攻击 团结
无人组织
继续照常
无责任感
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ积极主动
23
利弊分析
• 民主方式;工作效率最高;不仅任务完成圆满; 而且士气高昂;关系融洽;工作积极主动;富 有创造性
3
二 领导者影响力的来源
• 领导者影响力来自两方面 • 一是职位权力 由于领导者在组织中所处的
位置由上级和组织赋予的 • 二是个人权力 这种权力是由于自身的某些
特殊条件才具有的;对人的影响是发自内心 长远的
4
权力的基础
• 惩罚权 来自下级恐惧感;下级感到领导者有能 力惩罚他;使他不能满足某些需求
14
3 第五级领导
• 柯林斯 James Collins 一直在探究有些能 够长期保持卓越业绩的原因;他发现;有7个 因素是至关重要的;而第五级领导是最关键 的
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是从 优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次;第五级是最 高一级
15
五级能力体系
• 第一级;高素质的员工 • 第二级;具有奉献精神的团队成员 • 第三级;能干的经理 • 第四级;高效的管理者 • 第五级;领导者;谦逊的性格和坚定的职业意
• 基于对权力来源和人性看法不同 独裁领导者认为 权力来自职位;人生来懒惰没有潜力;因而决策由 领导者作出；民主型领导者认为权力来自群体授 予和承认;人受到激励能自觉 自治 发挥创造力;因 此可以公开讨论集体决策
25
领导的连续统一体
• 从左至右R增大;领导者运用职权逐渐减少;下属 自由度加大;工作为重逐渐变为关系为重
• 9 1型方式—对工作极为关心;但忽略对人的关 心；独裁的 重任务型的管理或权威型管理
• 1 9型方式;对人关心;重视关系 强调感情;建立 舒适友好的组织氛围 忽视工作的进行和效果 乡村俱乐部型管理
• 9 9型方式;团队型管理 • 5 5型方式;中庸型的管理
30
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练 由懂得理论的经理主持介绍;参加研 讨领导结合实践;分析自己的领导形态
步考察领导者的行为;哪些是优秀的领导行为;哪 些是失败的领导行为 • 权变理论：领导者如何在环境变化的情况下改变 领导行为;从而提高领导行为的有效性
33
一 Fiedler模型
• 环境因素：下级关系;职位权利;任务结构 • 你最不喜欢的同事LPC调查测定领导风格 领导
者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价;关 心人的领导 如果对其最不喜欢的同事给以低评 价;关心任务的领导
• 独裁方式;下级自由度过小;士气低落;迫于 外部的严格监督;一般可以达成组织目标；
• 放任方式;组织成员一般只能达到社交目标; 工作效率最低；
24
二 连续统一体理论
• Tannenbaum 与Schmidit 认为：民主 独裁是 两个极端情况;两者中间存在多种情况;形成领导 连续统一体理论 X= R 民主 +1—R独裁; 0<R<1
17
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技;另一方 面要扮演先锋;大胆投资经过选定 符合上述 三个环节的新科技
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工 有纪律的思想 有纪律的行动 员工有 纪律便不需要层级管理；思想有纪律便不 需要官僚主义；行动有纪律便不需要过度 控制
18
二 在中国领导者应具备素质
5
权力运用的效果
• 惩罚 奖赏 合法权属于职位权力;模范 专长权属于 个人权力
• 惩罚权带来的顺从是表面 暂时的 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励;引起满意并
提高效率;作用取决于奖励值和公平性 • 合法权是基于习惯 社会意识和责任感所引起的服
从;不能导致高工作水平和个人满意度 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从 内心的
与群体绩效成正相关 • 把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素
36
三 领导的生命周期理论
• 科曼A K Kormax在研究了俄亥俄州立大学着手组 织与体贴精神的观念以后;提出了领导的生命周期 理论
• 由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方 式类比而来
20
一 三种极端理论
• 勒温P Lewin研究不同的工作作风对下属群体行 为的影响;认为存在着专制 民主和放任自流3种极 端的领导工作作风
• 专制作风：以力服人;靠权力和强制命令让人服从 具体特点：独断专行;自行决策； 信息独享;无下 级参与；主要依靠 行政命令 纪律约束;训斥惩罚 统计;60%左右的命令指示口气;只有偶尔奖励； 预先安排一切;下级只能服从； 与员工保持心理 距离
• 奖赏权 来自下级追求满足的欲望;下级感到领 导者有能力奖赏他;满足某些需求
• 合法权 来自传统习惯观念;下级认为领导者有 合法权力影响他;他必须接受领导者的影响
• 模范权 来自下级信任;下级相信领导者具有优 秀的智慧和品质;愿意模仿和跟从他
• 专长权 来自下级尊敬;下级感到领导者具有专 门知识 技能和专长;能帮助自己
• 两个假设：1 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划 决策和活动策略 2 领导者通过 指导行为传达计划 决策和策略
• 阐述压力和认知资源如经验 奖励 智力活动对领 导有效性的重要影响
35
认知资源理论
• 在支持性 无压力环境下;指导型行为只有与高智 力结合起来;才会导致高绩效；
• 在高压力下;工作经验与工作绩效之间成正相关； • 在领导者感到无压力的情境中;领导者的智力水平
• 0;R1; 自行决策并宣布；
R1;R2;
推销决策；
R2;R3;发表意见
征求疑问；
R3;R4;临时决策接受修改意
见； R4;R5;提出问题;接受建议再决策；
R5;R6;提出约束共同决策；
R6; 1;在
允许范围内自由行动
26
三 管理系统理论
• Likert发现四类基本领导形态：系统1;剥削式集权 领导；系统2;仁慈式集权领导；系统3;协商式民 主领导；系统4;参与式民主领导；
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度 政策决定质量 程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量 产量 等
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系
29
5种典型的领导方式
• 1 1型方式—贫乏型管理；下属素质高;全部为 自我实现型的高成熟度的成员时;此种方式可行; 无为而治
11
一 西方的领导特性理论
• 1 性格理论 • 2 能力理论 • 3 第五级领导
12
1 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质 怎样正确地挑选领导者
• 出发点：根据领导效果的好坏;找出好的 差的领 导人在个人品质或特性方面的差异;确定优秀领导 人的特性
• 找出成功领导人具备的特点;再考察某个领导者是 否具备这些特点;判断是否优秀领导人
• Likert测定表：51个问题 评分;绘曲线判断 • 发现：高度成就的部门经理人;大多是系统4参与
式民主领导;让部属清楚目标;要求;享有充分的工 作自由；成就低的经理人;大多是系统1剥削式集 权领导
27
领导行为四分图
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织规定与工作群体的关 系;进行组织 沟通渠道 工作程序设计 体贴精神建
• 有权 说话算数;有明确的组织赋予的权力 • 人和 能和别人和睦相处;具有良好的人际关系;善
于洞察群众心理;创造激励的工作环境;满足群众 的需要 • 让人信服 为人正派;办事公道;具有献身精神;不利 用职权谋取个人私利
10
§9 2 领导特质理论
• 一 西方的领导特性理论 • 二 在中国领导者应具备的素质
31
§9 4 权变领导
• 零 领导理论概述 • 一 Fiedler模型 • 二 认知资源理论 • 三 领导的生命周期理论 • 四 途径—目标理论 • 五 情景领导 • 六 领导者 —成员交换理论
32
零 领导理论概述
• 品质 行为理论和权变理论 • 品质理论：侧重领导者个人的品质 性格 特征与
领导行为的有效性之间的关系 • 行为理论：个人的品质难以说明领导有效性;进一
• 结论：领导者最有利 最不利的情况下;采 用任务导向其效果较好 在对领导者中等 有利情况下;采用关系导向效果较好
34
二 认知资源理论
• Cognitive resource theory ; 1987 年 Fiedler 乔·葛西亚Garcia 解释领导者通过什么而获得了 有效的群体绩效这一过程
1
§9 1 领导的内涵
• 一 领导的含义 • 二 领导者影响力的来源 • 三 领导者怎样树立威信
2
一 领导的含义
• 领导的本质是影响力;即对一个组织 一个群 体或一些个人的行为与观念施加影响的过 程
立上下级之间的友谊 尊重 信任关系的行为 四个 象限 • 调查问卷;各列举15个问题;他人对领导的感受 • 结论不肯定 高组织低体贴;更多的旷工 事故 怨言 和转厂
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四 领导方格理论
Robert R Blake和Jane Mouton
• 管理方格图：横坐标领导对生产的关心程度；纵 坐标对人的关心程度 各分9个刻度;81种组合;形 成81个方格
8
2 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信 行政权力导致的服从 是表面;甚至是虚假的;在个人权力上下功夫
• 正确认识权力来源 魏征载舟覆舟论 巴纳德 则提出了权威接受论：上级只能授给你权 力;但无法授给你威信
• 正确地使用权力 勤政 廉政 影响力是双向 的
9
3 如何树立威信总结
• 素质好 具有足够知识 能力和经验;善于集中群众 智慧
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础;人文社会;科学技术; 管理
知识 • 心理素质：价值追求;意志;感情;风度;能
力——包括直觉 抽象思维 组织和协调的能 力 自我发展 创新能力等
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§9 3 领导行为理论
• 一 三种极端理论 • 二 连续统一体理论 • 三 管理系统理论 • 四 领导方格理论
21
三种极端理论
• 民主作风：指以理服人 以身作则的领导人 调动 下属各尽所能 特点：集体讨论决策；分配工作尽 量照顾员工能力 兴趣和爱好；领导者主要运用 个人权力;很少使用职位权力；上下级心理距离 小；下属对于工作有相当大的自由 较多选择性 和灵活性
• 放任自流Laissezfaine作风：工作事先无布置;事 后无检查;权力交给下属;悉听尊便;毫无规章制度
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的; 是由遗传决定的;也被叫做性格理论
13
2 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性 品质是实践 中形成的;可通过教育训练培养
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要; 关键是他能干什么事
• 领导特性不同研究者说法不一 包罗万象且 互有矛盾 大都是描述性;没有说明具有某种 品质的程度 描述不严格;反例很多
信服;影响力也比较持久
6
三 领导者怎样树立威信
• 1 正确认识自己的任务和责任 • 2 树立正确的权威观 • 3 如何树立威信总结
7
1 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标;即上 级和组织上交给的任务；二是尽可能满足 员工需要
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织; 代表组织长远 整体利益；另一方面代表员 工利益 高明的领导者善于将这两者巧妙地 协调起来
• 团队发展 将来自同部门的领导者集中;讨论决 定成为9 9型领导应有的标准
• 群际发展 确定工作单位内各群体相互间9 9型 应有相互关系 研究现存问题及解决方法
• 确定组织目标 讨论整体性组织目标的修订;实 现目标应当解决好的问题;采取哪些措施
• 实现目标 即按第四项的讨论采取行动
• 稳定 总结进步情况巩固成果;防故态重萌
志融于一身;以此打造持久的卓越
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第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始;策略其次 • 现实与信念：一面接受严峻的现实环境;另
一方面却仍然充满胜利的信心 • 累积—突破变速轮：从平凡到伟大有如推
动巨大的变速轮 逐渐加速;直到到达突破点 • 专心致志：专注于有什么世界级能力 资源
如何运用 如何点燃员工热情三个环节
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试验结果
• 试验
• 人际关系 • 上下关系 • 中心词 • 遇挫折 • 领导不在 • 工作
专制型
民主型
攻击多
友好
服从领导;自我表现 工作为中心
我为中心 我们
推卸责任;相互攻击 团结
无人组织
继续照常
无责任感
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ积极主动
23
利弊分析
• 民主方式;工作效率最高;不仅任务完成圆满; 而且士气高昂;关系融洽;工作积极主动;富 有创造性
3
二 领导者影响力的来源
• 领导者影响力来自两方面 • 一是职位权力 由于领导者在组织中所处的
位置由上级和组织赋予的 • 二是个人权力 这种权力是由于自身的某些
特殊条件才具有的;对人的影响是发自内心 长远的
4
权力的基础
• 惩罚权 来自下级恐惧感;下级感到领导者有能 力惩罚他;使他不能满足某些需求
14
3 第五级领导
• 柯林斯 James Collins 一直在探究有些能 够长期保持卓越业绩的原因;他发现;有7个 因素是至关重要的;而第五级领导是最关键 的
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是从 优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次;第五级是最 高一级
15
五级能力体系
• 第一级;高素质的员工 • 第二级;具有奉献精神的团队成员 • 第三级;能干的经理 • 第四级;高效的管理者 • 第五级;领导者;谦逊的性格和坚定的职业意
• 基于对权力来源和人性看法不同 独裁领导者认为 权力来自职位;人生来懒惰没有潜力;因而决策由 领导者作出；民主型领导者认为权力来自群体授 予和承认;人受到激励能自觉 自治 发挥创造力;因 此可以公开讨论集体决策
25
领导的连续统一体
• 从左至右R增大;领导者运用职权逐渐减少;下属 自由度加大;工作为重逐渐变为关系为重
• 9 1型方式—对工作极为关心;但忽略对人的关 心；独裁的 重任务型的管理或权威型管理
• 1 9型方式;对人关心;重视关系 强调感情;建立 舒适友好的组织氛围 忽视工作的进行和效果 乡村俱乐部型管理
• 9 9型方式;团队型管理 • 5 5型方式;中庸型的管理
30
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练 由懂得理论的经理主持介绍;参加研 讨领导结合实践;分析自己的领导形态
步考察领导者的行为;哪些是优秀的领导行为;哪 些是失败的领导行为 • 权变理论：领导者如何在环境变化的情况下改变 领导行为;从而提高领导行为的有效性
33
一 Fiedler模型
• 环境因素：下级关系;职位权利;任务结构 • 你最不喜欢的同事LPC调查测定领导风格 领导
者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价;关 心人的领导 如果对其最不喜欢的同事给以低评 价;关心任务的领导
• 独裁方式;下级自由度过小;士气低落;迫于 外部的严格监督;一般可以达成组织目标；
• 放任方式;组织成员一般只能达到社交目标; 工作效率最低；
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二 连续统一体理论
• Tannenbaum 与Schmidit 认为：民主 独裁是 两个极端情况;两者中间存在多种情况;形成领导 连续统一体理论 X= R 民主 +1—R独裁; 0<R<1
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第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技;另一方 面要扮演先锋;大胆投资经过选定 符合上述 三个环节的新科技
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工 有纪律的思想 有纪律的行动 员工有 纪律便不需要层级管理；思想有纪律便不 需要官僚主义；行动有纪律便不需要过度 控制
18
二 在中国领导者应具备素质
5
权力运用的效果
• 惩罚 奖赏 合法权属于职位权力;模范 专长权属于 个人权力
• 惩罚权带来的顺从是表面 暂时的 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励;引起满意并
提高效率;作用取决于奖励值和公平性 • 合法权是基于习惯 社会意识和责任感所引起的服
从;不能导致高工作水平和个人满意度 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从 内心的
与群体绩效成正相关 • 把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素
36
三 领导的生命周期理论
• 科曼A K Kormax在研究了俄亥俄州立大学着手组 织与体贴精神的观念以后;提出了领导的生命周期 理论
• 由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方 式类比而来
20
一 三种极端理论
• 勒温P Lewin研究不同的工作作风对下属群体行 为的影响;认为存在着专制 民主和放任自流3种极 端的领导工作作风
• 专制作风：以力服人;靠权力和强制命令让人服从 具体特点：独断专行;自行决策； 信息独享;无下 级参与；主要依靠 行政命令 纪律约束;训斥惩罚 统计;60%左右的命令指示口气;只有偶尔奖励； 预先安排一切;下级只能服从； 与员工保持心理 距离
• 奖赏权 来自下级追求满足的欲望;下级感到领 导者有能力奖赏他;满足某些需求
• 合法权 来自传统习惯观念;下级认为领导者有 合法权力影响他;他必须接受领导者的影响
• 模范权 来自下级信任;下级相信领导者具有优 秀的智慧和品质;愿意模仿和跟从他
• 专长权 来自下级尊敬;下级感到领导者具有专 门知识 技能和专长;能帮助自己
• 两个假设：1 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划 决策和活动策略 2 领导者通过 指导行为传达计划 决策和策略
• 阐述压力和认知资源如经验 奖励 智力活动对领 导有效性的重要影响
35
认知资源理论
• 在支持性 无压力环境下;指导型行为只有与高智 力结合起来;才会导致高绩效；
• 在高压力下;工作经验与工作绩效之间成正相关； • 在领导者感到无压力的情境中;领导者的智力水平
• 0;R1; 自行决策并宣布；
R1;R2;
推销决策；
R2;R3;发表意见
征求疑问；
R3;R4;临时决策接受修改意
见； R4;R5;提出问题;接受建议再决策；
R5;R6;提出约束共同决策；
R6; 1;在
允许范围内自由行动
26
三 管理系统理论
• Likert发现四类基本领导形态：系统1;剥削式集权 领导；系统2;仁慈式集权领导；系统3;协商式民 主领导；系统4;参与式民主领导；
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度 政策决定质量 程序与过程；研究的创造性； 职能人员服务质量；工作效率及产品质量 产量 等
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系
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5种典型的领导方式
• 1 1型方式—贫乏型管理；下属素质高;全部为 自我实现型的高成熟度的成员时;此种方式可行; 无为而治
11
一 西方的领导特性理论
• 1 性格理论 • 2 能力理论 • 3 第五级领导
12
1 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质 怎样正确地挑选领导者
• 出发点：根据领导效果的好坏;找出好的 差的领 导人在个人品质或特性方面的差异;确定优秀领导 人的特性
• 找出成功领导人具备的特点;再考察某个领导者是 否具备这些特点;判断是否优秀领导人
• Likert测定表：51个问题 评分;绘曲线判断 • 发现：高度成就的部门经理人;大多是系统4参与
式民主领导;让部属清楚目标;要求;享有充分的工 作自由；成就低的经理人;大多是系统1剥削式集 权领导
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领导行为四分图
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织规定与工作群体的关 系;进行组织 沟通渠道 工作程序设计 体贴精神建
• 有权 说话算数;有明确的组织赋予的权力 • 人和 能和别人和睦相处;具有良好的人际关系;善
于洞察群众心理;创造激励的工作环境;满足群众 的需要 • 让人信服 为人正派;办事公道;具有献身精神;不利 用职权谋取个人私利
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§9 2 领导特质理论
• 一 西方的领导特性理论 • 二 在中国领导者应具备的素质
31
§9 4 权变领导
• 零 领导理论概述 • 一 Fiedler模型 • 二 认知资源理论 • 三 领导的生命周期理论 • 四 途径—目标理论 • 五 情景领导 • 六 领导者 —成员交换理论
32
零 领导理论概述
• 品质 行为理论和权变理论 • 品质理论：侧重领导者个人的品质 性格 特征与
领导行为的有效性之间的关系 • 行为理论：个人的品质难以说明领导有效性;进一
• 结论：领导者最有利 最不利的情况下;采 用任务导向其效果较好 在对领导者中等 有利情况下;采用关系导向效果较好
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二 认知资源理论
• Cognitive resource theory ; 1987 年 Fiedler 乔·葛西亚Garcia 解释领导者通过什么而获得了 有效的群体绩效这一过程