2022年中南财经政法大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年中南财经政法大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A
（有答案）
一、选择题
1、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
2、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》
C．文艺复兴 D．霍桑实验
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
4、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
5、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注
B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注
D．更关注工作
6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
7、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
8、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。

我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
9、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（）。

A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
10、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（）。

A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯
C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
二、名词解释
11、有限理性决策
12、工作专门化与部门化
13、领导者（leader）与管理者（manager）
14、强文化
15、组织发展
16、SWOT分析
17、矩阵型结构
18、路径—目标理论
三、简答题
19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？
20、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
21、讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。

22、影响组织设计的权变变量。

23、简述团队凝聚力和一致性。

24、描述用来分配资源的四种技术。

四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

五、案例题
28、A研究院设备先进、人才济济但却一直没有很高水平的科研成果，该院负责人张院长采用“重金悬赏”的方法。

他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。

为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到
10分钟要罚款100元。

为此员工有时为准时到达不惜打出租车上班。

该院员工的出勤率一直保持较高水平。

在一次行业研讨会上规模相近的B 研究院发布了几项重要科研成果并介绍了经验。

他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。

尽管B研究院取得了这样的成绩，但张院长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：请结合人性假设理论，判断这两家研究院的管理方式有什么根本区别？对张院长的管理理念和管理方法进行评价。

六、论述题
29、论述影响管理道德的因素。

参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

2、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。

1776年，
亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）
中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。

斯密总结说，劳动分工通过增
加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来
提高生产力。

劳动分工一直受到欢迎。

3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知
失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一
致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

4、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共
同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。

它适用于“下属有能力却不愿
意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作
任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事
必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他
们做的工作”的情形。

5、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方
格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①
贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。

②任务型管理（9，1），即高
度关心生产，低度关心员工。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。

⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。

6、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需
求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

7、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

8、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不
确定性决策。

风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可
能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获
得的决策。

9、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

高
度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另
一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的
工作拥有较大的自主权。

10、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社
会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一
个开放的系统。

二、名词解释
11、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。

在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

管理者的决策受到
组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。

承诺升级是指不断加强
对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

12、答：（1）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动
中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

工作专门化高效地利用了员工所拥有的各
项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的
大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门
化将不再带来生产率的提高。

（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使
得工作可以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

部门化
有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极
的作用。

第二种趋势是跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工
作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

13、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且
拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。

领导者
和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：
（1）从范围看。

理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。

但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。

那些未在
正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。

领导的本质是被领导者的
追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意
愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导
者。

（2）从能力要求看。

管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权
（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。

与之不同，领导者（不论是组织正式任
命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的
有关人员去执行超出职权命令范围的行动。

非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。

领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。

因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好
其他管理职能。

尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该
选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的
职位上。

14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的
强烈程度。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。

强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。

而拥有强文化的
组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。

其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学
的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展是在组织理论的指导下，用来描
述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

着重改善和更新人
的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力
和效能的目的。

16、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、
机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。

（1）SWOT分析包含外部分析和内部分析。

外部分析即对组织外部环境进行分析评估，发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找
出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。

（2）SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱
势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。

其中，S、W 是内部因素；O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即
组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

（3）SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。

17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。

矩阵结构创建了一种双重指挥链，
因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这
两位经理共享着管理职权。

项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩
阵型结构应该是一种理想的组织形式。

（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者
的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体
或组织的总体目标一致。

“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受
的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

三、简答题
19、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。

图组织行为学方法的早期倡导者及其贡献
20、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以
看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人
有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。

例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。

虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多
的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。

这个问题在少数群体身上同样
可以看到。

在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力
进入管理层岗位。

由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

21、答：管理者可以用来监控和衡量组织绩效的工具主要有财务控制、信息控制、平衡计分卡、标杆管理等，具体内容如下：
（1）财务控制管理者可以采用传统的财务测量指标，如比率分析和预算分析。

①比率分析。

常用的财务比率如表18-2所示。

表18-2常用的财务比率
②预算分析。

预算是计划和控制工具。

当编制预算时，它是一个计划工具，因为它明确了哪些工作活动是重要的以及什么资源要分配到这些活动中，如何分配。

预算可以用于控制，因为它们为管理者提供了量化标准，用来衡量和比较资源的消耗情况。

（2）信息控制
管理者可以通过两种方式来处理信息控制，一是将其作为工具来帮助控制其他组织活动；
二是将其作为他们需要加以控制的组织领域。

①信息利用。

管理者需要在恰当的时候获得合适数量的正确信息来监督和测量组织活动和绩效。

管理者运用的大多数信息工具来自组织的管理信息系统。

管理信息系统（MIS）是
用来定期向管理者提供所需信息的系统。

MIS收集数据并将其转化为相关的有效信息供管
理者使用。

②控制信息。

数据是原始的、未经分析的事实，信息是经过加工和分析的数据。

管理者需要信息，而不仅仅是数据，所以管理者必须实施全面有效的控制来保护信息。

（3）平衡计分卡
平衡计分卡是一种评估组织绩效的方法，它通常关注有助于财务绩效的四大领域：财务、
顾客、内部流程以及人员／创新／成长性资产。

根据这一方法，管理者应该在四大领域的
每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现。

（4）标杆管理
标杆管理是指从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。

标杆管理应该
识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准。

作为监督和测量组织绩效的一项工具，
标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域。

最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所以管理者需要对此加以重视。

22、答：影响组织设计的权变变量有：
（1）战略与结构
一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。

阿尔弗雷德·钱德勒通过研究发现，公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。

同时也有研究表明，某些结构设计最适合
某些特定的组织战略。

例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性
和信息的自由流动性非常奏效。

而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳
定性和严格控制十分有效。

（2）规模与结构
一个组织的规模会影响它的结构。

大型组织（一般是指拥有超过2000名员工的组织）通
常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。

但是，一旦一个组织
成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。

（3）技术与结构
每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。

组织所采用的技术会影响它的结构。

组织是否会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的
技术的常规化程度。

一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而
采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。

（4）环境不确定性与结构
一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很
高的动态复杂环境。

管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。

在
简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。

不确定性程度越高，组织越是需要有机式
设计所具备的灵活性。

23、答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力以及团队成员之间的相互吸引。

团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要
的作用。

一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存
在的条件。

研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。

一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝
聚力团队。

但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的
态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。

团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。

如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会
高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率
便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不
如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不利于组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。

24、答：配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。

（1）预算
①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。

预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。

预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。

②预算的类型
a．现金预算：预测手头的现金以及现金需求。

b．收入预算：预测未来的收入额。

c．可变预算：考虑到成本随着业务量的变化而变化。

d．固定预算：假定销售额或产量不变。

e．利润预算：综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。

f．费用预算：列出各主要活动并为每项活动分配资金。

③优化预算的建议 a．协作与沟通； b．保持灵活性； c．要用目标驱动预
算，而不是预算决定目标； d．协调整个组织的预算； e．在合适的时候使
用预算／计划软件； f．记住预算只是工具； g．要记住利润来自聪明的管
理，而不是因为你编制了预算。

（2）排程
排程就是根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期。

排程工具包括甘特图、负荷图和PERT（项目评审技术）网络分析。

①甘特图 a．原
理
甘特图本质上是一个条形图，横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。

条形框代表了工作结果，包括预计结果和实际结果。

b．意义
甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间，并将实际进度与预期进度相对比。

它是一个简单而重要的工具，可以帮助管理者便捷准确地了解距离工作或项目结束还有哪些任务待完成，以及评估一项活动是否已经超前、落后于进度还是符合预期进度。

②负荷图
负荷图是一种改进的甘特图，在左侧列出了各个独立部门或者具体资源。

这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。

换言之，负荷图是根据工作领域分配产能。

③PERT网络 a．含
义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。

b．注意点。