美军军官考评晋升制度研究——军官考评的基本问题

美军军官考评晋升制度研究——军官考评的基本问题
美国军官考评的唯一依据是工作表现，那么战场上的表现怎么测量呢？一起来看一下吧~
美国军官考评的唯一依据是工作表现。

这个假定从未受到质疑，但是工作表现怎么测量、测量什么的问题，美军在过去，尤其是在越南战争中遇到了很大的麻烦。

越南战争
战场上的表现怎么测量？
美军采用“清点尸体”的方法。

这是我国先秦时期，秦国军队打仗记战功的方法，杀一个敌人，把耳朵割下来，揣在兜里，打完仗，看谁兜里的耳朵多，谁的战功就大。

这套办法，在先秦时期很管用。

据说秦国能统一中国，这个方法功不可没。

不知道是美军学习中国，还是自己创造的，我们今天不去深挖。

这个考评方法，从战略角度是说得通的。

因为美国打击越南，采取的是消耗战战略。

越共人员和物资比起美国来少得多得多，根本没在一个数量级上。

而且，美国的作战能力强，伤亡率远远低于越南。

所以，通过大量杀伤越南军队和摧毁越南经济是可以迅速把越南拖垮的。

为此目的，采取“清点尸体”的方法，引导指挥官杀更多的越南人是对的，符合“考评服务战略”的原则。

但是，这个在逻辑上没有问题的方法，在实践中却遇到了大问题。

基于前期战场统计，美军制定了美军死亡人数和敌军死亡人数1:10的取胜标准。

因此，1:10算合格的指挥官。

如果要证明自己优秀，需要提升到1:15。

如果要想得到晋升，则需要提升到1:25、1:50。

要证明自己，一方面要增大分母，另一方面要减少分子。

美军在增大分母和减小分子上都出现了严重的问题。

为了增大分母，美军出现了集体舞弊现象。

首先，是撒谎，直接假报越南死亡人数。

其次，是不当计算。

如把任何越南人的尸体都算在内，反正游击队也穿贫民的服装。

第三，乘系数。

就是在统计数字基础上乘以一个系统。

因为他们臆断，有的尸体或者重伤者被共产党拖走了，或者遗落在丛林的某个地方找不到了。

由于各级都想证明自己，层层撒谎、不当计算和乘系数。

到了驻越总司令那里，他也要乘1.5的系数才报给五角大楼，因为他给国防部解释，说战场上所有的部队都很老实，必须把他们实际上没有找到的尸体数算在内。

清点尸体的办法后来又在新闻记者的推波助澜下，愈演愈烈，统计数据越来越离谱。

同时，为了增大分母，美军在战场上的注意力都盯着越南的尸体，很多时候还中了越南人设立的埋伏和陷阱。

这样的例子在越南战场是很多的。

为了减小分子，美军在使用诱饵部队时十分吝惜，导致驻越部队整体士气下降。

美军不敢在自己伤亡数字上造假，就在减少伤亡上下功夫。

这看似对的，但是结合到美军运用的战术，从总体来考虑，则是错误的。

美军采取消耗战战略，实现这一战略，则采取“搜索-摧毁”的战术。

这个战术很简单，就是找到越南的部队、补给品和后勤基地，然后加以摧毁。

因为越南丛林地带，使用技术手段搜索的发现概率较低。

美军就采取了用诱饵部队，引蛇出洞的方法来解决搜索的问题。

就是先派出一个小分队，深入北越地区，搜索目标，然后迅速撤离，让大部队利用优势的地面和空中火力加以摧毁。

从理论上讲，美军机动能力强，这个引蛇出洞的方法是可行的。

但是，派遣多大规模的部队则成了问题？美军往往派遣20-30人排级规模的分队去，而不愿意派遣150-200人的连级规模的搜索部队。

为什么要这样做？
因为美军通过统计发现，排级规模的力量，遇到1500-2000人规模的越南部队，死亡率80-90%，即便100%死亡，也就30人。

如果派连级规模的力量，遇到1500-2000人，死亡率会达到30%-50%，最少也要死亡45个人。

于是，为了达到减小分子的目的，美军往往派遣20-30人规模的兵力担负搜索任务。

这对于搜索部队来说，无异于判了死刑，谁也不愿意去，严重影响了士气。

据说，美军在越战中士气落到了谷底。

美军这个规则，就是牺牲一个微小局部，换取了一个小全局的利益，最后输掉了大局。

越南战争之后，美军对军官考评进行了重大的甚至是根本性的改革。

（一）考核主体：谁来考？
由谁来考，美军的逻辑很简单，就是由最熟悉这位军官工作表现的人来考核。

谁最熟悉、谁能担此重任？
美军选择了这位军官的直接上司和直接上司的直接上司。

以美国陆军为例，一个上尉连长的考核，通常由他的直接上级中校营长担任考核员，由中校营长的直接上级准将旅长担任高级考核员。

如果，该旅长不能担任高级考核员，而由其他具备上校以上军衔或相当级别的文职人员担任，那么，在考核员与高级考核员之间还得设立一个中级考核员。

这位军官的下级、同级竞争者，间接地或者非正式地参与到考核过程中，这些参与会起到实质性的辅助、监督作用，是不可或缺的。

人事部门不直接执行考核，他们是考核活动的组织者。

这里有个问题，就是我们中国人讲，群众的眼睛是雪亮的。

为什么不让下属参加考核？为什么不走群众路线？
美军认为，下属虽然熟悉领导在工作中表现，但是下属担当不了这一重任，而且会带来军事伦理混乱。

为什么下属担当不了？
因为在军队这个集体中，下级是不敢对上级表现说实话的；另一方面，美军认为经过逐级考评、选拔与晋升，上级往往比下级优秀，而且上级具有下级同类岗位的经历，而群众则没有这样的经历，所以群众是担当不了考核领导的重任的。

从军事伦理角度看，军队是一级对一级负责，下级接受上级的指令，完成上级安排的任务，上级不对下级负责，上级只对更上一级负责。

所以，美军认为只有上级才能考核下级，不能走群众路线。

直接上司考核好处有三：第一，便于约束和指挥控制下级；第二，是易于实现上下级团结；第三，让上级在下级的成长进步中承担更多责任，在美军有“出人才就是出政绩”的潜规则。

（二）考核流程：怎么考
考核前一个月，这位中校营长要找这位上尉连长，或者这位上尉连长找这位中校营长来商量，考什么科目、怎么考等问题。

在整个考核过程，对被考核员本人是透明的。

比如，考核结论出来后，这位中校营长要找上尉连长签字认可，然后才能报给上校旅长。

如果上尉连长不签字，这表明中校营长没有完成任务，上校旅长会督促他完成任务的。

因为上校旅长也会受到人事部门和更高一级的军官的督促。

如果完不成考核，会证明你中校营长和上校旅长不称职的。

为了防止中校营长和上校旅长在考核中偏袒自己的下属，确保集中选拔与晋升质量，美军制定了两个硬规则：
第一，是同类竞争排名。

这个上尉连长的考核为例，在全营同等竞争者中，他的排名等次，由营长确定并填写到表上；在全旅同等竞争者中，他的排名等次，由旅长确定并填写到表上。

第二，成绩等次名额。

营长要确定的等次包括：表现优秀/必须晋升；表现满意/可以晋升；表现不满意/不能晋升；其它情况。

旅长要确定的等次包括：上等；中等；下等/留用；下等/不留用。

由于各个等次都有比例、人数限制，导致这种竞争类似于零和竞争，也就是说你进了“上等”我进“上等”的可能性就小多了。

因此，竞争者都很关注该上尉的实际表现和考核情况，这就起到了实质性的监督作用。

这种监督在竞争者之间是相互的、多向的。

由于涉及到各自的直接切身利益，相互监督的动力很大，并且相互之间熟悉，监督的效果也很好。

所以，我感觉到，在美军担任考评者真的是一个严峻的考验，考评真不是一个好差事。

（三）考评内容：德、才、绩、潜
美军认为，工作表现通过德、才、绩、潜四个方面表现出来。

考评品德，这是最基本的，美军一直都在强调。

比如，美国建国前，为了与英国殖民者作战，大陆会议（美国国会的前身）在选择大陆军总司令时，之所以选择华盛顿，就是因为华盛顿的口碑很好，很讲信用，在建国主张等价值观上与大陆会议没有大的出入。

实际上，从军事经验和才华上看，华盛顿并不是第一人选。

战争期间，华盛顿绝对服从大陆会议的大政方针，甚至大陆会议的指示对军事行动带来了负面行动，他也绝对服从。

战争胜利后，华盛顿及时向大陆会议交还了军权，而没有拥兵自重。

目前，美军考核德，核心是考核价值观。

以美国陆军为例，他们把陆军价值观划分为7项：
1.荣誉——坚持陆军的公开价值标准；
2.正直——道德高尚，言行一致；
3.勇气——表现出勇敢的精神和行为；
4.忠诚——真正忠诚于美国宪法、陆军、所属部队和士兵；
5.尊重——提倡尊严、关心、公正与公平；
6.奉献——陆军的利益高于一切；
7.职责——履行职业的、道德的和法律的义务。

对于每一项的考核，只有两种结果：是（合格）；否（不合格）。

考核员如果打出了“是”，可以不给任何说明；如果打出了“否”，必须给出详细的、被考核员也承认的证据。

由于列举的不完备，如果现实中发生的具体事件，不可能在法规中找到一一对应的条款。

这个空间，是留给执法者的。

比如，该上尉有一次驾车闯红灯，虽没发生事故，考核员就可以在第7项上选“否”；
在一次扑救火灾的行动中，该上尉因胆怯、犹豫而丧失良机，考核员就可以在第3项上选“否”；
在公开场合吐槽国防部长是文职人员，不懂得指挥军队，那么该上尉在第4项肯定得到“否”；等等。

总之，给“否”，就必须要拿出证据。

另一方面，如果被考核员在某一方面犯了错，但是无法归类到上述哪个方面，考核员也必须把它计在考核表上，为什么？因为担心该上尉身边的竞争者攀比、监督。

“德”很难量化、很易伪装，说一套做一套的，在美军也大有人在。

美军在这一方面，采取了一般的法治原理：在制定制度时，从“人性恶”的角度出发，分析并列出人们容易犯错的方面；在执行制度时，采取“疑错从无”原则，也就是说，如果没有确凿证据，被考
核者在这一条上就是合格的。

在考评环节，美军采取才、绩和潜一体的原则进行。

在考核环节，美军假定有什么样的才干就会做出什么样的业绩，做出什么样的业绩，就会显示出相应的潜力。

但是，在选拔和晋升环节不是这样认识的。

所以，潜力一方面通过考核员和高级考核员给出的等级评定来体现。

比如，考核员如果给出“表现优秀/必须晋升”，高级考核员给出“上等”的话，无疑说明被考核员的发展潜力大。

潜力另一方面是通过军官职业规划来体现。

被考核员规划出自己未来最想发展、分配的3个方向，考核员和高级考核员要分别给出被考核员下一步最佳服役专业、服役部门的建议，高级考核员还要建议被考核员下一步最合适的3个岗位。

从这个角度上看，这种考核实际上也是一种职业发展规划。

由本人、其直接上级、直接上级的直接上级，共同来完成一张军官成长路线图。

考核等次越靠前，实现自己规划的可能性越大。

（四）考评时机：什么时候考？
贯穿全年，并不是要到年底才进行。

对每位军官的考核每年完成一张正式表格和附表。

附表或称支持表，通常要分4次完成，大约每季度填写一次，每次完成部分内容。

正表，通常在附表完成后，以附表为基础，一次性填写完成。

（五）考评结果形式：履职报告/军官评估报告/考评报告
考评最终要制作成履职报告/军官评估报告/考评报告（这三个是一个东西，只是翻译的不同，下面用“履职报告”）。

这个报告是选拔和晋升的关键依据，甚至唯一依据。

这对于军官来说，其重要性不言而喻。

从1947年到现在，美军一直在用，只是形式有所区别而已。

履职报告包括五部分内容：
（1）所任职务及岗位任职情况；
（2）单位人员情况及取得的成绩；
（3）任职表现（如领导能力与业绩表现）；
（4）任职鉴定（基于事实）；
（5）晋升建议。

最后三项很重要，美军通常要求用数据比较与分类总结来说话。

比如，五个部门长中排名第一。

如果不给出排名，就没有资格参加选拔和晋升。

履职报告基本上有四种：
（1）每年一次的定期履职报告；
（2）上级人事变动引发的履职报告；
（3）你的离职交接引发的履职报告；
（4）就一系列定义明确的特殊条件下的特别报告（各军种有明确规定）。

这里要注意，因为美军坚持熟悉的人来考评工作表现，所以你上级或你自己调动时，一定要做履职报告，否则你的工作表现就没有结论。

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源自:军事化管理。