(战略管理)对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究
《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序:知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
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图表2-1 三种薪酬战略的比较(续)
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市(Whole Foods)
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第2章 战略性薪酬管理
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John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
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关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心:向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
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第2章 战略性薪酬管理
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CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者:增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者: 关注效率
薪酬管理第2章战略性薪酬管理
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(二)传统薪酬战略存在的主要问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法,对于强调流程和速度 组织来说却不适用。
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全面薪酬战略的内涵或特征
创新性:与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取 了不同与以往的方式,以使其应用于不同的环境,并因时因地加以 改进,从而使它们重新焕发出生机,更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性:作为一种理想的全面薪酬战略,就必须能够将组织的
横向一体化 或多元化)
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 (一)薪酬战略与公司战略
薪酬的战略维度
公司战略
稳定战略
风险分担 (浮动薪酬) 时间导向
薪资水平(短期) 薪资水平(长期)
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 (一)薪酬战略与公司战略
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IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革(3.3)
(2)少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中,只需要根据3个要素(技能、领导离要求以及影响范围) 将职位插入10个薪资宽带当中即可。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。
MBA有效薪酬设计与管理
2.3薪酬调查:方式与结果?
如何进行——独立进行——同行一起——委托顾问公司——购买通用报告分析方法——频率分布——居中趋势——离中趋势——四分值和百分比
工作标题
公司序号
平均
低
高
最小值
中值
最大值
项目分析员
2
39911
39719
40040
31071
38886
46702
主要的职业项目
Sys Dev Spec III
3
48358
46067
52114
34180
48831
63482
最低,低位平均,中值、高位平均、最高
结果应用
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等级结构
工资政策线
结果应用
薪酬等级
股 金
分配形式
目的
评价要素
3、如何给--报酬结构的不同要素及其目的
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取位等级
等级结构
知识
技能
自我形象
品质
动机
素质冰山模型:
自我形象:从事某项工作过程中的自己的角色定位品 质:在各种场合表现出来的一贯的个性(如反映速度、洞察力、情绪控制等)动 机:驱动一个人做事的原动力(如成就导向)
素质举例:
动机曲线:
领袖型
成就
亲和力
影响力
成就
亲和力
影响力
管理型
成就
亲和力
2.1界定市场:谁是样本?
与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业;与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业;与本企业竞争同类产品或服务的企业。
研究型公司薪酬管理制度
研究型公司薪酬管理制度我们需要明确的是,研究型公司的薪酬管理制度应当与其战略目标紧密相连,确保激励机制与公司的长远发展同步。
在此基础上,薪酬制度的设计需要考虑到公平性、竞争性和激励性三个基本原则。
一、薪酬结构设计研究型公司的薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、长期激励和福利待遇四个部分。
基本工资是员工的固定收入,保障其基本生活需求;绩效奖金根据员工的工作表现进行发放,体现对个人贡献的认可;长期激励如股权激励、期权计划等,旨在鼓励员工关注公司长期发展;福利待遇则包括五险一金、补充医疗保险、员工培训等,增强员工的归属感和安全感。
二、薪酬调研与市场对标为了确保薪酬的市场竞争性,研究型公司需要定期进行薪酬调研,了解同行业内其他企业的薪酬水平。
通过对标分析,公司可以合理设定薪酬标准,避免过高或过低的薪酬水平导致的人才流失或成本浪费。
三、绩效考核体系绩效考核是薪酬管理的重要组成部分,它直接影响到绩效奖金的分配。
研究型公司应建立科学、公正的绩效考核体系,明确考核指标和评价标准。
考核内容不仅包括工作成果,还应考量工作态度、团队合作、创新能力等多方面因素。
四、薪酬透明与沟通薪酬制度的透明度对于员工的信任感和满意度至关重要。
研究型公司应确保薪酬政策的公开透明,让员工明白自己的薪酬是如何确定的,以及如何通过个人努力实现薪酬的增长。
同时,公司还应建立有效的沟通机制,及时解答员工的薪酬疑问,收集员工对薪酬制度的意见和建议。
五、薪酬调整与管理随着市场环境的变化和公司战略的调整,薪酬管理制度也需要不断更新。
研究型公司应定期审视薪酬体系,根据内外部环境的变化进行必要的调整。
薪酬管理还应注重细节,确保薪酬发放的准确性和及时性。
薪酬对企业管理的战略效应
薪酬对企业管理的战略效应作者:管理咨询来源:/薪酬和企业的战略、单干优势的逻辑关系,不停是当代企业薪酬管理的底子性标题。
在人力资源发挥战略价值和创造单干优势的当代企业管理中,薪酬不单对于企业吸引、保持和抨击员工有显着的影响,还对员工的本质、态度、行为体现存在直接的感召。
传统企业对薪酬管理的理解,往往范围于对薪酬的一般性理解,即归纳为补偿遵从、抨击遵从、调节遵从、和谐遵从等。
但从当代企业战略管理的角度来看,薪酬管理的战略价值和单干优势应该主要表示为三大遵从效应:抨击效应、分选效应、序言效应。
一、抨击效应薪酬往往是员工满足各类重要的条件和底子。
抨击是人力资源管理辨别于其余非人力资源管理的基础 底细本色,也是当代企业人力资源管理的中心理念。
因此,抨击效应是薪酬管理战略价值的首要表示。
企业通过图谋适当的薪酬模式和薪酬倒叙,何况通过有效的薪酬管理郁郁寡欢,激起、引导、强化和保持员工的态度行为,提拔企功烈效,从而有效搞定企业的战略目标和员工小我的好处目标。
薪酬的抨击效应征求三个主要成分:诱因——适当的薪酬模式(征求内查薪酬和外部薪酬);历程——有效的管理郁郁寡欢;成效——绩效提拔、企业和员工的目标搞定。
在当代企业管理历程中,这三个成分都大约孕育发生发火抨击感召。
薪酬系统假定失掉很好舆图谋、实施和管理,或许有效地激起员工的自动性,孕育发生发火更高的工作绩效,并搞定企业和员工小我的目标。
因此,抨击效应是薪酬管理的一个紧要遵从效应。
二、分选效应除了薪酬的抨击效应,薪酬管理还能够通过吸引、刚才和镌汰等历程对企业的人力资源布局和品质情况(如员工的材干、品德)孕育发生发火影响,进而影响企业的暂且绩效和长远单干优势。
这即是薪酬的分选效应。
传统上,人们绝对正视分选效应。
然则,现有的研究和大批的薪酬实践曾经丰裕表达,薪酬通过影响员工步队形成,能够对企业创造战略价值和单干优势存在弘大协助,因此分选效应是当代企业薪酬管理的紧要遵从效应之一。
战略性薪酬管理
竞争优势
【案例:IBM公司的战略调整】
20世纪80年代末之前的很多年里,在大型计算机主机市场上近乎 居于垄断地位的IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性,职位 等级细分,薪酬等级分明,员工按照严格的等级次序在薪酬等级 中循序渐进地攀升,绩效奖励或风险性薪酬的比重很小。
80年代末期,当计算机行业发生巨大变化,IBM公司几乎是转瞬 间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化,IBM公司重 新调整了自己的战略和竞争策略,与此同时,公司的薪酬体系也 相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的 报酬哲学,最终企业从举步维艰的境地中重新又走入了正轨。
(4)战略会影响组织薪酬结构设计:偏向平等或偏向等级化。 扁平式薪酬结构:等级较少,相邻等级之间和最高薪酬和最低薪酬之间
的差距较大。理论基础:每个等级界定任务职责范围较宽,从而使员工 拥有较大的决策自主权 等级化薪酬结构:等级较多,极差较小。理论基础:频繁的职位晋升能 起到较好的激励作用,承认员工之间的技能、责任和对组织贡献的差别
2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策
核心:帮助企业实现战略目标;具备外部竞争性和内部一致性; 合理认可员工贡献;提高薪酬管理过程的有效性。
可口可乐: 成长期:外部竞争性 快速发展期:外部与内部竞争性 稳定期:多层次需求的全面薪酬政策
【案例】切合实际的福利待遇
许多善意的老板都以为给予员工慷慨的福利待遇就能增加企业的凝聚力,结 果却发现员工变动率丝毫没有下降。罗恩·卡多斯在经营他的位于波士顿地区 的第一个美食连锁公司的时候就发现了这一问题。那时尽管他给予计时工医 疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇,但是员工变动率平均每年 竟高达300%。对于零售部门来说,这种情况虽然不足为奇,可是却让他感到 很不是滋味。
战略人力资源管理之薪酬管理
全面薪酬
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
基础工资、工 龄工资、职务 工资、岗位津 贴、工作津贴
短期可变 薪酬
长期可变 薪酬
社会保险、带 薪假期、其他 福利、各种补
贴
薪酬的外 部竞争性
薪酬管理 过程的公
薪酬系统
产品领袖
向集中的客户化和 创新性产品转移
缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬
经营策略
成本领先战略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性的 问题解决方式
用较低的成本做 较多的事情
重点放在与竞争对手的 成本比较上——既不低 也不高 提高薪酬体系中浮动 薪酬部分的比重——避 免成本失控
第一部分:经济性激励措施
① 薪酬管理概论 ② 职位薪资体系 ③ 薪资结构的设计 ④ 绩效奖励与认可 ⑤ 福利与激励
第二部分:非经济性激励措施
a) 什么叫薪酬 b) 全面薪酬的结构 c) 薪酬管理要达到的要求 d) 薪酬管理的若干决策 e) 薪酬管理的战略性
中等口径的界定:员工因为雇佣关系的存在而从雇 主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和 福利——工资(直接经济报酬)+福利(间接经济报 酬)。
薪酬水平决策——指企业中各职位、各部门以及 整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业 薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策——指的是同一组织内部的薪酬等 级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策——主要涉及到企业的薪酬成 本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规 定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
第二章战略性薪酬管理
成本领先型战略
低成本战略;在产品质量大体相同的情况下;以低于竞争对 手的价格向客户提供产品的战略
特点 投入建立大规模的生产设施;形成规模效应 有效控制成本和管理费用 最大限度减少研发 服务 推销 广告方面的成本支出 重视效率 对操作水平要求高 要求组织和责任结构分明;以满足严格定量目标为基础的激
关注市场开发 产品开发 创新以及合并的战略
分类 内增长战略:通过自身资源来强化组织优势; 注重自身力量的增强和自我扩张 外增长战略:纵向一体化 横向一体化或者多元
化来实现一体化的战略 通过兼并 联合收购来扩 展的资源和强化起市场地位
稳定型战略
强调市场份额或者运营成本的战略 要求在自己以及占领的市场中选择自己能够做
问:此次薪酬制度改革的主要特点是什么 答:新的薪酬制度是中国电信第一个含工资 保险 福利 其他收入分配相对完整的分配体系;它实行以岗位工资为主的基本 工资制度;以岗定薪;岗变薪变;为中国电信建立科学合理的激励和 约束机制打下了良好的基础
新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜;向高级管理 高新技术 高级营销人才倾斜;体现劳动力价格市场化的原则;与绩效考核挂 钩;收入能增能减的原则 对营业 话务和线路看守岗位以及非通信 等技术含量低 业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定 薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性
战略是将一个组织的主要目标 政策和行动过程整合 为一个整体的方案和计划
战略由六个要素组成;即经营范围 战略目标 战略 行动 资源配置 竞争优势和协同作用
联想的战略构成如何呢 经营范围 的主要业务为在中国 美国 欧洲 中东 非洲及亚太区销售及制造个
人电脑;以及相关信息科技产品 移动及提供先进资讯服务 战略目标 在2010年之前以一个高技术的形象进入世界500强最大之中 将
研究论文:中小企业战略性薪酬管理的主要问题及建议
106020 企业研究论文中小企业战略性薪酬管理的主要问题及建议一、战略性薪酬管理的内涵与作用(一)战略性薪酬管理的内涵战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的,他认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面,来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略,并帮助企业获得竞争优势。
战略性薪酬管理是将企业薪酬管理体系的构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬制度和薪酬管理成为实现企业发展战略的重要杠杆。
[1](二)战略性薪酬管理的作用第一,战略性薪酬管理的灵活性有利于更加科学的职位设计。
企业外部经营环境的变化对员工工作的灵活性要求愈加强烈,这不仅体现在员工工作能力上,也体现在工作方式上,如小组或团队的工作形式。
因此,为了适应这种发展趋势企业必须作出相应的薪酬体系的变革。
第二,战略性薪酬管理的战略性有利于实现组织目标和战略,加强企业文化的塑造,改善经营成果,推动企业组织变革,控制和减少经营成本。
正是战略性薪酬管理的战略性这一本质特征,能够确保薪酬战略与企业战略始终保持一致,从而制定科学合理经济的薪酬制度,最大限度地激发员工工作积极性,促进企业长远发展。
第三,战略性薪酬管理的系统性有利于薪酬管理更好地与人力资源管理系统的其他环节挂钩。
战略性薪酬管理的实现需要其他环节的支持与配合,而战略性薪酬管理又促进了人力资源的合理配置与使用,促进了管理手段与职能的创新,从而有利于实现企业利益最大化。
二、战略性薪酬管理运用存在的主要问题(一)薪酬体系设计缺乏与企业战略的有效结合企业目标会在不同发展阶段和不同的经营环境中随时发生变化和作出调整,这要求企业的薪酬政策也必需灵活变通,以支持组织战略目标的实现。
然而在实际应用中,很多企业尤其是中小企业却不够重视这一点,造成的结果可能是薪酬体系无法发挥对员工的激励作用,或者是员工努力的方向偏离组织目标的实现,事倍功半,浪费资源。
(二)薪酬管理脱离实际,不符合企业的现状中小企业由于发展历史较短,规模较小,企业内部各种管理体制相对落后和不完善,为了应对经营环境的变化或者迅速占领市场,可能盲目模仿大企业进行标杆管理,但却忽视了本企业的经营特点和发展阶段,有的还会借鉴国外大型企业,一味谋求国际化,忽视本国国情。
对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究
第1章导论1.1 研究背景及意义经济的全球化导致企业间的竞争日益剧烈,企业之间的竞争其实质就是人才之间的竞争。
因此,现代企业兴衰成败的关键是如何吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力。
企业人力资源管理中的薪酬管理是其核心内容,因而很多学者开始把目光投向人力资源管理的薪酬管理,希望通过薪酬管理来帮助企业赢得竞争优势,增强企业的竞争力。
薪酬是企业鼓励员工的一个非常重要且最常用的方法。
即使薪酬总额相同,但是如果薪酬结构不同,或者管理机制不同,或者支付方式不同,取得的效果往往会不同。
如何使薪酬鼓励效能最大化,使薪酬不但具有最正确的鼓励效果,而且又有利于员工队伍的稳定,这是值得管理者高度关注的问题。
随着市场的不断开展及我国参加WTO后,企业竞争归根到底是人才的竞争,吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。
而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远开展。
因此,从企业整体运营和开展的角度对薪酬体系做战略思考,设计和构建科学合理、适应企业开展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面),以此吸引与留住、有效鼓励企业开展的人才,并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力,这是关系企业长远开展的关键工作,是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题[16]。
1.2 研究企业薪酬管理的意义企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。
从企业管理的角度看,薪酬管理重要性和根本职能主要表达为分配、调节和鼓励三个方面,因此,薪酬管理的作用与意义也就表达为如下几方面:1.2.1 决定着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济开展中具有特别重大的意义。
薪酬作为实现人力资源合理配置的根本手段,在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。
薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织目标的最大化。
战略薪酬管理制度
战略薪酬管理制度一、前言薪酬管理是企业中极为重要的一部分,它直接涉及到员工的工作动力和公司整体的绩效表现。
在当今激烈的竞争环境下,一个有效的薪酬管理制度能够帮助企业吸引、激励和留住优秀员工,提高企业的绩效和竞争力。
因此,建立一个完善的战略薪酬管理制度对于企业的长期发展至关重要。
二、战略薪酬管理制度的概念战略薪酬管理制度是指企业为了实现既定战略目标而制定的薪酬管理体系,它与企业的整体战略方向、核心价值观以及文化理念密切相关。
通过建立一个符合企业战略方向和发展需要的薪酬管理制度,能够更好地激励员工,调动其积极性和创造力,从而帮助企业实现长期的可持续发展。
三、战略薪酬管理制度的要素1.战略目标:企业的战略目标是建立战略薪酬管理制度的基础,它直接影响到薪酬政策的制定和执行。
企业需要明确战略目标,包括盈利能力、市场占有率、产品创新等方面的目标,然后根据这些目标来调整薪酬政策,以确保员工的薪酬激励能够支持企业的战略目标的实现。
2.薪酬结构:薪酬结构是企业薪酬管理制度的核心内容,它包括薪资水平、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬结构需要根据企业的战略目标和组织文化来设计,确保员工的薪酬能够与其工作表现和贡献成比例地提高。
3.绩效考评:绩效考评是战略薪酬管理制度的重要组成部分,它通过对员工工作表现的评估来确定其薪酬水平。
企业需要建立科学的绩效考评机制,以公平公正的方式评估员工的工作表现,从而为员工提供激励和成长的机会。
4.员工激励:员工激励是战略薪酬管理制度的关键要素,它能够吸引和留住优秀员工,提高员工的工作积极性和满意度。
企业需要通过多种形式的激励手段,如绩效奖金、职业发展机会、员工培训等,来激励员工提高工作绩效和发展潜力。
5.文化建设:企业文化是战略薪酬管理制度的基础,它直接影响到员工对薪酬制度的认可和接受程度。
企业需要建立积极向上的企业文化,促进员工之间的合作和团队精神,从而为薪酬管理制度的执行创造良好的环境。
四、战略薪酬管理制度的实施步骤1.明确战略目标:企业在制定战略薪酬管理制度之前,首先需要明确企业的战略目标,包括企业的核心价值观、战略方向和发展目标。
第4章 战略性的薪酬管理
(3)宏观经济政策 首先,薪酬体现劳动力的价值。它应该与 利息、地租等其他宏观经济变量保持协调。 其次,国家和地区的劳动管理与收入分配 管理的相关政策与法规对薪酬战略的设计 起着直接的影响。 (4)经济系统的开放性
2)行业环境与薪酬战略设计 (1)行业寿命周期。 ①初创期 生产成本较高,产品的知名度较低,市 场占有率低。 薪酬设计应满足以下要求 * 薪酬具有很强的外部竞争性。 * 淡化内部公平性。
资金流速加快,企业可能出现净资金流 入的现象,现金存量较为宽裕。这时, 企业一方面开始适当提高基本工资和增 加福利;另一方面,由于企业正处于积 极扩张状态,鼓励个人贡献,并按个人 绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
③成熟期 当企业发展进入到成熟稳定阶段,企业的规 模、产品的销量和利润、市场占有率都达 到了最佳状态。 一是更加重视薪酬的内部公平性。 二是不再特别强调外部竞争性。薪酬本身已 经具有较强的外部竞争性。并且企业的品 牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源 的竞争能力。
我国企业薪酬体系进行战略化设 计时存在的问题
①企业的薪酬结构存在问题,而不仅仅
是薪酬水平的问题 ②薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计 基础,思考是零碎的和片面的 ③薪酬制度系统性低,没有全盘考虑 ④企业新员工的加薪相对较少,起不到 激励作用
4.2 薪酬战略的设计与制定
4.2.1薪酬战略设计应遵循的原则 1)薪酬战略应当支持公司竞争战略 成本领先战略:以最合适的薪酬吸引最 合适的员工。 差异化战略:引导跨部门间的合作和对 员工创新行为的奖励。 目标聚集战略是:应该依据具体策略而 调整。
2)西方企业依企业经营战略而
制定不同的薪酬战略的实例
3)实施战略性薪酬管理的理论意义
战略性(Strategic)是指具有战略意义的,
第二章战略薪酬管理
战略会影响到薪酬管理的一些基本问题:
1 战略决定了员工的类型 规模和数量结构;从 而确定了薪酬支付的对象和范围
核心员工 员工数量一般是和的发展规模 或效益成正比例关系;所以战略无论是扩大规 模还是增加效益;都决定了员工的类型和数量
2 战略决定薪酬支付水平
薪酬水平的定位可以分为三类:一类是领先策略;即发 放的薪酬高于市场平均薪酬水平;二类是匹配策略;即发放的 薪酬与市场平均薪酬保持一致;三类是滞后策略;即发放的薪 酬落后于市场平均薪酬水平
3 积极承担新的人力资源管理角色
❖ 在传统的薪酬管理中;薪酬管理者包括人力资源管理 者在中所起的作用并不是很大;尤其是人力资源管理 部门的负责人;通常是由其它部门调过来的;不具备 相关的知识和技能 在建立薪酬体系时;不见得就是 越复杂越好;要力求简单明了;向员工传递非常明确 的战略导向和价值观信号;薪酬体系本身没有先进和 落后之分;只有适合不适合之别;所以一定要根据自 己的环境 战略 价值观等来制定个性化的薪酬制度
二 战略性薪酬管理的内涵
事实上;我国的自1985年从机关事业单位的薪酬体系中 分离出来以后;也经历过了几次改革;但最终效果却不是特别 理想;员工对薪酬制度的满意度也并不是太高;其中一个最重 要的原因是:这些在进行薪酬制度改革与设计时;都没有从的 总体战略与人力资源战略出发;只是把公平 合理作为薪酬设 计的目标;而并不是要使薪酬体系来推动战略和目标的实现 战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策;即帮助 组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策;包括薪酬管理的目 标 薪酬管理的内外公平性 核定员工贡献的依据 薪酬管理的 有效性等内容;总得来说;必须从战略层面来看待薪酬和薪酬 管理问题;同时;薪酬和薪酬管理必须能够支持的战略;与文化 相容;具有对外界压力作出快速反应的能力
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第1章导论1.1研究背景及意义经济的全球化导致企业间的竞争日益激烈,企业之间的竞争其实质就是人才之间的竞争。
因此,现代企业兴衰成败的关键是如何吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力。
企业人力资源管理中的薪酬管理是其核心内容,因而很多学者开始把目光投向人力资源管理的薪酬管理,希望通过薪酬管理来帮助企业赢得竞争优势,增强企业的竞争力。
薪酬是企业激励员工的一个非常重要且最常用的方法。
即使薪酬总额相同,但是如果薪酬结构不同,或者管理机制不同,或者支付方式不同,取得的效果往往会不同。
如何使薪酬激励效能最大化,使薪酬不但具有最佳的激励效果,而且又有利于员工队伍的稳定,这是值得管理者高度关注的问题。
随着市场的不断发展及我国加入WTO后,企业竞争归根到底是人才的竞争,吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。
而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。
因此,从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考,设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面),以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才,并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力,这是关系企业长远发展的关键工作,是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题[16]。
1.2研究企业薪酬管理的意义企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。
从企业管理的角度对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究看,薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面,因此,薪酬管理的作用与意义也就体现为如下几方面:1.2.1决定着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段,在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。
薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织目标的最大化。
人力资源的管理和薪酬管理也有密不可分的关系,这是薪酬管理最基本的作用,企业支付的薪酬,是员工最主要的经济来源,使他们生存的重要保证。
薪酬管理的有效实施,能够给员工提供有效可靠的经济保障,从而有助于吸引和保留优秀的员工。
[5]1.2.2直接决定劳动的效率薪酬管理是对人的管理,对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事,而要被管理者去做管理者想做的事,除非建立一种机制,使被管理者的行为符合管理者的要求,这样管理才能成功。
现代的薪酬管理三种机制的综合运用:一是物质机制,它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧,来提高劳动效率,获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位;二是精神机制,它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现,从而体现人本主义观念,并使劳动者明了,只有好的敬业精神,才能实现个人的价值;三是团队机制。
它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系,来鼓励劳动者参与组织的利润分享,并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力,使劳动者增强团队意识和合作精神。
实践证明,薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、2创造性,反之,则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
1.2.3直接关系企业的稳定根据我国的目前情况来看,劳动者的消费主要来源于薪酬,在经济的角度来说,薪酬已经进入了消费领域。
薪酬对劳动者的生活提供了一定的保障,劳动者劳动力的再生产得以实现。
所以,在薪酬管理中设立的薪酬标准过于太低,会直接影响到劳动者的基本生活,就不能完全的对劳动者付出的劳动力给予补偿。
反过来把薪酬的标准设立的过高,就会影响到产品的成本,特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时,还会导致成本推动型的通货膨胀。
这种通胀一旦出现,首先就会带给人民生活直接的严重影响;除此之外,通胀造成的一时虚假过度需求,还会促发“泡沫经济”,加剧经济结构的非合理化[9]。
第2章薪酬及其管理理论概述2.1薪酬概述2.1.1薪酬的概念狭义的薪酬指的员工通过自身劳动所获得的以法定货币形式或者实物形式的劳动报酬。
广义的薪酬是指员工从企业得到的无论是内在的或外在的、直接的或间接的、货币的或非货币的所有形态的个人收益,甚至还包括良好的工作环境,高素质的人力资源结构,合理的政策和机制,弹性工作时间和良好的同事关系以及一定的社会地位标志等许多非经济报酬内容,特别是工作内容本身的挑战性、趣味性以及成就感。
如果从市场角度来看,薪酬就是人力资源价值的市场表现形式。
如果从分配角度看则是企业对员工人力资本要素贡献的回报。
如果从激励角度来说,则是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。
根据企业行业特点和具体情况,构建适合本企业的薪酬体系[10]。
对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究2.1.2薪酬的构成薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬,而直接薪酬又可分为基本薪酬和可变薪酬,这就构成了薪酬的三大基本要素。
1.基本薪酬基本薪酬是员工获得的较为稳定的经济报酬,是根据员工所承担或完成的工作,以及完成工作的技能和能力,由企业向员工依法定货币形式支付的劳动报酬。
它为可变薪酬的确定提供依据,又是员工稳定收入的来源和基本生活的保障。
2.可变薪酬可变薪酬就是薪酬系统中与绩效直接挂钩的那部分薪酬。
它可以有效地激励员工,可以强化员工个人或群体甚至全体员工的绩效,还可以帮助企业节约成本、改善质量、提高产量乃至增加收益,有助于组织绩效目标的达成。
3.间接薪酬间接薪酬也就是员工的福利与服务,它不是以员工的工作时间来计算的。
一般包括人寿保险、养老金、员工个人及其家庭服务儿童看护、带薪非工作时间、健康以及医疗保健等。
2.1.3薪酬的功能薪酬可以使管理者把自己的意图和企业的组织目标及时有效的传递给员工,调节组织与员工及员工之间的关系,促使个人行为与组织目标相一致。
从社会角度看,薪酬的功能具体表现为保障功能和劳动力资源的再配置功能。
前者主要体现在薪酬水平的高低会对国民经济的正常运行有一定的影响,薪酬的合理分配对社会的稳定和发展有直接的影响。
薪酬作为劳动力价格信号,影响着人们对职业和工种的评价,调节着人们的就业动向以及劳动力的供求和劳动4力流向等,工资越高的地方,获取的劳动力资源就越丰富,因此具有劳动力资源的再配置功能。
从企业的角度看,薪酬的功能主要表现为:一是工资高的地方有丰富的劳动力资源,公司就能招到更多适合公司发展的高素质人才。
二是企业在用高薪吸引和留住人才的同时要特别注意对人力资源成本的控制,通过薪酬控制经营成本,这样可以缓解来自原材料成本和营销成本的压力。
三是在生产经营中企业可以通过薪酬激励来引导员工绩效行为,改善企业的经营业绩。
四是企业所具有的合理的、有激励性的薪酬制度有助于企业文化的塑造和强化。
五是利用薪酬企业可以营造与变革相适应的内部和外部氛围,支持变革顺利进行。
从员工角度看,一是具有经济保障功能,由于绝大多数劳动者的主要收入来源是薪酬收入,因而薪酬水平的高低很大程度的影响着员工及其家庭的生存状态和生活方式,因此薪酬具有经济保障功能。
二是具有激励功能,激励功能就是激励员工按照企业目的行事而加以控制的功能。
三是劳动力价值取向调节功能,薪酬是劳动力价值的货币表现,对人们的认知和行为具有经常的导向性[20]。
2.1.4影响薪酬的主要因素从上述对薪酬功能的分析,不难看出影响薪酬的因素可以分为企业外部的社会因素、企业内部因素以及企业员工的个人因素,具体内容如下:1.外部社会因素对薪酬的影响影响因素包括以下几个方面:①.社会经济环境当社会经济环境较好时,企业支付员工的薪酬一般也会比较高。
②.地区生活指数对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究生活指数对薪酬的确定也有一定的影响,生活指数高的地区其薪酬水平也相应比较高。
③.与薪酬相关的法律规定最低工资制度、强制性劳动保险制度以及个人所得税征收制度,还有各类费用的缴纳制度等。
企业薪酬制度必须符合法律规定。
④.劳动力市场的供求关系价格受供求关系的影响,劳动力价格也不例外,也会受供求关系的影响。
因此当供大于求时,企业可以选择降低薪酬水平。
但是一般来说国企不做这种选择。
2.企业内部因素对薪酬的影响企业内部影响薪酬的因素包括:①.企业发展阶段不同发展阶段(导入期、成长期、成熟期、衰退期)的企业,其赢利能力和赢利水平是不同的,因此薪资水平也会有差异。
往往处于成熟期的企业的薪酬水平相对而言比较稳定。
②.企业经营状况如果一个企业经营得越好,那么这个企业的薪资水平相对比较稳定,增幅往往也较大。
企业经营状况越差,员工薪资水平相对较低,保障性也差。
所以经营状况对员工的工资水平有决定性影响,效益好的企业薪酬水平自然要高一些。
③.企业承受能力企业承受能力的强弱对薪酬高低的影响往往正相关,一个承受能力强的企业,员工的薪酬水平一般较高而且比较稳定。
④.薪酬政策6薪酬政策决定着企业的分配机制,企业利润积累和薪酬分配之间的关系直接受此影响。
⑤.企业文化企业文化是企业战略目标、分配思想、价值观、价值取向和制度的载体。
不同的企业文化必然会产生不同的企业制度和文化观念,直接影响企业的分配机制以及薪酬设计的原则,从而影响企业的薪酬水平。
⑥.人才价值观企业对人才的重视程度可以从其愿意付出的薪酬水平上可见一斑。
3.个人因素对薪酬的影响个人对薪酬影响的因素包括:①.资历水平资历高的员工的薪酬水平往往要高于资历低的员工,这也是激励员工不断地学习新技术,促使其提高工作能力和自身素质,更好的为企业服务。
②.工作技能企业间的竞争实际上是人才的竞争,特别是掌握关键技能的人才。
企业一般对两类人愿意支付高薪,一类是掌握关键技术的专才,因为其稀缺性;另一类则是阅历丰富的通才,这种人才可以对各项资源进行有效地整合。
③.工作年限随着年龄和经验的增长,薪酬水平也随之增加。
年资能够稳定员工队伍,降低流动成本。
⑤.岗位和职务差别职务既包含着权力也负有相应的责任。
其所拥有的权力是以承担相应的责任对巴克利集团公司(上海)有限公司薪酬管理策略的研究为前提的,其所担负的责任则是由判断力或决定能力而产生的。
因而权力越大责任越重,就需要有较高的薪酬水平来平衡[7]。
2.2薪酬管理概念、内容、作用及流程2.2.1薪酬管理的概念企业薪酬管理,是指在企业发展战略指导下,企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、薪酬策略、发放水平和要素结构进行确定、分配及调整的过程,即对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定及调整的过程,它是一种动态管理过程。
2.2.2薪酬管理的内容薪酬管理的好坏包括三方面内容:一是企业的薪酬体系是否符合企业的人力资源发展战略,更进一步地说就是是否符合企业的发展战略,是否有助于企业组织目标的实现。