项目五--商业模式PPT课件

计算机服 务
中介机构 服务
备用件 出差
润
应 电力/电子部 运输服务 物资供应
和津贴
件
出差和津
进货材料 搬运 交货 进货检查 部件检查
物流的
部件装配 总装 调节和检测 设备作业
运营
订单处 理 装运
贴 广告 促销 销售队 伍
服务信 誉\备用
利
件系统
物流的 营销和销售 服务
17
输入
6+1产业链理论
产品设计
21
任务3 了解商业模式的设计框架 一、核心战略
• 企业使命 (愿景） • 产品和市场定位 • 差异化基础
22
22
任务3 了解商业模式的设计框架
一、核心战略
（一）以价值创新为灵魂
1、注重虚拟（轻）资产经营； 2、加强企业市值管理； 3、构造企业价值网； 4、为广义的顾客创造价值。
（二）以占领客户为中心； （三）以经济联盟为载体； （四）以应变能力为关键； （五）以信息网络为平台。
30
30
创建新的商业模式：
新企业进行市场竞争的捷径
• 相对于现有企业而言，作为运用同样商业模式进 行运营的后进者，新企业面临着竞争资源和能力 方面的劣势 。
• 优秀的商业模式都具有一定弹性，即存在对已有 商业模式不断创新的空间。
• 商业模式的商机性 。
31
31
Google的商业模式 ：单一背后蕴藏着多元
原料采购
产品制造
终端零售
批发经营
订单处理
仓储运输
18
从2005年开始，世界进入“产业链战争”的时代。 以美国为首的西方国家把价
值最低且浪费资源，破坏环境的
制造业一端（即“1”）放在了
中国，而将产品设计、原料采购、
仓储运输、订单处理、批发经营
和终端零售六块非制造业（即
郎咸平 教授
“6”）都掌控在自己的手里。
2
商业模式就是 一个企业如何赚钱的故事
——玛格丽塔《什么是管理》
3
3
【引导案例】 阿里巴巴：BtoB商业模式的典范
• 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如 何开发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ – 1988年马云以5万元开始创业。当时中国和发达国家同样面对信 息技术带来的巨大商机和挑战，而中国加入世贸组织之后，将迎 来“中国会成为世界工厂！”。马云敏锐地识别出这些对于中国 电子商务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出 了企业免费入网的概念。 – 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。 – 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于 是产生了大量而且较严重的信用问题。马云却敏锐地意识到，越 是市场信用问题糟糕，企业信用就越是稀缺，而越稀缺的东西就 越值钱。于是，2002年阿里巴巴强力推出企业信用认证概念。 – 阿里巴巴并没有过早地给自己的盈利模式定形，马云与他的团队 在电子商务领域尽情地挥洒着他们的智慧。例如，2004年阿里巴 巴收购雅虎中国后推出的电子商务搜索——关键字竞价搜索
28
28
商业模式的设计框架
顾客利益
构造
企业边界
4．顾客界面 • 顾客实现
和支持 • 定价结构
1．核心战略 ·企业使命 ·产品和市场 定位 ·差异化基础
2．战略资源 ·核心能力 ·关键资产
3．伙伴网络 ·供应商 ·其他伙伴
29
29
商业模式能否模仿
• 创建新企业一定得进行商业模式开发吗？ • 为什么不能模仿已经获得成功的商业模式？
19
2.2 典型商业模式的赚钱逻辑
（一）制造业领域的商业模式
• 1、直供商业模式； • 2、代理商商业模式； • 3、联销体的商业模式； • 4、仓储式商业模式； • 5、专卖式商业模式； • 6、复合式商业模式。
20
2.2 典型商业模式的赚钱逻辑
（二）互联网领域的商业模式
• 1、虚拟货币及黏度社区； • 2、威客模式； • 3、竞价排名VIP网络化； • 4、视频、游戏嵌入式广告； • 5、外部资源嫁接模式； • 6、广告分成模式； • 7、个性化定制模式； • 8、门户模式。
商的快速支付而闻名，这些都很重要。
14
14
价值获取
价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。许多创 业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是创新利 益的占有者。这种现象发生的根本原因在于这些企业忽视 了对创新价值的获取，最终使得创业企业“竹篮打水一场 空”。
– 案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：（1） 巧妙地安排随同搜索结果一起出现的广告；（2）向门 户网站（如美国在线）许可搜索技术；（3）向企业许 可搜索技术，以建立企业内部搜索引擎；（4）即使有 见识的观察者也难以觉察的其他获利途径。Google公 司严守它的商业模式秘密，避免其他企业成功复制其 运作方式。Google对有效商业模式的细节向其他企业 保密的时间越长，它越能长时间地获得巨额投资回报。
能。例如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础
上向它供应新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库
存成本，就不可能向顾客供应高品质产品或进行价格
竞争。戴尔公司与供应商密切合作，不断激励它们参
与进来。通过与戴尔公司合作，这种方式也有助于供
应商经营获利，因为戴尔的订单规模占了供应商很大
部分的生产份额。戴尔公司以对供应商忠诚、对供应
企业一般不具备执行所有任务所需的资源， 因此它们要与其他合作伙伴一起才能完成整个 供应链中的各项活动。
– 案例：中国移动推出的短信业务。中国移动在2000 年11月正式推出短信业务，2002年短信达到800 亿条，中国移动直接获得近百亿元的收入。在这一 成功过程中，中国移动作为电信运营商，与其他内 容提供商、系统和终端设备提供商等伙伴之间的紧 密合作起着重要作用。
16
16
第3节 企业价值链分析
家电生产企业的价值链
人力资 源管理
企业基础设施（一般管理）
招聘培训
招聘
利 招聘
技术 开发
自动化 系统的 设计
元件设计\机器 设计\总装线设 计\检测程序\能 源管理
信息 系统 开发
市场研究 销售支持 和技术文 献
服务 手册 和程 序
润
采 购
运输服务
原材料 其他部 件 能源 物资供
32
32
25
25
任务3 了解商业模式的设计框架
（二）战略资源的特点
（1）资源流动方向和流动速度取决于战略规划； （2）资源总量和结构的可变性； （3）可替代性； （4）无形资源的影响程度难以准确料定。
三、伙伴关系
（1）知识的相容性及其学习能力； （2）企业文化； （3）领导风格与组织结构。
26
26
伙伴关系
二、战略资源
• 核心能力 • 关键资产
• 一项特别有价值的关键资产是企业的品牌。例如， 星巴克花了很大力气来建立品牌形象，其他咖啡 零售商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努 力。另一项特别有价值的关键资产是顾客数据信 息。例如，阿里巴巴拥有的关于中国供应商的需 求与销售信息，这些是它推出的企业信用认证概 念和电子商务搜索概念等的信息基础。
– 案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立 的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手 机的价格是3 000美元，每分钟通话费是3～8美元。 目标市场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包 括国际商务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、 世界各地的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是， 直到1999年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需 要5.2万个用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8 月，铱星公司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。
扮演什么角色？其获利点在哪？ • 谁将向谁负费？为什么？或者说，在即将
建立的价值链中，顾客是谁？是否有足够 多的顾客愿意加入？
以上都是属于商业模式的问题。
9
9
任务1 认识商业模式
四、商业模式对企业的影响
1、企业竞争的最高形态。 2、成功商业模式的三大特征：
（1）持续盈利； （2）客户价值最大化；
（3）自我保护。
23
23
任务3 了解商业模式的设计框架
二、战略资源
企业战略资源
（1）采购与供应实力； （2）生产能力与产品实力； （3）市场营销与促销实力； （4）财务实力； （5）人力资源实力； （6）技术开发实力； （7）管理经营实力 （8）时间、资讯等无形资源的把握能力。
24
24
任务3 了解商业模式的设计框架
5
任务1 认识商业模式
二、商业模式的核心元素
价值主张； 消费者目标群体； 分销渠道； 客户关系； 价值配置 核心能力； 合作伙伴网络； 成本结构； 收入模型。
6
任务1 认识商业模式
三、商业模式的主要分类
1、策略性商业模式 （1）产业价值链定位； （2）盈利模式设计。
2、运营性商业模式 （1）业务模式； （2）渠道模式； （3）组织模式。
创业实务
主 讲：管理学院 张少平
1
项目五 商业模式设计
知识目标
1.理解商业模式及其对创业成败的关键作用；2. 掌握商业模式的 内容和程序；3.掌握商业分析和设计的工具；4、了解商业模式设 计应把握的原则。
能力目标
1.提高学生对商业模式认知水平； 2.培养学生掌握商业模式设计能力； 3.培养学生掌握商业模式设计的应用步骤和工具； 4.培养学生运用商业模式知识来分析和商业模式的赚钱逻辑
价值发现
价值匹配
价值获取
13
13
价值匹配
明确合作伙伴，实现价值创造。新企业不可能拥有 满足顾客需要的所有资源和能力，即便新企业愿意亲自去 打造和构建需要的所有能力，也常常面临着很大的机会成 本和风险。
– 案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他
许多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可
16家电生产企业的价值链企业价值链分析企业基础设施一般管理招聘培训招聘招聘自动化系统的设计元件设计机器设计总装线设计检测程序能源管理信息系统开发市场研究销售支持和技术文服务手册运输服务原材料其他部能源物资供应电力电子部件计算机服运输服务中介机构服务物资供应出差和津备用件出差和津贴进货材料搬运交货进货检查部件检查部件装配总装调节和检测设备作业订单处装运广告促销销售队服务信誉备用件系统人力资源管理技术开发物流的输入运营物流的输出营销和销售服务1761产业链理论产品设计产品设计原料采购原料采购产品制造产品制造仓储运输仓储运输订单处理订单处理批发经营批发经营终端零售终端零售18从2005年开始世界进入产业链战争的时代
10
商业模式的内涵
技术投 入
• 产品 特征 与品 质
商业模式
·目标市场 ·价值命题 ·价值链 ·价值网络 ·成本/边 际收益 ·竞争策略
社会产出 ·顾客价 值 ·企业利 润 ·其他合 作伙伴的 实惠
11
11
价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误 逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。
27
27
四、顾客界面
• 顾客实现和支持 • 价格结构
– 新企业的价格结构必须符合顾客对产品或服务的价值 认知，即顾客能够接受的价格是顾客愿意支付的价格， 而不是产品成本基础上的一定比例的加成。比如，在 高科技产业中，60％～80％的毛利润比较普遍，售价 300美元的英特尔芯片，其成本可能只有50～60美元。 这种实际价格与产品成本之间的分离反映了顾客对芯 片的认知价值。如果英特尔根据产品成本进行定价， 产品价格可能会很低，赚取的利润也会很少。
• Google的商业模式是：以一种非常单一的搜索引 擎＋非常简洁的广告模式。
• Google的广告很少会让人感到讨厌。 • Google依然坚守这种简洁的广告模式发展方向，
并在这一坚守过程中不断地进行创新 。 • 正是Google这种不断地、精力充沛地创新创造着
“单一模式”的神奇：看似简单，竞争对手却无 法模仿。
• 为什么至今没有企业能够成功模仿它？
4
4
任务1 认识商业模式
一、商业模式的定义
商业模式这一概念，用于阐明某个特定实体的 商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值 以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本 等用已实现（创造、推销和交付）这一价值并产 生可持续盈利收入的要素。
简言之，商业模式就是公司通过什么途径或方 式来获取商业利润。
7
任务2 理解商业模式的赚钱逻辑
商业模式的赚钱逻辑
（一）、价值发现 （二）、价值主张 （三）、价值创造 （四）、价值管理 （五）、价值配置 （六）、价值实现
商业模式开发的方法：价值链分析
8
8
2.1 商业模式
• 建立什么样的产品价值链，可以成功实现 产品的商业化？
• 在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？ • 还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将
15
15
商业模式开发的方法：
价值链分析
• 创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现价 值链的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。
• 这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动（比如营 销）；价值链某个部分与其他部分的结合处（如运营和外 部后勤之间）；某项辅助活动（如人力资源管理）。
• 不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己在 整个价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以给 新企业提供有效支持。