施工单位项目管理浅析方镇斌

施工单位项目管理浅析方镇斌

发布时间：2022-03-09T00:49:51.538Z 来源：《城市建设》2021年11月中32期作者：方镇斌

[导读] 在社会主义市场经济蓬勃发展的当下，施工企业项目管理效率低已经成为了制约企业发展的重要因素，该问题在国企中尤为严重，因此如何降低项目管理成本，提高项目利润率成为施工单位发展的关键。

中国水利水电第十六工程局有限公司方镇斌福建省福州市 350001

摘要：在社会主义市场经济蓬勃发展的当下，施工企业项目管理效率低已经成为了制约企业发展的重要因素，该问题在国企中尤为严重，因此如何降低项目管理成本，提高项目利润率成为施工单位发展的关键。

关键词：施工单位、项目管理、利润率

中图分类号：TV12 文献标识码：A

1.引言

当前管理效率低已成为制约施工单位转型发展的重要因素，探讨提高人均劳动生产率，项目利润率以及严控施工单位项目管理成本支出的途径，改善施工单位毛利长期地下的问题。众所周知，工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉，以工程项目管理为中心 ,提高项目的运作质量 ,是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合笔者近些年来工程项目管理的实践 ,就加强工程项目管理问题 ,谈谈自己的一些认识。

2.正文

2.1加强市场营销，提高合同储备

项目实施过程的人员需求量及工作强度呈现抛物线形式，前期及后期人员需求相对较小，特别是项目后期，如不能及时将管理人员转移至下一个项目，势必造成人均劳动生产率降低，项目管理成本持续过剩导致项目利润率低下。而形成人员不能及时转移至下个项目的根本原因在于合同储备不足。因此加强市场营销，提高合同储备，能有效的减少项目运行后期的管理人员过剩，从而降低管理成本，从而提高项目的利润率。

2.2培养复合型人才

在工程项目规模基本相同的情况下 ,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高 ,有的本应盈利的反而亏损 ,看来关键取决于项目管理,取决于项目管理人员的综合素质。

在项目管理人员的配置上，要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能 ”的原则，做到对项目机构的设置编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。

2.3完善配套考核制度，健全激励约束机制

项目生产经营的良性运转和健康发展 ,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，健全有效的激励、约束、调控机制，减少大锅饭现象，充分调动企业员工的积极性。

现行施工单位项目人员绩效考核制度虽然存在动态调整的思想，但是一定程度上与项目管理的实际情况不符，于是文件规定无法落地执行，从另一个层面上造成了大锅饭现象，降低了项目管理人员的积极性，从而不可避免的导致单位人工成本上升，项目毛利率降低。建议针对现状，探讨结合实际的项目绩效考核管理办法。

施工单位要根据工程项目对项目管理人员、劳动力的需求情况，结合工期进度曲线，在各项目之间,对现有的项目管理人员和潜在的劳动力进行周密计划 ,有效流动、合理调配 ,充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立项目管理人员、劳动力整体优化、实现项目管理人员、劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对项目管理人员、劳动力的分配和流向做出总体安排 ,保证项目管理人员、劳动力与项目需求的总体平衡 ,并定期跟踪检查 ,进行有效监控和及时调整 ,保证人力资源得到最大限度的利用。

2.4加强地区可持续发展，树立项目群管理理念

可持续性发展的当今社会永恒的主体，作为施工企业，加强地区的可持续性发展则势在必行。施工单位当前项目利润率低的原因从另一个方面来看，是由于众多尾工项目的管理成本上升，导致平均项目利润率降低。一是部分尾工项目结算周期长，项目撤点以后，形成的

人员差旅费等费用导致项目管理成本上升。二是因没有后续项目，人员积压只能等待施工单位调配，造成单位人工成本上升。以上两个原因均是由于地区可持续性发展不足，人员设备不能延续，从而降低了项目利润率。

树立项目集、项目群、项目组合的管理理念，有利于在地区可持续性发展的基础上做到进一步降低单位管理成本，提高项目利润率。一个大型项目、利润率高的项目往往是施工单位在一个地区进行可持续发展的基础，在立足于本项目履约的同时，利用项目特色开拓相近的业务市场，或是利用良好的服务与组织优势获得建设单位的青睐，又或是利用地理优势广撒网开拓周边市场，在提高地区形成项目集群，进行资源整合，做到在一个地区一套人马即可管理整个项目集群，从而降低管理成本，提高项目利润率。

2.5纳入市场竞争机制，提高自营项目利润率

市场在资源配置中起决定性作用的当下，如何提高施工单位自营项目的利润率是施工单位长期发展的基石。提高自营项目利润率主要有以下几个方面：一是引入市场竞争机制，充分招标谈判，降低采购成本。市场采购需多转多看多问，做到货比多家，定期对市场进行考察，以寻找物美价廉合格的原材料使用从而来降低成本；建立材料价格数据库，实时进行维护更新；利用数据库资料，结合招标清单和标底，精心组织编制招标文件和谈判要点，反复谈判压价；保证竞标供应商5家以上；利用施工单位品牌及项目优势，累计优质供应商，进行战略谈判，降低成本；提高集中招标采购、网络招标采购比例，合理降价不降质；延缓工程、材料付款进度，将财务成本转移至供应商，降低施工单位财务资金使用率，保证施工单位资金花在刀刃上。

二是强化材料管理，合理安排入场。项目所需材料按实际需求进场，减少库存及库存管理人员工作，同时也能有效防止材料二次加工。依据市场材料季节性变化，选择材料货源充足且价格处于波谷时期进行采购，以缓解材料在货量少时价格过高同时造成成本升高的现象。加强材料现场管理，充分利用剩余材料，同时将材料损耗转移至分包队伍。

三是合理选择材料，提升项目品质。合理使用新技术、新工艺、新材料，在成本控制范围内，优先使用新材料，既能节约成本，又能提升产品品质。使用新技术、新工艺、新材料作为项目品牌宣传优势，打造核心竞争力。

四是强化分包招标采购工作。分包招标及采购的过程是很大程度上决定项目盈利与否的过程，因此合理的选用招标方式，优先选用公开招标，让市场来选择分包队伍，能有效的降低分包成本，提高项目的利润率。

3.结束语

国有企业要发展必然面临着转型升级，工程项目是施工企业赖以生存的基石，也正是企业转型的关键所在，如何提高项目利润率，减少单位管理成本，是企业发展的永恒课题。以上是项目部经过研讨形成的一些浅薄的见解，请各位领导批评指正。

4.参考文献

[1]IZ200000《建设工程项目管理》（一级建造师教材2020版）中国建筑工业出版社；

[2]IZ100000《建设工程经济》（一级建造师教材2020版）中国建筑工业出版社；

[3]菲迪克（FIDIC）合同条件《设计采购施工（EPC）交钥匙工程合同条件》机械工业出版社。