生产计划与进度控制PPT课件

2021/3/9
授课：XXX
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生产进度管制
●进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制
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销售计划与生产计划
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
2021/3/9
●部门别生产计划
同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，
部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多 ●工作指派原则
○生产乱象
订单未能依与客户所订之交期如期交货，导致客户天天催货，业务人员
穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门疲于奔命
○生产乱象之原因
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日程基准
●产品设计需要时间 ●接到订单到物料分析需要时间 ●采购材料、零件需要时间 ●物料运输需要时间 ●基准日程的规划
○整个流程如何衔接 ○整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单 ○流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：
a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 ○ 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销售计划的出货日期确定后,生产计划\物料计划\采购计划在 日程中如何的配合
28000 31164
4500 42210 299304
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人力负荷分析
●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需 求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15%
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机器负荷分析
●将期间内生产计划所需用之机器统计
A 产品
计划产量
B
C
DE F
G
车床
12000 3500 13000 2800
冲压机 12000 3500
4500 3800
合计
31300 23800
注塑机
4500 3800 3500 11800
焊接机 12000 3500 13000 2800
●工作指派原则
○生产乱象之原因
生产中品质不良返工重做
进度管制不彻底
紧急订单插入多
生产能力未达生产计划标准
●进度落后之措施
○提升产能
增加瓶径工程之人员及机器
必要进增加轮班
委外
○协调出货计划
○减少紧急订单之插入
○延长工作时间
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工作指派
●排程优先原则 ○交货期原则 交货期愈前，正常来说当然优先排产 ○客户原则 重要客户重点管理 ○瓶径原则 工程瓶径，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产 ○工序原则 愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意
31300
电镀设备 12000 3500 13000 2800 4500
3500 39300
每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋
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机器负荷分析
●比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知 过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提 升产量
正。谢谢大家！
2021/3/9
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2021/3/9
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产能负荷分析
●产能分析主要针对产品： 1 做哪些产品 2 产品的制程 3 每个产品使用的机器设备（设备负荷） 4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 5 材料的前置时间 6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）
●一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分 析
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生产进度管制
●进度管制方法 1. 批量管制法 2. 订单管制法
●进度管制工具 1. 管制图(Gantt图) 2. 管制看板 3. 制造命令单 4. 生产日报表
●生管组织
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THANKS!
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刚才的发言，如 有不当之处请多指
成率低，[生产计划表]不具威望
●生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消
●紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身
●交货经常延迟，影响公司信誉
●生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产
计划
●20材21料/3/9、零件或成品积压过多，授造课成：X企XX业资金调度困难
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生产计划与进度管理内容
●机器设备之增补 机器设备增补周期较长 若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料， 迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则 生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及 正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件
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授课：XXX
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销售计划与生产计划
●年销售计划
○缺乏良好的销售计划产生之后果：
因材料、零件的购置时间，使交货期拉长
因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量
销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，
新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质
○年计划例子
○年度销售计划准确度，营业部门一般应控制在90%以上，生产管理
生产计划与进度控制
2021/3/9
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一些工厂内常见的现象
●停工待料
●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器
●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼
命过来
●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]
一样顺畅的流下去
●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达
及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、
材料、场所之准备
○好销售计划
好生产计划
依进度顺畅生产 及时交货
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销售计划与生产计划
●月计划
●周计划
●产销协调
○协调内容：
出那几笔货
哪些客户
哪些产品、数量
总数量
○协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的窨作为营业部
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人力负荷分析
●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标 准时间计算出生产该产品所需的人力
●
品名
项目
A
B
C
D
E
标准工时 8.76 12.38 5.96 11.13 9.38
合计
计划产量 需要工时
12000 3500 105120 43330
13000 77480
299304 人员需求= -------------------- * (1+15%) =32人
(60分*8)*23 ●比较现有人力
如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员） =32-30=2人 ●申请增补 不足时即时向人事部门申请增补
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机器负荷分析
机器负荷分析
●短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动， 所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：
需求状况 调整做法 外包
使用工时 临时工 机器 人员运用
低于需求 部分外包 加班或轮班 增加 增加开机时间 训练作业人员
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高于需求 外包收回 减少加班 减少 减少开机台数 具有二种以上专长
紧急订单追加用
○协调步骤
营业部门提出[次月销售计划]
生管部门提出[次月生产计划]
物料部门依据生产计划，提出物料采购计划
采购部门依物料申购单提出进料计划
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工作指派
● 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负
荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单
●主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料 计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符 合销售计划，确保给顾客所承诺之交期
●制订完善的生产管理运作系统 ●制订短、中、长期的销售计划 ●自身的产能事前建立分析资料 ●生产前做好完善的生产计划 ●配合良好的物料控制 ●生产中做好进度控制与及时的调整
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存货与订货生产
●存货生产与订货生产的优缺点 ○订货生产 依客户订单再来购料,材料与成品没有积压,出货慢 ○存货生产 靠市场预估及成品的库存量做调节,备料有序,生产计划好安排,进 度控制顺畅,出货快速
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生产进度管制
●进度管制流程 1.营业部依产能负荷作为每个月接订单之依据 2. 营业部依接订单及工厂产能协商生管部门排定出货计划 3. 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销售计划,排队定 季、月、周生产计划 4. 物控人员依生产计划,材料表(BOM)及物料库存表分析物料需求 及提出申购,并协商采购做进料计划 5. 物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划 6. 物料仓依制单时间提前备好所需物料,遇有不足迅速向物控反应 7. 生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈,生管加 以控制及调整
营业部门未有事先的销售计划
营业部门未按照销售计划接受订单，大量超额接单
生产部门未有完整的产能分析
生管的生产计划未与营业的销售计划同步
生产部门的产能计划未与营业部门的销售计划协调同步
物料控制未与生产计划同步
采购材料、零件进料延迟或品质不良
关键性机器设备故障，修理期过长
Hale Waihona Puke 2021/3/9授课：XXX
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工作指派
●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷
例: 焊接机每分钟3PCS 实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS