业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目概述

出现
成严重的影响
起草的绝大多数 技术方案规范严 谨，符合公司标 准，满足客户需 求，能够获得一 次性通过
技术方案合理可 行，执行过程中 没有发现方案本 身有大的问题
4
5
1200-1300万
>1300万
（1200万为预算目标）
技术方案准备工作 的效率非常高，获 得其它部门和客户 的高度认可
技术方案基本能一 次性通过，体现了 很高的专业水平
企业公正透明薪酬体制能够获得的瑞达制药员工的理解与支持，从而产生最佳工作表现，产生企业 凝聚力。
员工的薪酬结构由以下几个部分组成
(A)岗位工资 + (B)年绩效奖金 +(C)福利 + (D)其他
➢ 岗位工资是根据职位等级和岗位评估确定的工资，反映了企业内部公平性和外部竞争性，有利 于内部管理和外部竞争招聘。
因此，绩效管理体系是公司战略和运营结果之间的关键联接，如下图：
公司战略
绩效 管理
运营结果
期望值理论
动力 =
努力表现的期望 (如果我尝试我就能做到)
x
表现结果的期望 (如果我做了，我知道会有什么结果)
x
对结果的了解 (我关心结果)
薪资定义
1. 员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指员工“作为雇佣关系的一部分所 获得得一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。
通过定期审核制定薪酬政策，使瑞达制药始终有明确的人才市场定位，从而吸引和保留企业所需要 的人才，保持企业的可持续性竞争优势。
薪资体系建立在现有的薪资体系之上，有利于进行有效的人力成本计划和控制，提高企业竞争力。
有吸引力的福利计划和奖金制度能够吸引和保留优秀人才，保证人力资源的稳定和人才培养的长远 目标。
个人薪资分位 工作表现 5－出类拔萃 4－超出标准 3－符合标准 2－低于标准 1－不可接受
低于
80% 50% 30% 10% 0%
1
60% 35% 22% 7% 0%
2
40% 25% 18% 5% 0%
3
20% 15% 12% 3% 0%
4
15% 10% 8% 1% 0%
高于
10% 8% 6% 0% 0%
岗位工资方案
1. 岗位工资定义
工资是指瑞达制药员工每人每月的岗位工资
2. 岗位工资基本方案的原则
岗位工资可以分为三级，高、中、低三级 考核后或提升时，员工可以随着能力的提高而获得高级别的岗位工资 递增数是指工作经验, 学历或其他条件提高时的最高增幅，主要用于配合招聘工作 工资范围主要为职位的起薪点, 方便招聘制定标准
1. 薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因此要确定有竞争性的基本工资及其它薪酬的支付水平， 应定期（每年或半年）通过专业薪酬调查公司或自行组织充分的薪酬市场调查：
• 一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系； • 对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业； • 对比公司还可选择同样类型或性质的企业； • 对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要 • 每一年还要进行回顾和必要的调整。
绩效奖金方案
1. 绩效奖金定义
为了鼓励员工的个人业绩和最佳工作表现，突出奖金的奖励功能，建议制定绩效奖金制，年终时向员工发放奖 金。 一般来说, 奖金应该占员工年 薪的 20% - 50%之间。
绩效奖金制与企业的业绩管理系统有紧密关系，因此需要建立有效的个人业绩考核体系。考核的目标，标准， 周期和流程应该与员工充分交流，做到标准化，公正，透明。每年一次业绩考核可以避免每年多次业绩考核加 重管理人员和员工的工作量，使考核流于形式化。
主要工作成果包括
➢ 关键管理岗位的业绩评估指标 ➢ 关键管理岗位的建议薪筹
在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要
建立指标的评估标准是指标能够真正用于考核的必备基础，包括两部分工作：确定适用于所有指标的评 估分值机制和确定单项指标每一档的具体标准。
（1）确定所有指标的评估分值机制，例如：百分制、五分制等，借鉴众多国内外知名企业的做法， 我们建议采取五档评估标准，如下：
▪ 收入、回款、利润类指标，在做预算时应考虑最低限度的保底目标、正常期望目标和挑 战性目标三个不同的水平。正常期望目标是通常用来作为预算目标，考虑到与其它指标 相比实现的难易程度，应放在4分档，而保底目标和挑战性目标应分别放在3分和5分档
5：挑战性目标，通常为正常期望目标的110-120% 4：根据内外部分析得出的正常期望目标 3：最低限度的保底目标，通常为正常期望目标的80-90% 2：未达到最低保底目标 1：距离目标有很大的差距
内容
▪ 绩效体系一般介绍 ▪ 绩效体系设计概括 ▪ 薪资分析 ▪ 薪资建议
本项目绩效管理体系设计模块的内容范围
本项目绩效管理体系设计模块的目标是为关键岗位建立一套以关键业绩指标为核心的目标管理体系， 并对相关薪酬配套管理机制提出建议
根据双方约定，关键岗位包括：
➢ 中国市场机会研究部经理 ➢ 市场总监、产品经理、市场支持主管 ➢ 销售总监、大区经理（上量和开发经理）、办事处主任、代表 ➢ 商务总监、商务大区经理、商务代表、拓展代表 ➢ 招商总监 ➢ 销售管理部经理、帐务主管 ➢ 财务部经理、财务部副经理 ➢ 人事部经理
▪ 各部门分别召集部门会议布置和落实
▪ 除此之外，根据需要对被考核人进行绩效辅导，主要针对主观 因素
▪ 指标年度 结果的统 计和计算
绩效管理中主要角色的职责界定
考核人职责
根据公司计划和预算确定直接下属的业绩指标、 目标值以及其它年度工作任务
为帮助下属实现目标提供资源、指导及其它必 要的帮助
监督、分析和帮助改进直接下属的阶段性绩效 表现
2. 财务回报是指工资，奖金，销售佣金，津贴等形式的直接货币报酬。服务和福利是指保险, 休假，公司服务等以间接货币形式支付的报酬。
3. 有效率的新酬系统可以提高人力成本效益，实现法律承诺，加强招聘能力，减低员工离职率， 是企业一种可持续竞争优势，为实现企业人力资源的战略性管理和企业的战略目标服务。
整体薪资水平的调整
基本工资水平的确定和调整
岗位的职责范 围、级别和战 略重要性
外部薪酬咨 询公司提供 的市场数据
相对于本行业 和宏观经济环 境，企业的业 绩表现如何
薪酬委员会或 类似管理机构
制定企业 基本工资标准
调整企业 基本工资标准
薪酬委员会或 类似管理机构
执行机构 （人力资源部）
确定个人 基本工资起点
调整个人 基本工资水平
形成了一些高水准 的技术方案，成为 将来该方面工作的 经典案例
无
内容
▪ 绩效体系一般介绍 ▪ 绩效体系设计概括 ▪ 薪资分析 ▪ 薪资建议
我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立 了以下瑞达制药薪资设计原则
设计的KPI与公司策略和岗位职能相结合。
结构简单，机制明确，具有灵活性和可操作性，便于管理。
5：大大超过目标，为公司创造超额价值 4：很好地完成目标，甚至超出期望 3：基本达到目标（及格线） 2：达到部分目标，但未完全符合要求 1：距离目标有很大差距
表现 优异 者
基准线
表现 落后 者
需要明确的是：这里的3分相当于基准线，即：基本达到了对该岗位的要求，在设定标准和评 估时需要把握的是：大部分评估分应落在该分值段。
具体上下浮动比例根据格 产品种类的市场风险等的
不同而有所差异
业务流程－设计薪资体系
人事经理
确认人员配 置需求
了解并分析市 场薪筹数据
制定薪筹构 架和方案建立薪筹福 利制度源自业务部门 经理被考核人
总经理
提出被考核 人KPI和权重
反馈被考核 人KPI和权重
批准薪筹体系
业务流程－执行绩效考核
人事专员
收集季度考 核KPI数据
所在岗位的职 责大小、范围 和战略重要性
个人经历、专 长和技能等
绩效表现情况
岗位变动情况 在该级别基薪 范围内的位置
与市场价格的 相对水平
个人薪资水平的调整
▪ 首先确定个人的薪资分位：每一个职级都对应着一个薪资范围，而不是一个绝对值；通常级别越高， 该范围波动的幅度越大。个人薪资分位显示了员工个体在所在级别薪资范围中的位置，如下图所示：
收集年度考核 KPI数据
记录员工 绩效档案
人事经理
处理申述
业务部门 经理
被考核人
总结季度考 核KPI数据
总经理
与被考核人 沟通绩效
提出绩效 改进方案
总结年度业 绩
考核年度业 绩
是 同意？
否
提出申述
关键岗位绩效管理重点环节的时间安排
主要活动
十一 月
十二 月
一月
二月
三月 四月
五月
六月
七月 八月 九月
十月
2. 在考虑企业薪酬的绝对竞争性的同时，还要兼顾企业自身的情况，包括企业所处的发展阶段、产业特 点、组织结构、战略目标等，结合企业薪酬定位，确定公司在市场薪酬范围中的合适位置。
3. 最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业 绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予 以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。
业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目
内容
▪ 绩效体系一般介绍 ▪ 绩效体系设计概括 ▪ 薪资分析 ▪ 薪资建议
绩效管理体系的作用
绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来实现战略目标的一套完整的制度和办法，促使公司及 时调整及改善运作流程，从而确保战略实施的一致性和连贯性
绩效管理体系的核心是一套合理的关键业绩指标体系，从公司战略目标出发，分析核心成功因素和关 键驱动要素，最终确定各部门和关键岗位的业绩指标，通过跟踪、分析业绩指标的表现，及时修订运 作流程或行动方案，保证部门和关键岗位个人业绩目标与公司目标的统一，最终实现公司战略目标
个人薪资分位
高于
4 3 2 1
低于
最大值 中位值 最小值
个人薪资水平的调整（续）
▪ 然后确定个人业绩：
绩效考核综合等级 5－出类拔萃 4－超出标准 3－符合标准 2－低于标准 1－不可接受
占员工总人数的比率 10% 20% 50% 10% 10%
▪ 最后根据个人薪资分位和当年业绩考核综合结果确定基本工资涨幅，如下表：
主持对直接下属的绩效考核 与上级（被考核人的二级主管）沟通确认考核
结果 与直接下属沟通确认绩效考核结果 根据绩效考核结果提出对直接下属的奖惩和职
业发展建议 听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议
被考核人职责
与直接上级主管沟通、确认年度目标和主要任 务
提出为实现工作目标所制定的工作计划或行动 方案，并与直接上级主管沟通
确定指标的评估标准（续）
（2）确定单项指标每一档的具体标准
在制定具体标准时，需要以公司整体预算目标、历史数据等为依据，考虑指标实现的难易程度（3 分为正常情况下付出一般努力能完成）。需要特别注意的是：
▪ 根据指标实现难易程度确定标准时，会发现部分指标可能最高只能设到4分，如报告质量 类指标、制度建设类指标、任务完成率类指标等。需要注意尽量保持不同岗位之间这类 指标所占权重的平衡（但职能部门的该类指标总权重可略高一些）
➢ 年绩效奖金与个人绩效，部门业绩，公司业绩挂钩，是年固定岗位工资的 x %， 突出奖金的激 励作用。
➢ 福利指法律要求的社会保险和瑞达的补充福利计划，如职工住房贷款（贴息），住房津贴，带 薪假期，商业寿险等。 （福利 细化 ）
➢ 其他指其他一次性奖励计划，如提升，荣誉，特别奖励等。 （销售特别奖 top 1 大区经理 top 3 办事处主任 top10 代表 项目经理、产品经理、销售完成奖、奖章，代表 价值 5000 出国）
配合上级进行阶段性绩效回顾，分析和讨论存 在的问题，提出和执行相应的改进建议
配合上级进行对自身的绩效考核 与上级沟通考核结果、奖惩决定或职业发展，
通过合理途径反映自己的意见 听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议
确定指标的评估标准（续）
销售额
1 <950万
2 950-1050万
3 1050-1200万
技术方 案质量
由于个人原因使 技术方案的质量
起草的技术方案
经常与标准有较
经常不符合要求，
大的出入
多数情况下需要 平均每个技术方
多次修改
案都需要两次以
制定技术方案时
上的修改才能够
不注意客户的实
通过
际情况或公司的 不注重积累经验
利益，在实施时
教训，同样的问
出现重大纰漏或
题或错误会重复
错误，给公司造
十一 月
十二 月
一月 二月
关键行动和指标体 系分析 目标值确定和业绩 合同签署
月度绩效回顾
季度绩效回顾
年度评估和调整 绩效考核结果运用
▪ HR统一收集月度跟踪的指 标数据并反馈给各部门
▪ 各部门负责人带领本部门改 进行动计划或工作方式
▪ 各部门进行业绩分析，包括考核和观测两类指标完成情况
▪ 公司总经理分别召集部门会议，讨论本季度业绩状况和改进机 会，对行动计划或预算计划作出必要调整