如何有效的提升培训评估效果途径方案总结

（3）测验评估 测验评估包括书面测验与操作测验。 书面测验用于了解学员已掌握的知识。 操作测验的 作用在于让学员了解他们的学习成果。 A.书面测验 【优点】 a. 购买成本低； b. 容易记分；c. 可迅速批改； d. 容易实施； e. 可进行大样本的评估。 【缺点】 a. 可能会带来威胁感，测压分数也许与工作绩效不相关；b. 测验结果可能会受到文化因素影响。 B. 操作测验 【优点】 a. 具有较高的表面效果； b. 能强化学习效果，鼓励受训人员在工作中应用培训内容；c. 能让培训师和受训人员了解教学效果。 【缺点】 a. 耗费时间长； b. 成本高； c. 需要做大量的现场准备与监督工作； d. 受训人员之间难免相互观察，评分的可靠性不强；e. 中途可能受到设备损坏的影响。
学员承诺 新柯氏二级评估中的另一个考量是学员承诺。简而言之，学员承诺代表“我愿意尽力将 （培训中）所学的知识/技能应用到工作中去”。尽管学员有信心将所学知识应用到工作中， 但可能不想或者只有些许的意愿付诸行动。造成这种现象会有很多原因，包括： 相较于以前已经习惯了的做事方法，新的行为的发生需要更多的努力，而且不那么顺手。 主管不能给予充分的支持。 即便不使用新学的知识/技能，也没有任何不良的后果和责任。 缺乏清晰的理由使学员非使用新学的知识/技能不可。 即便我们可以强迫学员将新的知识或技能应用到工作中，他们的内心可能并不情愿。一旦这 种硬性要求被取消，新知识或技能的应用往往就中止了。我们前面所提到的那家美国政府机 构认为：学员承诺与学员信心是同等重要的。因此，他们的培训评估表中同时也包括这样一 个问题：
为了提高学员将所学的知识和技能应用到工作中的信心，讲师可以从以下几个方面着 手： 1. 在学员掌握了相关的知识和技能之后，讲师应该引导学员开展一个讨论：当我们试图将 新的知识和技能应用到工作中，将会发生什么样的情况？如果学员指出一些应用中可能会遇 到的障碍，则要共同讨论相应的应对策略。 2. 在培训评估表中，可以包含一个应用所学的知识或技能相关的信心方面的问题。例如， 一家美国的政府机构采用了这样一个评估问题： “在多大程度上，你有信心将培训中所学的知识/技能应用到你的工作中？” 这个评估问题采用从 1 到 10 的 10 个数量值，1 代表“毫无信心”，10 代表“充满信心”，学 员根据自身情况进行选择。 3. 如果对于该问题回答的分值低于标准值（在上面的这个例子中，即分值低于 8），则需 要进一步挖掘以找到原因。方法可以采用一对一的访谈、课后讨论、或者正式的小组访谈等。 4. 如果最终的反馈结果显示：（造成知识应用的）问题源自于与岗位有关的文化或环境， 那就需要做一些属于第三级评估（即行为改变）的工作了。此时，讲师就不能仅仅局限于设 计、开发和教授课程的角色，而是应当深入到学员的工作场所中，了解如何才能改善工作环 境以解除应用新知识或技能的制约。通常来说，解决这类问题的主要方法是提升责任心以及 通过其他支持措施。一旦一个清晰的绩效支持系统搭建起来了，就意味着对学员提供培训后 的跟进辅导的条件具备了。
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【适用】 对于应用类的岗位技能培训，比较适合这种方法。对于培训时间较长、 培训 内容知识性比较强、需要理解和领会消化或要求受训人员必须掌握学习内容的技 术 类、管理类。计算机类的培训，直接进行结业测试。原则上可采用作业、开卷、 学习总 结等等方式测试考核。有的也可实行闭卷考试，由培训主管部门组织考核， 实行教考 分离的形式。
（2）访谈 访谈方法的应用范围很广，可以了解受训人员对某培训方案或 学习方法的反 应；了解受训人员对培训目标、内容与自己实际工作之间相关性的看法；检查受 训 人员将培训内容在工作中应用的程度；了解影响学习成果转化的工作环境因素；了 解受训人员的感觉和态度；帮助受训人员设立个人发展目标；比较组织战略和 培 训之间的一致性；为下一步的问卷调查做准备。 【步骤】 a. 决定需要何种信 息； d. 设计访谈方 案； c. 测试方案效果，必要时重新设计； d. 全面实施； e. 对访谈资料进行分 析；f. 报告调查结果。 【优点】 a. 可以及时对问题作出解释并检查理解是否正确； b. 访谈可以实现双向沟通，以确保对问题的解释和澄清； c. 可以进行事先没有进行到的询问，一边对问题进行深入的追踪调查； d. 当需要开放式提问时，这是最适合的方法。 【缺点】 a. 访谈成本较高，不是经济的调查方法； b. 实施访谈和分析资料需要耗费时间，这通常限制了样本规模； c. 访谈的效果更多的依赖于访谈者的能力。
（2）测试比较法 应用知识技能的测验评定培训成效。即在培训开始和结束时 分别用难度相同 的测试题对受训人员进行测试，把两次测试结果进行比较。如果受训人员在培训 结 束后的测试成绩比培训之前的测试成绩提高很多，则表明经过培训后受训人员 确实 提高了知识、技能。 【缺点】 这一方法需要培训组织者、受训人员和培训师三者之间密切配合， 还要选聘 负责任何经验丰富的培训师。否则，测试时受训人员相互抄袭，测试结果就没有 意 义了。
培训评估的方法主要分成： 1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评估的方法 （1）现场评估法 培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过 程中的气氛、组织 工作等等进行现场答卷。 【适用】 这类方法适用于检查培训目标与工作任务相匹配的程度，评价受训 人员在工 作中对培训内容的应用；了解受训人员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学 方法的态度。 【操作步骤】 a. 明确你要通过问卷调查了解什么信息； b. 设计问卷；
对期望的工作绩效的设定不清晰。 参训学员的主管对于新知识的应用不提供支持已算是好的情况，更糟糕的情况是：主管甚至 打压学员对新知识的应用。 没有确保员工责任心的企业文化。 高层管理者不能起到模范带头作用。 工作优先顺序的冲突与混乱。 在困难的情形下，缺乏相应的支持和资源。 在本文开始的故事中，布莱恩以及其他类似的人，非常需要讲师在培训中直截了当地指出他 们想要在工作中自信地应用所学的技能如何应对可能会面临的障碍和困难。相对来说，培训 教室是谈论这个问题的最佳的场合。
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全新的柯氏二级评估，学员信心与承诺的重要性
布莱恩的故事 布莱恩是美国一家大的保险公司的销售代表，他极为聪明并且销售业绩突出。由于在 这家公司工作了足够长的时间，他能够自如地处理各种问题: 他知道应该如何应对销售过程 中所遇到的政治、文化、官僚作风等敏感问题，也知道如何达到他所设定的各种目标。布莱 恩最近被提拔为一个业务部门的经理，这使得他非常兴奋并对未来充满了乐观。他的新职责 是带领一个 12 人的销售团队来提高公司在美国东北部地区的销售业绩。 公司知道仅仅赋予布莱恩一个新的职称、漂亮的办公室、更高的薪水，以及美好的愿 望是远远不够的。于是，公司为布莱恩量身定制了一个培训计划，以帮助他完成从一个销售 人员到公司领导者的转变。他参与了领导力、辅导技巧和管理技能等培训。为了强化课堂培 训的效果，他也阅读了大量的学习材料及案例。与此同时，布莱恩与其他学员一道也参与了 各种角色扮演，以尽可能地模拟他们实际工作中可能遇到的问题。他们甚至将角色扮演的过 程进行了摄像，以便判断随着知识和练习的增加，他们在技能方面的提高程度。 布莱恩对这些培训非常投入，也很满意。他深信这些培训将非常有助于他成为一个优 秀的管理者。就此而言，第一级的培训评估目标达成了（见图表 1）。
（3）工作绩效评估法 培训结束后，每隔一段时间 ，如 3-6个月，培训部门以书面调查或实地考 察的形式，了解受训人员在工作上取得的成绩，如工作量是否有增加、工作质量、 工作效率有无提高、人际交往能力是否有提高等等，从中可确认培训有无成效。
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有的工作，还可以使用定量的工作绩效评估方法，如事故率。产品合格率、产量、 销 售量、成本、利润以及客户抱怨投诉的次数等等指标，与培训前进行对照，从 定 量的角度来衡量培训的成效。
布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能，并且相关知识和技能 的考核结果也显示出他已经具备了所需要的管理能力。因此，布莱恩为自己将要成为一名好 的管理者并且可能为公司带来上佳业绩感到非常兴奋。所以，传统的第二级培训评估的目标 也达成了。
然而，尽管接受了良好的培训，布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作 实践中犯难了。例如，布莱恩对于辅导那些以前是他的同事，但现在却成为他的直接下属的 员工有些尴尬。由于他经常回避对本部门下属的辅导，部门的销售业绩受到了影响。由此可 见，第三级（行为改变）和第四级（业务结果）培训效果没有落实。
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c. 进行预调查，并对问卷进行修改与完善，必要时重新设计问卷;
d. 正式实施问卷调查，实施对象应该是从相关总体中抽出的一个具有代表 性的样本；
e. 对回收的有效问卷资料进行分析； f. 报告调查结果 【优点】 a. 成本较低，允许从大样本中收集信息； b. 资料编码更直接，更可能以匿名的形式进行； c. 回收的资料比较便于分析处理，如可以实现设计成机读卡；d. 当调查对象分散在各地时，也可很方便地进行； e. 可避免访谈人员的偏见，如有选择地提问； f. 当需要封闭式提问时，这是最适合的方法，简单实用，可以在很短的时 间 内对本次培训的效果给出定性的评估。 【缺点】 a. 可能回收率很低或需要大量的事件后， b. 依赖于调查对象对自己所处环境的认识、个性特点和思考能力；c. 问题受到调查对象文化水平的限制； d. 不具有灵活性，如不太容易改变已经完成的问卷设计；e. 有过于简化资料且存在设计盲点的可能； f. 花费的时间较长，设计和测试都需要花费时间。 g. 有时候不能真实地反映受训人员的学习效果。因为受训人员往往只是凭 借现场学习的第一感受，给出自己的评价，尤其会受到现场气氛的影响或周围受 训 人员的干扰，会左右最终的评估结果。 h. 一旦采用过多，会使受训人员的填写内容愈加流于形式，评估的结果更 多 偏离客观真实的情况。
第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和 技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。 第
四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结 果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估 最大 的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他 因素都 会影响企业的经营结果。
在六个月之后，布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了，同时也沮丧不已，他甚 至希望做回以前的工作。那么，问题的症结在哪里？其实，根源在于第二级评估过程中的缺 失：布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的信心和承诺。
学员信心 信心和承诺是柯氏二级评估新增加的两个考量。在这里，“信心”被定义为“我相信我能 将所学的知识应用到我的工作中去”。经常见到学员在离开培训教室的时候，总是与其他学 员窃窃私语：“这个老师根本不了解我回到工作中将会遇到什么样的情况或挑战”。从下列常 见的原因中可以看出，要把课堂上所掌握的知识应用到实际工作中，还有很长的路要走。这 些最常见的原因包括：
培训效果评估的方法
（一）效果评估的层面 培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将
直接作用于培训课 程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。
第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法， 培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进 行。
第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和 技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
（二）选择评估的方法
根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同 的 评估方法。
通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并 明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在 制 定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培 训 计划的要求进行培训效果的评估。
2、受训人员行为上的改变和工作绩效是否提高的评估方法 （1）考察比较法 实地观察受训人员的工作实况，评估培训的成效。如根据 实地观察发现，受 过培训的员工在工作热诚、工作态度、责任心等等方有明显的改善，则可认定 培
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训已发生效果。还可以比较受训人员和未受训人员的工作情况，以此比较结 果对培训的成效作出评估。如果两者在同样的工作岗位上，在培训前工作成 绩相差 无几，而其中经过培训后的员工工作成绩明显提高，表明培训具有成 效。这种定 性的评估方法需要培训部门以书面调查或者面谈的形式，向受训 人员的部门领导 了解其工作上的表现。