管理学发展的简要历史

1.1管理学发展的简要历史
1.2
管理学的发展和人类社会的发展是紧密相关的。

虽然我们可以将一些管理的理念追溯到很久远的年代，但是真正推动管理学发展的因素却是来源于工业革命之后，人类生产活动越来越需要集中大规模的人力和物力资源来进行。

这就催生了管理学，来研究如何更加有效地利用资源，使其发挥最佳效应。

可以说，管理学完全是现代工业化大生产的产物。

我们学习和掌握管理学的精要可以从管理学的发展历史入手。

从各个理论产生的时代背景中，我们可以更好地了解每一种理论产生的根源，观察事物的角度，解决问题的类型。

1.1.1 亚当斯密和劳动分工
最早的管理学思想可以追溯到亚当斯密（Adam Smith）在1776年的《国富论》中提出的劳动分工（Division of labor）。

他书中举了这样一个例子：
案例-1：亚当斯密和劳动分工
扣针制造业是极微小的了，但它的分工往往唤起人们的注意。

所以，我把它引来作为例子。

一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。

但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。

一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。

要做圆头，就需要有二三种不同的操作。

装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。

这样，扣针的制造分为十八种操作。

有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。

固然，有时一人也兼任二三门。

我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。

象这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。

从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。

如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。

他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

就其他各种工艺及制造业说，虽有许多不能作这样细密的分工，共操作也不能变得这样简单，但分工的效果总是一样的。

凡能采用分工制的工艺，一经采用分工制，便相应地增进劳动的生产力。

各种行业之所以各各分立，似乎也是由于分工有这种好处。

一个国家的产业与劳动生产力的增进程度如果是极高的，则其各种行业的分工一般也都达到极高的程度。

未开化社会中一人独任的工作，在进步的社会中，一般都成为几个人分任的工作。

有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的
工作。

亚当斯密提出的提高生产率方法显然不同于传统意义上依赖技术进步的方法。

它几乎没有改变针扣本身的生产工艺，仅仅改变了劳动的组织形式，劳动效率就提高了上千倍。

同时他也指出，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为：它提高了每个工人的技巧和熟练程度；节约了由于变换工作浪费的时间；以及有利于机器的发明和应用。

劳动分工促进了专业化的思想，但同时它要求社会必须基于一种协作的基础之上，因为任何单一工种无法独立完成最终的目的。

显然那种自给自足的小农经济是不需要劳动分工的。

正是因为“针扣作坊”需要给整个社会供应针扣，这才促使他们思考提高生产效率的方法。

如果仅仅是为自家用，所谓分工或者发明机械都没有意义。

劳动分工所依赖的社会协作在《国富论》中被一笔带过。

事实上，无论是在那个年代还是今天最体现劳动分工的制造行业的生产线上，这种协作都仅仅是制造半成品之间的传递。

生产的上一个环节将产品传递给下一个环节，这活动本身没有什么困难的，也不会给整个生产带来不利的影响。

但假如我们设想另外一种情形，由于某种原因，针扣的某一道工序不是本企业内部完成的，而是需要别的企业来完成。

而同时市场上，可能存在几家能够完成该道工序的企业，于是我们就面临了如下几个新问题：
如何从这些候选企业中选择一家质量好且成本低的外包企业来和本企业合作完成整个产品的生产。

选择错了，就会给企业带来某种损失。

而同时为了避免选择失误，本企业就不得不花额外的精力来挑选正确的企业。

即使选择了正确的合作企业之后。

显然在正常的生产工序的交接上，也不如本企业内部来得简单。

为了避免差错，我们需要花费额外的精力来管理这种外部合作行为。

显然由于以上两个原因，劳动分工给我们带来了协作上的额外消耗。

但我们仍然选择劳动分工的理由就是，针对那个工序即使考虑这种附加的“协作成本”，其他企业仍然比我们自己做的更好。

在今天我们把这种“协作”也可以看作是社会实体之间的交易，这也是劳动分工存在的基础。

我们今天所说的“商业”，其最初发展的目的就是为了更加有效地促进“各个专业”之间的“社会协作”。

专业化的劳动分工和交易的发展促进了整个社会生产效率的提高，这是后来工业革命得以发生的社会化基础。

在进行社会分工之前，个体完成一项工作的全部过程，一项工作的好坏完全由个体决定。

但是在进行劳动分工之后，整个过程的效率由个体和协作效率共同决定。

请思考：你所从事的劳动领域中存在社会分工吗？各个专业之间是如何协作的？你认为协作效率和个体效率哪个更起决定作用？
1.1.2 泰勒和科学管理
20世纪初的泰勒被人称为“科学管理之父”，他的管理思想可以通过所作的施密特试验来体现：
案例-2：泰勒和科学管理
19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块，铲铁砂和煤块，金属切削三项实验，施密特试验就是其中之一。

1885年泰勒对一个名叫施密特的铲装工进行试验，泰勒用一只秒表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，剔除其工作的无效部分，对技术进行改进，施密特的每一个操作细节都被作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容，每一铲21磅（约9.9公斤）时装卸效率为最高，其劳动生产率由每天12.5吨增至48吨。

泰勒的操作动作分析虽有些不尽人情，但对提高劳动生产率却十分奏效。

泰勒是从具体的工作方法和工作过程入手，提出每一种工作都可以找到其最有效率的工作方式，将这种方式作为标准过程推广，就会大大地促进工作效率的提高。

这种通过科学的分析，来确定从事一项工作的“最佳方法”，被称之为“科学管理”。

泰勒，也作为重要的古典管理学家，被人们称为“科学管理之父”。

泰勒强调以科学和管理方法创造出最高的生产率，其完整的思想精要包括：科学地选择工人；培训工人；将工作标准化；实施科学管理。

简单来说，泰勒的管理思想就是在劳动分工基础之上，对某一具体工种寻找最有效率的标准化过程。

泰勒所提出的标准化思想推动了整个现代工业规模化大生产的发展。

所以我们今天才能看到在现代化的工厂里，每一分钟都可以生产出一辆高度复杂的汽车。

虽然它有成千上万个零部件，但却能保证产品具有惊人般的一致性。

请思考：你所从事的领域中各个专业过程是否存在最有效率的标准化过程？如果有，是否可以通过推广标准化过程达到效率的提高？如果不存在，为什么？
是不是工作中的所有类型活动都存在标准化的最优过程呢？
显然只有那些重复性的劳动会更受益于这种最优的过程。

特别是那种基于劳动密集型的产业，可以说将这种标准化的最优过程发挥得淋漓尽致。

而相对应到另外一种需要知识，在工作中追求创造性结果的活动则很难总结出一套标准化的过程。

这种智力密集型产业需要的是与此不一样的管理模式。

1.1.3 法约尔的一般行政管理
20世纪初，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）从另外一个角度提出了5种管理的基本职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）、控制（control）。

到现在基本上被简化为4种职能：计划、组织、领导、控制。

法约尔曾在较长的时间内担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务，积累了管理大企业的经验。

与此同时，他还在法国军事大学任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。

法约尔的经历决定了他的管理思想和出发点要比同时代的泰勒更加开阔，更关注于宏观层面。

法约尔对管理学的解释是目前最被广泛采用的管理学定义。

在法约尔看来，“管理意味着预见未来”。

这句话说出了管理上最重要的一项基本功能：计划。

管理的第二要素是组织，就是为实现目标提供必要的物质资源和社会资源。

第三个要素是协调，意味着任何事情都必须有优先级，有适当的度。

最后一个要素是：控制，即证实各项工作是否与计划相匹配。

按照上面的分析，我们可以重新定义管理：通过对资源进行计划，组织，协调和控制，来实现某一预定目标。

在这个定义中我们关注两个重要的信息：
l 管理意味着：事前作计划，通过控制保证计划的落实；
l 管理意味着：组织和协调所需要的资源；
管理学界把法约尔的思想成为“一般行政管理”，有别于泰勒的“科学管理”。

1.1.4 霍桑实验
无论是科学管理还是一般行政管理，都试图把组织看作一架“机器”，而管理者是工程师。

他们确信只要有输入，“机器”就可以保证正常的运转。

虽然这一假设在今天来说仍然有其适用的一面，例如在一些传统的制造领域，那些以重复性体力为基础的组织活动，仍然在使用这一基本假设。

但试图用“机器”的概念来理解和管理是存在着明显的弊端。

著名管理学家梅奥于1927年所进行的一项著名实验，开创了从人力资源角度研究管理的先河。

案例-3：霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国芝加哥西方电器公司芝加哥霍桑工厂做了有名的由一系列实物组成的霍桑实验，这个实验由四个分实验组成。

实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。

从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。

这几个试验现已成为人际关系研究中的经典实验。

照明实验
霍桑厂是一个制造电话交换机的工厂，为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响，有人在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。

实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。

实验设计者原来认为实验组的产量一定高于对照组，但结果是两组产量都在提高。

后来又采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变，但结果呢，产量仍在提高。

研究者通过了解，发现这个意外事件有两个原因：一是工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；二是实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。

进一步推论认为，在调动工人劳动积极性方面，照明等劳动条件远非人际关系来得重要。

福利实验
实验的第二阶段是在继电器装置实验室进行的，研究人员选出5名装配工人和一名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。

在实验过程中逐步增加一些福利条件（缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等），实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。

但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。

经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用。

于是他们得出结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。

电话线圈装配实验
这一阶段实验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。

在这个实验中选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。

实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。

实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。

但实验结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人并不如实报告产量。

深入调查研究表明，这是工人内部形成一个不成文的规则：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。

工人的目的是为了维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。

这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。

访谈实验
梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。

这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。

这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。

通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。

因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。

霍桑实验揭示了这样一种现象，良好的人际关系对劳动生产率起着决定性作用。

这显然不同于以前将“组织简化为一个机器模型”的管理思想。

在那种情况下，管理的工作就是设计组织和流程，工人只是“组织大机器”中的一个“可被替换的零部件”。

一个合格工人的工作效率只应该和工作条件及技能有关，而和其他因素包括其所处的社会小环境无关。

但霍桑实验却指出这是不对的。

人的工作效率和情绪有关，而情绪受人际关系等因素影响。

这一点在现代社会中一些其他活动，如创造性活动中表现得更明显。

在今天，人力资源方法理论主要是来源于心理学家和社会学家的研究结果。

他们通过科学的方法研究个体及组织行为。

例如通过探求雇员的动机构建了激励理论的基础；通过观察人与人之间的关系提出了团队建设的基本原则；通过分析领导者的个性和行为形成了领导力理论。

人力资源方法主要着重于我们前面所提出的管理中“管人”的一面。

人力资源方法理论的发展主要是在二次大战之后。

一个主要的推动力是来源于产品经济向服务经济的转变。

传统上的制造企业以生产产品为主，员工仅仅是生产线上的一环，就如同那些机器设备一样。

人的行为可重复性越高，越稳定就越好。

所以早期的管理都集中于淡化“人”的特征。

但是随着服务经济的崛起，员工的行为不再是简单地重复规程，而是需要更加主动而创造性的产生价值，这就导致了有别于“管理机械化”的人力资源理论的发展。

1.1.5 管理理论的丛林
两次世界大战之后，人类迎来了一个持久的和平时期。

各个国家之间的竞争也从军事和武力方面转向经济方面，而管理学正是体现一个国家如何更加有效的调动和利用各种资源的重要手段。

这就迎来了一个最佳的发展时期。

在西方，各种管理学派纷纷涌现，甚至出现了百家
争鸣的局面。

孔茨（Harold Koontz）于1961年12月发表了一篇著名的文章叫《管理理论的丛林》阐述了这一现象。

孔茨在文中指出：在西方，只是到了本世纪特别是40年代，才对管理进行系统的研究。

最早的一批著作都是由一些富有实际经验的管理人员写出来的，如泰罗在米德维尔钢铁公司和贝瑟利恩钢铁公司等处从事过工程、管理和咨询工作；法约尔是法国康曼色矿冶公司总经理；穆尼是美国通用汽车公司总经理；阿尔文.布朗是约翰一曼维尔公司副总经理；奥利佛.谢尔登是英国朗特里公司总经理;林德尔.厄威克长期从事过管理咨询工作等等。

可是，从50年代中期以来，从事管理理论研究的主要是高等学府中受过专门训练但却缺乏实际管理经验的人。

这有点像医学院中教外科学的教授，却从来不曾给病人做过外科手术。

于是难免造成混乱，并失去实际管理人员的信任。

60年代初期管理方面的学术论著如雨后春笋般地出现，带来了众说纷坛，莫衷一是的乱局。

泰勒对车间一级管理所进行的有条理的分析和法约尔从一般管埋观点出发对管理经验进行的深刻总结等，到60年代初期已萌发得过于滋蔓，成了各种管理理论和管理学派相互盘根错节的一片丛林。

孔茨认为这主要是由于以下5点原因：
第一，语义上的混乱。

在管理学中，存在着严重的语义混乱现象。

如"管理"一词，多数人都同意是指通过别人或同别人一道去完成工作。

但这里说的"别人"是指正式组织中的人，还是所有群体活动中的人，就有不同的解释了。

在管理中是对人加以统治呢，还是进行引导或施以教育呢，各人也有不同的看法。

第二，对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致意见。

这样就降低了管理理论的科学价值，不能对实际管理人员起指导作用。

因此，有必要更明确地确定管理和管理学的定义和范围。

第三，把前人对管理经验的概括和总结看成是"先验的假设"而予以摒弃。

第四，曲解并抛弃前人提出的一些管理原则。

当代的某些管理学者往往把前人提出的一些管理原则加以曲解，认为只不过是老生常谈而予以抛弃，然后提出一些貌似不同的“新”原则。

其实，这些“新”原则正是前人早已发现的基本原则，只不过是用不同的话语表述出来而已。

第五，管理学者不能或不愿互相了解。

事实上，在孔茨第一次对管理学的局面作出归纳之后的20年，却正是管理学大发展的时期。

孔茨在《再论管理理论的丛林》一文中总结说，到1980年时管理学已出现有11个学派。

这11个学派分别是：管理过程学派，权变理论学派，人际关系学派，群体行为学派，经验(或案例)学派，社会协作系统学派，社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，数学学派或"管理科学"学派，经理角色学派。

在这里我们对这些不同的管理学派来做一个大致的了解。

管理过程学派，他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。

分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。

以过程方法为基础的管理学，其结果大都是定义出某一领域中管理活动所应包含的基本过程，而实践者只需要遵循这些过程即可。

很多领域的管理学都是采用这种过程方法来对特定领域的管理活动进行描述的。

例如，质量管理和本书所介绍的项目管理。

从过程的角度研究管理活动，其最终的期望是寻找到该领域中一个通用的过程，使之可以“放之四海而皆准”。

显然这一目标存在着理想的假定。

所以从管理过程学派中有很多新的发展来应对快速变化的环境，以致后来独立发展出权变理论学派。

权变理论学派，这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，也就是情境。

外部环境同管理对策之间存在着一种相互关系，当两者相互匹配的时候管理绩效最佳。

按权变的观点，管理者需要预测和考虑各种可能的环境变化，并且针对每一种具体情况来确定一种适应于它的行为或者决策模式，并考虑二者之间的相互作用。

我们也可以用一句很通俗的话来概括所谓的权变理论：“审时度世，随机应变”。

下面谈到的几个学派，如人际关系学派，群体行为学派，社会协作系统学派，社会技术系统学派，都是着眼于如何“管人”的。

人际关系学派，这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。

这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。

这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。

这个学派注重管理中“人”的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。

群体行为学派，这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。

但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。

它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。

它着重研究各种群体行为方式。

从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。

它也常被叫做“组织行为学”。

“组织”一词在这里可以表示商业公司、政府机构、学校、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。

有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。

而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。

克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括“集体事业中所有参加者的所有行为”。