北京飞渡医疗器械有限公司员工满意度调查报告

北京飞渡医疗器械有限公司
员工满意度调查分析报告
本次员工满意度调查问卷采取匿名形式进行，发放、填写和回收工作历时7天，自2009年07月21日开始，截止到2009年07月27日结束。

调查范围涵盖了总部、渠道、第一事业部、第二事业部和上海事业部的全体员工，发放问卷105份，有效回收67份，有效问卷回收率达到%，基本满足撰写分析报告所需的数据支持要求。

问卷回收情况见下表所示：
第一部分：问卷发放人群人力资源结构分析
本次调查的针对对象是分布在总部、渠道、第一事业部、第二事业部和上海事业部的105位员工，其在性别、年龄、学历、工龄上具备以下特征：
1.男女比例非常均衡
公司男女比例基本上达到了1：1的状态， 51名女性员工，有17人任职于业务部门，34人任职于职能部门；54名男性员工，有35人任职于业务部门，19人任职于职能部门。

即业务部门内男女比例为2：1，职能部门内男女比例为1：2。

业务部门因为是销售主导型的作业模式，属于外勤范畴，2：1的男女比例基本上在正
常范围内。

职能部门因为文职和内勤岗位居多，1：2的男女比例基本也属正常。

2.员工队伍年轻化，
我们可以看到，40岁以下的中青年员工占到了员工总数的94%，整体年龄结构偏于年轻化，中青年员工构成了公司正常经营运转的重要力量。

青年员工具有强烈的实现自我价值的欲望，具有较强的进取意识和活跃的、富有创造性的思维。

同时也有行为不规范性、经验不足的特点。

公司现在正处于战略调整和构建科学管理体系的新发展阶段，青年员工完全可以通过正确的培训和教育引导其融入公司文化，为公司的进一步发展注入强劲的动力。

中年员工年富力强，社会阅历和工作经验都非常丰富，可以在公司的发展过程中起到掌舵手的作用。

因此，如何保留和激励他们是关注点，在公司的各级管理中一定要充分重视他们在不同阶段的诉求，根据他们的诉求来设计有效的育人、留人体系。

3.学历水平偏低
公司具有大专以上学历的员工占到了员工总数的79%，其中具有本科以上学历的员工占到了员工总数的1/3。

这样的学历结构可以保障公司现阶段的经营运转得以维持，但却不太符合医疗器械这种对知识结构要求较高的高端行业发展需求，无法支持企业的长期战略发展。

高学历人才数量偏少，也反映了公司对高学历就业人群的吸引力不足。

高学历就业人群对获取成功的诉求相对要强烈得多，更看重公司整体的文化氛围，管理秩序及晋升选拔机制，如果公司在这几方面无法满足其需求，将错失很多招揽高学历人才加盟的机会。

而根据招聘工作中的实际反馈，我们发现公司对外宣传的渠道非常缺乏，尤其在招聘职能部门和市场部门员工的时候，应聘者往往会从公共信息领域去搜寻公司信息，但是公司现在既无官方网站又无广告行为，使得公司的知名度大打折扣，无法树立起品牌效应，对注重企业知名度和美誉度的高学历人才而言，关键信息的缺失会让他们对公司产生负面印象，降低其进入公司的意愿。

4.工龄结构基本均衡
工龄达到3年以上的老员工占到员工总数的29%，一年以上三年以下的员工占到了员工总数的37%，一年以下工龄的新员工则占到了员工总数的34%，基本保持在1：：，基本处于均衡状态，但不容忽视的事实是，在30名工龄达到3年的老员工中，依旧任职于基层岗位的却高达15人之多，不符合老员工在企业内部的任职规律，分析原因可能有以下几点：
1. 该部分员工所具备的基本素质和技能决定了其在公司内部的晋升空间有限；
2.如果员工自己没有较强的晋升欲望，仅仅需要一份稳定的工作，也不会去主动把握晋升机会；
3. 公司缺乏完善的培训选拔机制，使得员工自身技能无法得以提升，失去晋升机会。

第二部分：员工满意度调查结果分析
本次员工满意度调查共涉及十三个调查维度共计62个调查项目，十三个维度的评分结果按照答题顺序排列，如下表所示（其中，得分高于75分为满意，得分介于75分至60分之间为一般，得分介于60分至50分之间为不满意，得分低于50分为非常不满意）：
其中“直属主管”和“职业道德”两个调查维度，均达到了员工满意的标准，而员工评价不满意的是“薪酬福利”、“部门协作”和“人力资源管理”，最终的汇总得分为员工满意度一般的结论。

下面着重分析员工满意项“直属主管”和“职业道德”以及员工不满意项“薪酬福利”、“部门协作”和“人力资源管理”五个调查维度：
一、直属主管
“直属主管”维度各调查项得分如下表所示：
对于直属主管的管理技巧和知识水平，参评人员均给出了满意的评价，认为公司的基层和中层管理人员履行了公司赋予其的工作职责，具备一定的专业知识和管理能力，能通过有效的沟通和工作安排及反馈机制引导员工达成工作目标。

二、职业道德
“职业道德”维度各调查项得分如下表所示：
对于“职业道德”的调查，参评人员认为公司现有的员工队伍具备较高的职业道德，能够遵守、维护公司的工作秩序和工作氛围，勇于承担责任，忠于职业操守，我们肯定良好的职业道德与职业操守为公司带来的益处，但也需要明白，符合岗位任职要求的知识结构和专业技能同样不可忽视。

三、薪酬福利
“薪酬福利”维度的满意度不高，反映出了员工对公司现有工资水平和福利水平不是非常认可。

公司应当做专项的薪酬分析，构建科学合理的薪资水平线和薪资结构，并关注公平原则。

四、部门协作
从评分结果可以看出，公司各部门之间的协作存在比较严重的问题，各部门之间的工作协作关系比较薄弱，可能的原因有以下几点：
1.组织结构划分不清，各部门之间分工不明确，部门职能职责不明晰，最终影响各个部
门的定位和角色扮演，影响到工作协作质量；
2.现有的工作流程存在不科学的地方，使得正常的工作秩序无法得以执行，容易使不同部门之间的员工产生扯皮推诿的行为；
3.各个部门可能存在各自为政，部门保护主义或小团体现象，仅关注到自己所在部门目标的达成及工作便捷度，忽视其他部门的工作需求；
4.员工仅对自己负责的工作领域较为熟知，不了解其他部门的作业情况，无法准确理解其他部门的工作协作需求；
5.公司内部缺乏高效的信息传递渠道，不论是管理制度还是各部门自己的工作规定都无法及时准确的传达至各方受众，给部门之间的工作开展带来了一定的阻力。

针对这种情况，公司应该明确组织结构划分和部门、岗位分工，建立高效畅通的信息沟通渠道，制定并遵守工作流程，确保工作过落实到人，在部门之间培养共同协作共同进步的合作精神。

五、人力资源管理
从评分结果可以得出这样的结论：虽然公司人力资源部员工具有较强的亲和力，容易和员工亲近，便于获取员工对人力资源建设和公司管理建设的意见，但是员工却认为人力资源从业人员在协调沟通、专业知识的表现方面水平一般，对员工培训环节不满。

造成以上结论的原因基本有下面几点：
1. 公司对人力资源管理职能的重视度不够，公司人力资源管理仅履行了基础的人事管理职能，对事物的处理仅限于操作层面；
2.人力资源部门的工作人员虽具备该专业大专以上学历，但工作年限均较短，从业经验较少，工作作风简单化，在行为处事方面的考虑也不够周全，这些都会给人力资源部门工作
的效率和效果带来负面影响；
3.公司未搭建起培训教育体系，仅有的培训工作不能满足员工需求，更不具备培养人才梯队的功能
基于此，公司应重新界定人力资源部门的定位，人力资源部门也应提升本部门工作人员的工作技能、技巧，尽快建立起人力资源管理体系，从人力资源管理角度为员工及各部门提供更好的服务与支持。

第三部分：人力资源部对公司基础管理诊断建议
通过以上分析，结合人力资源部前期对企业的综合诊断，人力资源部对公司基础管理作出如下诊断建议：
一、加强基础管理制度及管理秩序建设
公司当前的基础管理建设薄弱，而基础管理工作是公司生存和发展的基石，建议改变现有粗放式的管理文化和和管理手段，构建科学有序的管理体系，使日常的管理工作做到制度化、精细化、有序化，提高管理工作的透明度；完善管理制度的制定，对新出台的管理规定及公司重大变动信息予以公告，严格执行管理制度，创造健康积极地工作气氛和企业文化，提高员工对企业的认同感和忠诚度。

二、明确部门工作流程
公司在现阶段面临的一个重要问题是工作流程的缺失或设计不科学。

部门内工作流程的缺失会造成部门作业无计划性，员工最终虽然能够达成工作目标，但是由于完全无工作流程可依，员工容易率性而为，一来可能会造成资源的浪费，二来会影响工作的完成效率；而如果流程设计不科学，则需要员工耗费大量的精力，甚至是走弯路来解决工作中遇到的问题从而达成工作目标，不仅浪费资源，也容易挫败员工的工作积极性。

如果是需要部门间协作的工作没有工作流程或工作流程不科学，很容易出现部门间的扯皮现象，各部门基本是按照本部门的行为风格和作业特征工作，会对对方的工作行为产生不认同感，在沟通上要消耗大量的精力和时间却不见的取得良好的效果，很多工作无法得以落实，也很容易使工作在员工和部门之间犹如皮球一般被踢来踢去。

公司各部门当前需要对本部门业已存在的工作流程进行梳理和总结，对不科学的流程予以修订，对需要部门协作的工作流程协商确认，将审核通过的工作流程通过内部信息交流渠道传递至每一位相关员工，保障日常工作的顺利开展。

三、构建公司内部沟通渠道
企业内部的沟通类型可分为正式沟通和非正式沟通，“正式沟通”一般通过企业的组织架构或层次系统来进行，约束力较强，效果较好且易于保密，通常，重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通；“非正式沟通”一般通过正式系统以外的途径来进行，其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性，且难以识别，其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行。

而公司当前面临的一个很严重的问题在于正式沟通渠道几乎不存在，公司级别的例会制度没有得到有力的贯彻执行，各部门的管理制度和管理规定没有统一的发文机构进行处理和传递，只能简单的依靠各拟文部门自己来进行发布，发布效果不佳且无法监管执行过程。

大量的信息都是通过私下的非正式渠道得以交换和传递，加大了信息传递的成本，也会造成信息的严重失真。

公司当前需建立起完整的正式沟通渠道，设立专门的发文部门和发文流程，借助合适的手段统一下发公司的各项决策、管理规定，向员工通报公司的重大政策变化，建立部门间的横向沟通机制，注重员工对公司发展经营方面的反馈意见，逐一进行搜集和分析，保障企业日常经营和管理所需要的信息能够及时搜集、筛选、处理并准确的送达至相关受众。

四、建立公司对外宣传平台
沟通渠道的建立不仅限于企业内部，更体现在企业的对外宣传上。

企业要在竞争环境中生存，势必需要提高企业的知名度和美誉度，一来吸引更多的顾客购买企业提供的产品和服务，二来吸引更多的优秀人才加盟，三来可以通过企业自身的美誉度激励企业现有员工对企业的认同度和自豪感。

虽然公司的客户基本局限在医疗行业内，现有的市场活动基本能满足吸引顾客的功能，但在其他两个方面却存在着严重的问题。

公司现阶段在对外宣传平台的建设方面非常薄弱，缺乏官方网站，无法在网络资讯发达的现代社会中树立自身在网络中的形象和知名度，其负面影响首当其冲体现在了招聘工作上。

由于公司没有官方网站，很多应聘者（尤其是非医学行业背景的应聘者）无法从网络上获取更多的公司信息，容易对公司在招聘网站上描述的经营情况和规模产生怀疑，直接导致了众多应聘者做出拒绝参加面试的决定，致使公司错失了大量优秀人才甄选机会。

在其他宣传渠道建设方面，建议考虑方法建立起一定的社会认知度。

公司目前的知名度和美誉度远远落后于公司现有的经营规模和发展现状，既不利于人才吸引、又容易使当前员工丧失对公司认同感，也会使得员工的自豪感逐渐消磨。

公司应该着手建立对外宣传的平台，建立官方网站，扩宽宣传渠道，推行企业识别系统（CIS）,将公司的信息和动态有效的传播给大众，打响公司在社会上的知名度，从而树立良
好的企业形象。

五、提高对人力资源管理的重视度
（一）加强对人力资源管理的重视程度
传统的人事管理只是履行事物处理职能，而现代人力资源管理肯定人作为企业资源和资本的价值，重视其能动性的发挥，借助有效地招聘选拔手段、晋升培育体系、考核激励机制充分挖掘员工的工作潜能，在实现企业效益最大化的同时，也在帮助员工实现自我价值的最大化，为员工的成长提供强有力的引导和支持。

公司应充分肯定现代人力资源管理思想的指导意义，重新设定人力资源部门职能和权责，加强人力资源管理的力度，构建起完善的人力资源管理体系，实现公司和员工的双赢。

（二）搭建现代人力资源管理架构
传统的人事管理已经不再适用于公司当前的经营发展需求，需要搭建起现代人力资源管理体系，人力资源部应该作为战略决策部门参与到企业的重大战略活动中去，但是首先需要按照人力资源体系的构建顺序做好基础模块工作，人力资源部计划在近期逐步搭建基础管理模块，也需要得到各部门的大力支持：
1.设计科学合理的组织结构
如果把企业比作生机勃勃的大树，那么组织结构就是大树的树干和枝杈，支撑起繁茂的枝叶和累累果实，组织结构设计不当，就好比树干和枝杈出现畸形，严重影响到树木的生长。

公司当前的管理秩序混乱和部门协作不畅跟组织结构设计的科学与否息息相关。

组织结构不科学，首先会影响到上层组织对下层组织的管控效果，上传而下不达，其次会影响到各个平行组织之间的信息传递和工作流程设计，影响到组织之间的协同性，容易出现“各扫门前雪”的现象。

另外一方面，组织结构设计的不科学会导致部门职能职责划分的混乱，造成责权不清的状况，加剧各部门之间扯皮推诿的现象，严重影响工作效率和工作业绩的达成。

公司应当遵循“当前适用原则”根据短期经营目标和现实管理条件设计适用的组织结构，明确部门职能职责，合理设置岗位，梳理当前不合理的工作流程对其进行流程再造，提高整个组织的效率，营造出健康有序的工作环境。

2.搭建完善的员工培训教育体系
在本次调查中，员工对培训及教育方面的工作评分很低，原因主要有以下两点：
（1）用人部门无法准确的提出其所属员工的培训需求；
（2）前期的人力资源工作仅停留在人事操作的层面，也无法真正履行培训的职能，几
百度文库- 让每个人平等地提升自我
次的培训需求调查工作都因各种原因而耽搁，且培训计划编制工作未得到企业高层的支持，无人进行工作执行跟进，久而久之也使得人力资源部门降低了对培训教育工作的重视程度。

基于此，人力资源部需要帮助各部门准确定义其培训需求，申请培训经费，编制培训计划和预算，搭建完善的培训体系，使得员工自身价值得以提升，并将其转化为企业前进的动力。

现在的员工不会对企业忠诚，而对自己的职业和职业发展忠诚，因此完备的培训教育体系既也有益于工作任务的执行，也有益于吸引和保留人才，从而实现企业战略目标。

3.进行薪酬分析，重新设计薪酬福利体系
针对本次的调查结果，员工对薪酬存在不满，公司应审慎应对，需要借助内部薪酬分析和外部调研的手段了解市场薪酬水平和内部薪酬公平性，该项工作应在内部组织结构设计、部门职责划分、岗位分析后形成专项工作小组推动进行。

第四部分：董事会决议
针对本次员工满意度调查反馈的信息，董事会形成如下决议：
一、满意度调查报告结论
1．全面加强公司管理，近半年的工作重点是基础制度及规范建设，梳理工作流程；
2．加强部门协作，着手启动建立公司网站；
3.将财务及人力资源管理定位于战略型管理部门，其中财务管理为公司核心管理，定位于“统一机构、统一人员、统一制度、统一核算规则”，资金管理暂时定为于“统一监管”，子公司运作。

人力资源管理的重点是人才体系（吸引人才、培养人才、留住人才）,提升人员素质；
4.进行薪酬评估，加强薪酬管理，对薪酬结构和薪酬水平进行重新设计。

5．专项研究生产型企业的人力资源管理体系；
二、公司战略的进一步讨论，在10月份完成有关的初步方案。

1.区域性管理是管理的一个重点；
2.项目及项目整合是一个重点；
3.加快自主品牌的建设。

三、启动双品牌策略的确定，由董事王炜负责
11。