Oracle FMO计划

Oracle FMO计划
作为全球第二大的独立软件供应商，Oracle提供给客户的产品主要包括两个方面的内容：数据库和电子商务套件。

Oracle没有象传统的电脑硬件厂商那样，以产品来设置自己的组织结构，而是以客户所处的行业来设置的。

Oracle中国公司关于业务部门的组织结构如下图：
这种组织结构通过几年来的实际运作为Oracle抢谈中国市场做出了重要的贡献。

任何事情都是有利又有弊。

随着管理模式由“以产品为中心”向“以客户为中心”的过渡，原有这种组织结构的弊端越来越多的暴露无疑了。

首先是无法按照客户的重要程度来有效地配置资源。

杨文胜说：“我们这几个部门基本上都处于一个平行的状态，客户的大多数信息又是掌握在销售人员的手中，公司没有实时和完整的客户信息。

”此外，由于信息不畅和部门自身利益所在，每个部门又都认为自己的客户最重要。

这就使得公司的有效资源难以真正集中在关键客户以及潜在的大客户身上。

由于是按照行业来划分的组织结构，一个行业之中的客户大小不同、重要程度也不同，，经常会出现顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜的问题。

再就是没有充分利用销售渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。

由于Oracle产品的技术含量比较高，因此长期以来，Oracle一直采用直接销售给最终客户为主的销售模式，没有强大的合作伙伴为他们打市场。

号称“领先业界18个月”的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到：“过去的Oracle是由众多独立商业团体组成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重视本身的自主权。

而现在Oracle是由相互依赖的商业团体所组织的公司，管理者都是各方面的专家，更重视自身的知识和团队工作的卓越表现。

”
美国一家著名的咨询公司在对全世界197家跨国公司进行了问卷调查后发现，这197家企业中的大部分，还是以产品为中心来设计它们的组织结构和工作流程。

这份问卷调查的结果表明，在未来的几年里，世界上会有更多的企业将以往的“以产品为中心”的商业模式，向以“以客户为中心”的商业模式转变，并以此来调整企业自身的组织结构和商业流程，实现客户的满意度与忠诚度最大化，从而获取更大的收益。

作为Oracle全球战略合作伙伴的惠普公司从1999年4月开始“以客户为中心”进行了改革。

新总裁卡莉将这个模式被称为“全面客户体验服务模式”，目的是要让客户感受到惠普公司提供给他们的服务是很完善的集成在一起的，是以客户为中心的。

为此，惠普做了企业组织结构的调整和管理理念的调整。

调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的。

在美国惠普有80多个事业部。

在中国有6个。

每个事业部都有销售、市场、服务、渠道、研发、制造等部门。

每个产品事业部的销售部门都直接面对客户。

一个客户如果他既要买PC，又要买打印机的话，他就要和不同的部门打交道。

调整以后，改变了过去分散化经营的模式，将原来十几大类的产品事业部打散后重新整合在一起，按照客户的种类和需求进行划分。

共同的销售部门面对客户，是对客户的唯一出口，市场、服务等部门支持销售部门为客户服务。

现在如果客户既买PC又买打印机的话，他不需要和不同的部门打交道，只需和销售部门一个部门的人员打交道就行了。

现在中国惠普公司的销售部门有五个，分为大中国区全球客户部、商用客户部、大客户部、新经济客户部和电子销售部。

中国惠普公司总经理孙振耀说，一旦惠普全面服务客户的模式建立成功，就会改变这个市场的游戏规则。

业界权威人士也指出，只有那些尽早采取了以客户关系为中心，采取了客户关系管理技术的企业才会在电子商务的大潮中处于领先地位。

美国一家调查公司统计分析表明，当公司采用了CRM之后，在营业收入方面会有很大的增长，在成本方面则有很大的下降。

一般而言，多数企业的改革都是被动的情况下进行的，有些企业是到了走投无路时开始觉醒的，有的企业是受到灭顶之灾时才考虑的，因而人们又多用“背水一战”，“孤注一掷”来描述这种变革。

与此完全不同，Oracle在中国的这次改革则是在增长速度仍然很快的状态下起步的，有点“居安思危”的味道。

很多人对此表示不解，说我们不是过得挺好吗？为什么要折腾呢？Oracle公司亚太地区的高层领导力排众议，敏锐地看到了隐藏在眼前这种短暂繁荣背后的种种弊端，认为只有改革才能够实现企业电子化，才能够极大地提升生产力。

改革是一种潮流和趋势，势在必行，时不我待。

经过咨询公司的专家的设计以及Oracle亚太地区相关人员的激烈讨论，开始大刀阔斧地对原有的组织结构进行了完全的变革，最终形成了一个崭新的组织结构。

这一组织结构模式又称为FMO（Future Mode of Operation）计划。

中心主导是: 以客户为中心, 针对客户需求不同的特点以及IT消费行为来构成组织模式. 计划确定之后，首先是从Oracle新加坡公司开始实施，进而总结相关的经验教训，以便指导其它的国家和地区实施这一计划。

FMO计划在新加坡成功地得到实施，并且取得了显著的成效。

2000年又将FMO计划引入到Oracle香港公司进行实施，效果也很不错。

由于Oracle中国公司的客户众多，又分布在国内广阔的地区，其信息化的需求千差万别。

因此，在Oracle中国公司实施FMO计划就放在了新加坡和香港之后，从新的财政年度（2001年6月）正式开始启动。

按照Oracle中国公司FMO的实施计划，整合之后的客户被划分为三个层次：
1、战略性客户。

即在未来的3—5年内可以给Oracle带来生意的客户。

例如金盾工程、金税工程、财政部、铁道部等等。

衡量战略性的客户主要是从两个条件出发：一个是要有规模，另外一个是要有潜在市场机会。

对战略性客户的服务主要是了解他们的实际应用需求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，帮助他们制定中长期规划。

2、大客户。

这部分客户由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。

OMA则是那些信息化建设达到一定水平、业务发展快速、需要完善和更新信息系统的客户，诸如电信、能源、石化、电子、汽车等行业，对他们来说，及时了解新技术、采用新技术是提高竞争力的关键。

3、合作伙伴客户。

对这部分客户Oracle中国公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴负责管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle设在北京、上海、广州、成都的分公司提供支持服务。

这种细分的结果既可以为客户提供更加个性化和针对性的服务，同时也给Oracle中国公司带来了持续发展的机会。

与此相对应，Oracle的渠道伙伴也分为三层：增值代理商、Oracle解决方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只负责产品分销的“关系伙伴”。

现在这部分客户有杨文胜和他的团队来负责管理。