人力资源经典实用课件：通用的薪酬设计七步法
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RMB89,000
计算中位值和最小值.
中位值:
最小值:
2003年（第一次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2004年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2005年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
产出
佐佳七因素分析法基本原理
佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）
运用佐佳七因素分析法
1
进行现场职位评估演练
2
操作演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
福利规划表
年度计划表
问卷调查
组织沟通
福利会议
长期规划
年度计划 与预算
计划实施
福利计划管理流程
任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。
7、薪酬管理运作系统设计
薪酬数据收集
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
01.
02.
03.
04.
01
02
03
整体现金总收入（TC）对比
固定收入（GC）对比；
薪资结构对比
薪资数据深度分析三个主要内容
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
决定变动工资占固定工资的比例
19等以上
18, 17
16, 15, 14, 13, 12
11, 10, 9
8, 7, 6, 5, 4
3, 2, 1
100%
52.5%
37.5%
30%
22.5%
15%
职等
市场比例
薪资架构
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第六步---福利设计
08
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
薪酬设计七步法第一步---前期准备
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
开展前期
宣传，组
织培训与
学习
编制推
进计划
组建薪酬
管理变革
推进团队
职位分析 （如有必要）
薪酬变革
实施前的前期调查
2
3
4
5
七步法第一步---“前期准备”活动内容
产品开发流程
供应商管理流程
质量管理流程
生产计划管理流程
……
战略远景
战略效果不佳本质-执行的障碍
不要被《执行》蒙蔽双眼
没有控制,何谈执行??? 绩效与薪酬则是管控的核心问题
职位 分析
01
绩效管理
02
薪酬 管理
03
招聘 培训
04
…
05
协同
06
战略
07
中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略?
职业发展
认同计划
绩效考评
子女看护设施
娱乐设施
进修学习的休假
最重要
主要目标
吸引
员工
保留
优秀员工
提高
工作效率
认同
个人贡献
提高
公司业绩
提高整体
技能水平
次重要
无关
薪酬策略—管理两大基本模式对比
以职位为基准
职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比
引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用
确定固定工资带宽
02
03
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
案例:选择10等为基准职等
RMB高
RMB低
01
02
04
03
薪资
职等
a
c
b
d
f
e
g
薪资政策线
级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距
确定固定工资中位值和级差
案例
XX公司固定收入薪资构架
G
50P
最小值
中位值
最大值
29554
33100
36646
0.20
24%
0.17
1.06
7
39309
35424
41800
48176
0.26
36%
0.17
1.06
8
49620
44492
52500
60508
0.26
36%
0.29
1.06
9
62637
55865
66200
76535
0.26
37%
0.29
1.06
10
79068
70464
单项选择: 您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理 职能必须服从、服务于它?
产品
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
1
2
3
4
战略
5
头脑风暴
2006年3月佐佳专项调查统计
受调查中国企业统计数据
6%
21%
36%
12%
25%
产品
财务
市场
人力资源
战略
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》
市场通行的做法
福利对比案例演示
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第五步---设计薪资架构
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
设计薪资架构的四步曲
决定变动工资占固定工资的比例
01
建立和调整市场薪资曲线
确定固定工资中位值和级差
83500
96536
0.26
37%
0.29
1.06
11
99809
88608
105000
121392
0.26
37%
0.30
1.05
12
125990
110000
132000
154000
0.26
40%
0.35
1.05
13
159042
138272
168000
197728
0.27
43%
0.36
1.06
14
200762
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
3
描述薪酬 战略
2
1
薪酬战略现 状扫描诊断
薪酬战略 定义分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
七步法第三步---职位评估或职层排序
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
薪酬策略
职位评估
职层排序
级差
带宽
下重合
薪资比率
2
12264
14956
16452
17948
20%
1.34
3
15481
17624
19563
21502
0.19
22%
0.11
1.26
4
19542
20957
23262
25567
0.19
22%
0.14
1.19
5
24669
24808
27661
30514
0.19
23%
0.16
1.12
6
31140
《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 ……
《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》
薪酬管理运作系统设计内容
THE END THANKS
具有企业的针对性； 通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。
缺点
与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性； 内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。
没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验； 由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确 没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。
176132
214000
251868
0.27
43%
0.36
1.07
15
253426
222041
272000
321959
0.27
45%
0.39
1.07
16
319905
281633
345000
408367
0.27
45%
0.40
1.08
中位值级差 %
RMB
100,000
115,000
134,550
161,460
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析
0
5
10
15
20
职等
固定薪资
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
职 等
税前现金总收入
回归分析-市场薪资对比（中位值）
案例
薪资回归分析对比 案例演示
福利对比
福利系统
基本福利
补充福利
国家法律的规定
or
职等架构
职位评估与职层排序
通用性职位评估工具
专门设计的职位评估工具
HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法
从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具
定量的职位评估工具的两大类别
5
通用性的职位评估工具
个性化的职位评估工具
优点
一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性； 由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确； 有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？
薪酬战略的主要内容
薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）
薪酬福利组成部分
报酬– 现金部分
基本工资
个人绩效工资
团队效益工资
长期性奖励
报酬-非现金部分
自选式的
医疗
购房
养老金
非报酬性的奖励
定量的职位评估工具的两大类别-对比
职位
能力
影响力
思维要求
工作控制
独立性
沟通技巧
失误后果
佐佳七因素分析法
以职责与任职资格为基础的职位评估系统
贯穿岗位操作流程的三组因素
转换
2、影响力 3、沟通技巧 内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力
1、能力
投入
6、独立性(产出 成果) 7、失误后果
根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线
[
]
范围宽度%
最大值
最小值
(
)
-1
x 100
公式 :
-20%
+20%
50% 宽度
-15%
+15%
35% 宽度
中位值
=
最小值
2+ 范围宽度
=
2
中位值
(
)
最大值
=
(
)
1+
范围宽度
最小值
确定固定工资中位值带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。
以能力为基准
灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长
复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式
薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
196,981
245,226
较高职等的中位值
公式 =
------------------------------------
- 1 x 100%
较低职等的中位值
(
)
建立中位值和中位值级差的练习
建立中位值和中位值级差的练习(续前)
公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差) 较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
1.
中位值 =
RMB80,790 带宽＝ 35%
计算最大值和最小值
最小值:
最大值:
2.
最小值 =
RMB68,000 最大值 =
RMB102,000
计算中位值及带宽
中位值:
带宽:
确定固定工资定中位值带宽练习
3.
带宽 = 50% 最大值 =
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第七步---薪酬管理运作系统设计
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
薪酬管理运作机制
薪酬管理流程
薪酬管理制度
薪酬管理表单
《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口……
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
七步法第二步---澄清薪酬战略
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
管理 程序
薪酬 策略
内部 的公 平性
外部 的竞 争性
计算中位值和最小值.
中位值:
最小值:
2003年（第一次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2004年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2005年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
产出
佐佳七因素分析法基本原理
佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）
运用佐佳七因素分析法
1
进行现场职位评估演练
2
操作演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
福利规划表
年度计划表
问卷调查
组织沟通
福利会议
长期规划
年度计划 与预算
计划实施
福利计划管理流程
任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。
7、薪酬管理运作系统设计
薪酬数据收集
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
01.
02.
03.
04.
01
02
03
整体现金总收入（TC）对比
固定收入（GC）对比；
薪资结构对比
薪资数据深度分析三个主要内容
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
决定变动工资占固定工资的比例
19等以上
18, 17
16, 15, 14, 13, 12
11, 10, 9
8, 7, 6, 5, 4
3, 2, 1
100%
52.5%
37.5%
30%
22.5%
15%
职等
市场比例
薪资架构
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第六步---福利设计
08
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
薪酬设计七步法第一步---前期准备
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
开展前期
宣传，组
织培训与
学习
编制推
进计划
组建薪酬
管理变革
推进团队
职位分析 （如有必要）
薪酬变革
实施前的前期调查
2
3
4
5
七步法第一步---“前期准备”活动内容
产品开发流程
供应商管理流程
质量管理流程
生产计划管理流程
……
战略远景
战略效果不佳本质-执行的障碍
不要被《执行》蒙蔽双眼
没有控制,何谈执行??? 绩效与薪酬则是管控的核心问题
职位 分析
01
绩效管理
02
薪酬 管理
03
招聘 培训
04
…
05
协同
06
战略
07
中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略?
职业发展
认同计划
绩效考评
子女看护设施
娱乐设施
进修学习的休假
最重要
主要目标
吸引
员工
保留
优秀员工
提高
工作效率
认同
个人贡献
提高
公司业绩
提高整体
技能水平
次重要
无关
薪酬策略—管理两大基本模式对比
以职位为基准
职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制,并与外部 市场对比
引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用
确定固定工资带宽
02
03
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
案例:选择10等为基准职等
RMB高
RMB低
01
02
04
03
薪资
职等
a
c
b
d
f
e
g
薪资政策线
级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距
确定固定工资中位值和级差
案例
XX公司固定收入薪资构架
G
50P
最小值
中位值
最大值
29554
33100
36646
0.20
24%
0.17
1.06
7
39309
35424
41800
48176
0.26
36%
0.17
1.06
8
49620
44492
52500
60508
0.26
36%
0.29
1.06
9
62637
55865
66200
76535
0.26
37%
0.29
1.06
10
79068
70464
单项选择: 您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理 职能必须服从、服务于它?
产品
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
1
2
3
4
战略
5
头脑风暴
2006年3月佐佳专项调查统计
受调查中国企业统计数据
6%
21%
36%
12%
25%
产品
财务
市场
人力资源
战略
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》
市场通行的做法
福利对比案例演示
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第五步---设计薪资架构
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
设计薪资架构的四步曲
决定变动工资占固定工资的比例
01
建立和调整市场薪资曲线
确定固定工资中位值和级差
83500
96536
0.26
37%
0.29
1.06
11
99809
88608
105000
121392
0.26
37%
0.30
1.05
12
125990
110000
132000
154000
0.26
40%
0.35
1.05
13
159042
138272
168000
197728
0.27
43%
0.36
1.06
14
200762
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
3
描述薪酬 战略
2
1
薪酬战略现 状扫描诊断
薪酬战略 定义分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
七步法第三步---职位评估或职层排序
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
薪酬策略
职位评估
职层排序
级差
带宽
下重合
薪资比率
2
12264
14956
16452
17948
20%
1.34
3
15481
17624
19563
21502
0.19
22%
0.11
1.26
4
19542
20957
23262
25567
0.19
22%
0.14
1.19
5
24669
24808
27661
30514
0.19
23%
0.16
1.12
6
31140
《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 ……
《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》
薪酬管理运作系统设计内容
THE END THANKS
具有企业的针对性； 通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。
缺点
与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性； 内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。
没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验； 由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确 没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。
176132
214000
251868
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43%
0.36
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272000
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0.27
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0.39
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319905
281633
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中位值级差 %
RMB
100,000
115,000
134,550
161,460
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析
0
5
10
15
20
职等
固定薪资
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
职 等
税前现金总收入
回归分析-市场薪资对比（中位值）
案例
薪资回归分析对比 案例演示
福利对比
福利系统
基本福利
补充福利
国家法律的规定
or
职等架构
职位评估与职层排序
通用性职位评估工具
专门设计的职位评估工具
HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法
从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具
定量的职位评估工具的两大类别
5
通用性的职位评估工具
个性化的职位评估工具
优点
一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性； 由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确； 有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？
薪酬战略的主要内容
薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）
薪酬福利组成部分
报酬– 现金部分
基本工资
个人绩效工资
团队效益工资
长期性奖励
报酬-非现金部分
自选式的
医疗
购房
养老金
非报酬性的奖励
定量的职位评估工具的两大类别-对比
职位
能力
影响力
思维要求
工作控制
独立性
沟通技巧
失误后果
佐佳七因素分析法
以职责与任职资格为基础的职位评估系统
贯穿岗位操作流程的三组因素
转换
2、影响力 3、沟通技巧 内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力
1、能力
投入
6、独立性(产出 成果) 7、失误后果
根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线
[
]
范围宽度%
最大值
最小值
(
)
-1
x 100
公式 :
-20%
+20%
50% 宽度
-15%
+15%
35% 宽度
中位值
=
最小值
2+ 范围宽度
=
2
中位值
(
)
最大值
=
(
)
1+
范围宽度
最小值
确定固定工资中位值带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。
以能力为基准
灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长
复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式
薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
196,981
245,226
较高职等的中位值
公式 =
------------------------------------
- 1 x 100%
较低职等的中位值
(
)
建立中位值和中位值级差的练习
建立中位值和中位值级差的练习(续前)
公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差) 较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
1.
中位值 =
RMB80,790 带宽＝ 35%
计算最大值和最小值
最小值:
最大值:
2.
最小值 =
RMB68,000 最大值 =
RMB102,000
计算中位值及带宽
中位值:
带宽:
确定固定工资定中位值带宽练习
3.
带宽 = 50% 最大值 =
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第七步---薪酬管理运作系统设计
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
薪酬管理运作机制
薪酬管理流程
薪酬管理制度
薪酬管理表单
《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口……
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
5、设计薪资架构
七步法第二步---澄清薪酬战略
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
7、薪酬管理运作体系设计
管理 程序
薪酬 策略
内部 的公 平性
外部 的竞 争性