平衡计分卡概述(PPT 94张)

内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
内部
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务 业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调 • 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
战略地图 自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图 自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
如何设计编制战略地图
• • • • • 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题
2. 调整客户价值主张 – 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增 长目标协调 3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表 – 制定缩小价值差距的 时间表 – 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度 /确定协调无形资产 要素和流程 – 确定对战略实现有重 要影响的少数关键流 程（战略主题） – 设定指标和目标值 – 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 – 评估支持战略的资产 准备度 – 确定指标和目标值
内容
1 2 3 4
平衡计分卡关键概念
开发战略地图 构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
平衡计分卡的历史发展 • 创始人：卡普兰与诺顿博士
Kaplan Norton
‘90
‘92
‘94
‘96
‘98
‘00
‘02
‘04
‘06
业绩衡量系统
四个角度平衡绩效评择指标
目标测评
收入增长 成本降低 利润提高
股东角度
投资者的看法？
战略 目标
内部角度
我们要在哪些方 面做得好？
目标测
内部流 技术开 质量控
员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训
目标测评
学习创新
我们能否提升并 创造价值?
BSC，何为平衡？ • • • • 财务和非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 长期与短期的平衡
6. 确定战略行动方案及 资金保障计划/预算
– 确定支持业务流程和 开发无形资产的具体 行动方案 – 确定并筹集战略执行 所需资金及其它资源
1. 确定股东/利益相关者的价值差距
以风扇为例
生产率战略
提高盈利能力
目标值：在1年内将 净利润提高1亿。
增长战略
降低成本
提高毛利 率 目标值：将出口风扇 产品毛利率提高10％， 内销产品毛利率提高 15％。
以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况
平衡计分卡的组成部分
愿景
使命
战略地图
-
平衡计分卡报告 反馈
行动方案
目标植
目标
指标
平衡计分卡的组成部分（续）
战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值 所制定的关键行动计划
客户价值定位
客户角度
选择
功能
服务 合作关系 品牌
关系 形象
• 低标准化产品/服务带来的收益 • 收益 • 提供新服务收入 • 通过联盟以及合资公司提供服务 • 客户/合作伙伴满意度 • 可靠指数 • 沟通/培训覆盖面 • 及时的市场调研项目比例 (D) • 客户满意度 • 问题解决周期 • 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
竞争激烈、竞争压力大的企业
注重管理民主化的企业
成本管理水平高的企业
内容
1 2 3 4 平衡计分卡关键概念
开发战略地图
构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标
• 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；
• 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！
人力资本
学习＆成 长角度
文化 领导力
信息资本
组织资本 整合 团队工作
学习 和成长
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
• 87% • 74% • 72%
以战略图的形式清晰战 略，制定战略目标，并 体现目标之间的因果关 系
以计分卡的形式制定 指标和行动方案，进 行精细化管理
将公司战略图和平 衡计分卡向部门与个人 分解，确保略得到执行
阐明目标细分客户
阐明客户价值主张
选择目标
使客户目标和财务增长目标协调
调整客户价值主张
客户价值主张类型
提供一致、及时和低成本的产品和服务
成本最 低的供 应商 一贯的 高质量 快速的 采购 适当的 选择性
总成本最低
突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 产品领先
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进 入市场 新细分 市场渗 透
优化客户 结构 目标值：将高价值 客户数量从200000 增加到600000。
目标值：将制造成本 降低10％。
确定高层的财务 （或使命）目标和指标；
确定目标值和价值差距
把价值差距分配到 增长和生产率目标
• 战略地图始于创造股东价值的两个财 务目标：长期收入增长、从生产率提 高获得的短期收入； • 挑战性目标值产生了价值差距——未 来期望和当前现实的差异； • 价值差异向整个组织宣传了巨变的必 要性，因为挑战性目标值不可能仅仅 靠持续改善价值来实现。 • 建立价值差距是一门艺术。 • 管理者必须权衡来自显著提高股东价 值这一挑战的利益与可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无 法激励员工，而且它实际可能使员工 失去动力，员工会认为管理者不是脚 踏实地，而是想入非非。
战略包括并存的 相互补充的主题
战略的协调一致 决定了无形资产 的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战 略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员 和维持战略执行所要求的变革流程。
绘制战略地图的六个步骤
1. 确定股东/利益相关者 的价值差距 – 确定高层财务（或使 命）目标和指标 – 确定目标值和价值差 距 – 把价值差距分配到增 长和生产率目标
多角度解读
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式
平衡计分卡模型
顾客角度
顾客如何看待我 们？
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
• 指标使抽象的战 略概念清晰化 • 指标用于沟通, 而非控制 • 战略描述了一系 列的因果关系
平衡计分卡
时间：2012年8月09日
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们的行动计划
全面质量管理 我们必须提高什么 授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
财务 客户
BSC
学习
内部流程
运用平衡计分卡提升战略执行力
描述战略
+
评估战略
+
管理战略
战略图
生产力战略
财务角度
计分卡
增长战略
目标 衡量指标
• 资产回报率 • 收入增长 • 资产利用率 • 运营成本 • 客户满意度 衡量指标 的最后的 得分 • 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
纵横分解与协同
实施平衡计分卡的条件
战略导向型企业
战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效 实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。
有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞 争优势。 为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道，实施过程员工所遇到的问题能 够及时反馈到高层，并得到解决。 解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、 学习与成长的管理得到突破。
• 90% • 69% • 82% • 81% • 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74% • 73% • 82% • 83% • 88%
运作管理流程
客户管理流程 选择 收益 保留 成长
创新流程 机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
调整＆社会流程 环境 安全与健康 雇主 社团
2. 调整客户价值主张
从（A）
产品及服务特性
成本
质量 产品多 样化
关系
规模 分销
形象
可信赖 品牌
• 大规模，低成本
• 产品多样化
到（B）
产品及服务特性
成本
质量 产品 品质 细分 市场 评价指标：
关系
规模 分销
品牌形象
精品 品牌
战略主题： •品质第一NO.1 •精品战略
• 质量成本
• 市场占有率 • 精品销售结构 • ……
战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？
授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标
战略成果
股东满意
顾客满意
高效过程
优秀 人才
平衡计分卡的推广实施
全球范围内企业使用平衡记分卡的情况
正在实施43% 计划在不久将来实施
30%
正在考虑是否实施21% 不打算实施6%
资料来源：Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 《Global BSC Trends-2003Global Survey Results》
采纳不同客户价值主张的企业组织
总成本最低
•丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛
产品领先
•索尼
•奔驰 •英特尔
价值主张
系统锁定
•微软、思科
全面客户解决方案
•IBM
•高盛 •美孚
•E-BAY、黄页
•VISA,万事达
3. 确定价值提升规划时间表
提高盈利能力
降低成本
提高毛利率
绘制战略地图的五项原则
战略平衡各种 力量的矛盾 •投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。 •描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张 为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系； •每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。 •高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
价值是通过内部 业务流程来创造
绘制战略地图的五项原则（续）
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12 个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 •每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流 程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
为客户提供最优的全面解决方案 全面客户解 决方案
已提供 方案的 质量
每位客 户的产 品和服 务质量
客户保 持率
客户生 命周期 盈利性
系统锁定
提供多 种选择 和方便 的接入
最终用户的高转换成本
提供广 泛使用 的标准
平台稳 定性方 面的创 新
为辅助厂商增加价值
提供大 量的客 户基础
提供易 用的平 台和标 准
动态战略管理流程
改进成 本结构
价格 质量
提高资本 利用率
有效率
产品/服务属性
收入新 来源
增加客 户价值
财务 客 户
长期股东 收益
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理 • 行业内客户忠诚度领先 核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理 持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
2000《战略中心型组织》
核心能力 战略管理体系
2004《战略执行》
(Balanced score card
BSC+MAP+SFO Strategy Map Strategy-Focused Organization)
定义
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学 习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综 合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是 一个有效的战略管理系统。