中高层管理者心智修炼与能力提升
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
互联网思维特征：开放合作、客户互动、跨界颠覆和弯 道超车
借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个垂 直行业都建立一个电商平台
Page 3
新技术正迅猛地改变我们的世界
1
2 3
将虚拟生产与现实生产结合，实现更高的工程效率，以 及更高的生产灵活性
将失去传统的制造优势、能源优势和资源优势
中国制造、中国员工不缺聪明，最缺标准化思维和严格 认真的态度，需学德国人的严谨和系统技术应用能力
Page 25
运营性因素----业务流程
流程
品牌管理
含义
品牌管理是企业运营过程中最复杂的模块，品牌管理 流程是指从品牌市场定位到品牌推广的全过程。
产品开发
生产制造 供应链管理
产品开发流程是指科学、合理、规范的市场需求调研 分析和新产品开发运作机制，对流程输入、输出和流 程活动本身进行规范、控制与评估的过程。
Page 42
三、解决问题经典方法
方法1：麦肯锡方法
1、以事实为基础的； 2、系统化的； 3、大胆假设，小心求证。
Page 43
方法2：5Why工具 -剥五层皮法
丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考，针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why
培训发展 培训发展是指企业为提高员工的技能，在人力资源开发的过 程中所采用的一系列手段。
Page 29
组织绩效模型
内部绩效
核心竟争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其它
组织整 体绩效
外部绩效
盈利能力 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动 产出率 其它
生产制造流程是指产品从原材料现代化的生产流水线 到产品出厂的全过程。
供应链管理流程是指从原材料、产品到销售终端的物 流管理流程
Page 26
运营性因素----信息管理
指标
含义
IT战略 IT战略是指企业在信息管理方面所采取的战略手段。
IT基层 结构
IT系统
IT基层结构是指企业在IT战略指引下所建立起的基层组 织结构。
Page 16
第2章
经理人系统运营能力提升
Page 17
案例
某一公司，老板做研发出生，产品技术在国内绝对领先，但老板一腔热 情，以他研发的这款产品为基础创办了公司。由于老板不善于管理，他看 到其他公司配了各职能部门，他也配备了相应部门；他看到同行增置了先 进设备，他不加思索同样新增，依此思路，在他心目中该公司已经成型了， 生产出来的东西通过销售部就可以得到回报。
员工行为 员工行为是指企业员工的工作行为。
Page 24
结构性因素----领导风格
指标
组织变革 能力
激励能力
含义
组织变革能力是指领导要能够倡导和主导组织变革。
激励能力是指在领导的过程中要能够正确地激励下属。
建立共享价 在共享价值观的建立过程中，领导要起到带头和主导的 值观 作用，要能够统一全体员工的思想观念。
--启示录
Page 13
案例1：商秧变法 秦国当时的军王招贤纳士,商秧应征赴秦国 效力，变法当时秦国基本政策，使得秦国 在战国时期由一个弱小的国家变成最强大 的国家。
Page 14
Page 15
案例2：职业经理人的成长感悟
俞敏洪价值观分享
思维就像是一潭水：尽管每一条河流都有自己不 同的生命曲线，但是每一条河流都有自己的梦想：那 就是奔向大海。所以，我建议大家，不管你现在的生 命是怎样的状态，一定要有水的精神，像水一样不断 的积蓄自己的力量，不断的冲破障碍，当你发现时机 不到的时侯，把自己的厚度给积累起来，当有一天时 机来临的时侯，你就能够奔腾入海，成就自己的生命。
Page 28
运营性因素----人力资源管理
指标
含义
人力资源政策 人力资源政策是指企业在人力资源方面所采用的各种政策。
岗位管理 岗位管理是指企业对工作岗位的设置和管理。
绩效管理
绩效管理是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效 地激发员工潜能，提升员工素质，对企业培养人才、发现人 才、检验人才有着不可替代的作用。
薪酬管理
薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位， 有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作、多做贡献，有助 于实现吸引、保持和激励雇员。
知识管理
知识管理就是对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识 以及组织内部知识等进行系统的管理，把知识书面化，将员 工脑子里无形的知识转变成有形的知识，形成一个可管理、 再生、传播的知识的过程。
（2）遇到下列三类数字：7、7的倍数、含7的数字时, 规则
改变为：不出声拍手代替报数，下一个人正常报出声下一个
数。错报一个，立刻小组遭淘汰。
（3）每组给20分钟试验训练时间。
评分规则：
（1）都正确的情况下最快组胜出！ （2）每组报数时，其他组各派一员组成考评小组，计时、监 控错误，发现出错要就地正法！
愿景/战略目标 ●组织愿景与 使命 ●长期目标 ●战略选择
业务与职能战略 ●产品/研发策略 ●市场策略 ●品牌策略 ●渠道/销售策略 ●供应链策略
组织结构 ●管理模式 ●治理结构 ●功能定位 ●责权体系 ●核心管理流程 ●整合机制 业绩管理组织文化 ●核心价值观 ●企业宗旨与信念 ●员工行为
领导风格 ●组织变革能力 ●激励能力 ●建立共享价值观
我们的经营效率如何？
员工角度
员工学习、成长、满意度 和生产力
现代绩效涵义是多维的
Page 34
2 种基本方法
Page 35
降服
机制
Page 36
3种基本手段
团队绩效
段 手 活 信服
人盯
人管人——灵活及时但累死人 制度管人—规范省事但气死人 文化管人—彻底征心但急死人
心服
文化
团队绩效
机制-管身
领导导的-督力导量
Page 4
SWOT自我分析
SWOT是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业优势、劣势及核心竞争力所在，从而将企业战略与内外部资 源结合起来。
S：优势 W：劣势 O：机会 T：威胁
是否期待--通过变革使公司越来越好?
Page 5
• 以组为单位讲述我们的优势、劣势、机会、威胁
目录
第1章 经理人使命感思维模式突破
第2章 经理人系统运营能力提升
第3章 经理人自我认知、自我修炼
Page 1
企业经营环境新形势
一、金融危机带给企业前所未有的冲击 二、跨界经营颠覆传统行业发展格局 三、新技术正迅猛地改变我们的世界
新形势带来一 系列思考？
跨界经营颠覆传统行业格局
1
2 3
科技巨头谷歌研发无人驾驶汽车，这是跨界合作的开始
Page 32
1 个中心(重点)
• 绩效就是硬道理
管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于 ‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权 威就是成就。
——彼得.德魯 克
绩效不仅仅就是利润
Page 33
财务角度
我们以什么成果展现给股东/ 投资者？
客户角度
客户满意度/产品和品牌差 异化
远景与战略
内部运营角度
Page 30
结论
从以上的分析中可以看出，在企业内部 管理中，结构性因素起着十分重要的作用，它 连接着方向性因素和运营性因素。
结构性能力是指企业实现内部资源的有效 配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚 力的企业文化，从而达到战略目标的能力。
Page 31
二、管理之精髓
1 个中心 2 种方法 3 种手段 4 个职能
目标设定的 SMART法则
•Specific:具体的 •Measurable:可度量的(可评价的，一种可供比较、评估的标准) •Achievable：可达到的
（Actionable ，Agree Upon 双方同意的 ）
•Relavant: 上下连串的
（Realistic: 务实的 ）
•Timing：有时间限制的(限时管理)
IT系统是指企业所采用的各种信息管理系统。
Page 27
运营性因素----技术因素
指标
核心技术
应用能力
含义
核心技术是指企业所掌握的各种技术中最核心的部分， 换句话说，也就是别人很难模仿的技术。
应用能力是指企业对各种技术应用的能力。
生产工艺 生产工艺是指企业的生产工艺是否能够满足企业的技 术要求。
研发 研发是指企业技术创新的能力。
业务流程 ●品牌管理 ●产品开发 ●生产制造 ●供应链管理
信息管理 ● IT战略 ● IT基层架构
● IT系构
技术 ●核心枝术 ●应用技能 ●生产工艺 ●研发
人力资源 ●人力资源政策 ●岗位管理 ●绩效管理 ●薪酬管理 ●知识管理/共享 ●培训管理
Page 20
企业管理模型
整体组织绩效
内部 ●核心竟争 力 ●组织效率 ●员工士气 ●变革能力 ●质量 ●创新 ●设计周期 ●制造周期 ●运营成本 ●其它
• 观看海尔砸冰箱
第1章
经理人使命感思维模式突破
Page 8
思考：
是什么在影响人们的行为呢？
Page 9
行为方式
思维模式
Page 10
价值观
1
弱者逃避责任 强者承担责任
--启示录
Page 11
2
先天下之忧而忧 后天下之乐而乐
--启示录
Page 12
3
没有该不该承担责任 只有要不要承担责任
整合机制 整合机制是指各部门之间和各分支机构之间的整合依据。
Page 23
结构性因素----组织文化
指标
含义
核心价值观 核心价值观在整个企业文化体系中居于信心的地位，是 企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。
经营宗旨与 经营宗旨和信念是一种思想观念，是企业对其各种经营 信念 活动所特有的基本信念、价值标准和行为准则等的总和。
外部 ●盈利能力 ●市场份额 ●客户满意 度 ●毛利收入 ●公司形象 ●品牌形象 ●人均劳动 ●产出率 ●其它
Page 21
外部环境
愿景与战略目标 业务与职能战略
方向性因素
Page 22
结构性因素
运营性因素
组织结构 业绩管理 组织文化 领导风格
业务流程 信息管理 技术 人力资源
内部管理
结构性因素----组织结构
最后发现运营起来所有员工在工作过程中都不知所措......
Page 18
我们一起思考老板忘记了什么： 管理是一个系统，经营企业五大关键要素:
第一要素：战略愿景 第二要素：商业模式 第三要素：品牌营销 第四要素：内部管控 第五要素：团队素质
Page 19
一、管理体系
方向性因素
结构性因素
运营性因素
外部环境 ●政策动向 ●产业格局 ●技术趋势 ●行业竟争 ●结构 ●客户与消 费者 ●竟争对手 ●供应商 ●资本市场 ●法律法规
闭环法则
P-计划
A-纠正
管理力
D-执行
C-检查
管理必须环环相扣！
Page 40
管理的闭环与循环
PD AC PD AC
Page 41
管理实战训练—管理铁环
目标：高效（又好又快）报出1-89数字。 比赛规则：
（1）小组围成一个圆圈，一个接一个报数1-89，要求报出 声，有重报、漏报、错报的，小组遭淘汰种管理力量
4个职能闭环
纠正改善
Action
计划
早会：安排布置工 作
Plan
控制
PDCA
组织
Check
检查考核
Page 38
领导
沟通协调 激励
Do
责任到人
4M1E优配
在实践中，往往割裂了企业管理这个系统，形成 了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。
Page 39
指标
含义
管理模式 管理模式是指在一种管理结构下所采取的管理方式。
治理结构 功能定位 责权体系
治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经 理三者组成的一种制衡关系。
功能定位是指在一定的组织结构下总部和分支机构的功能 定位。
责权体系是指组织结构各部分之间的责任和权利划分。
核心管理 核心管理流程是指企业管理中最核心的几种管理流程。 流程
答：因为没加过滤器进去了粉屑。
加过滤器
Page 45
5W2H问题分析法
• When: 问题发生的时间 • Where: 问题发生场所,关联部门 • Who: 当事人是谁 • What: 什么问题 • Why: 为什么会发生问题 • How: 现在怎么样 • How much:导致哪些后果和损失
Page 46
Page 47
四、案例分享（重点讲解）
案例1：好相惠2014年预算表 案例2：久通锑业2014年目标树
Page 48
第3章
经理人自我认知、自我修炼
Page 49
1、认识自己：如何识已识人，领导力修炼！
Page 44
1Why 问：为什么机器停了？
答：机器超负荷，保险丝断了。 换保险丝 ？
2Why 问：为什么会超负荷？
答：因为轴承润滑不充分。
3Why 问：为什么没充分地润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。
4Why 问：为什么会供油不足？
彻底消除问题 以使其不再发生
答：因为泵轴磨损已经摇晃了。
5Why 问：为什么磨损了呢？
借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个垂 直行业都建立一个电商平台
Page 3
新技术正迅猛地改变我们的世界
1
2 3
将虚拟生产与现实生产结合，实现更高的工程效率，以 及更高的生产灵活性
将失去传统的制造优势、能源优势和资源优势
中国制造、中国员工不缺聪明，最缺标准化思维和严格 认真的态度，需学德国人的严谨和系统技术应用能力
Page 25
运营性因素----业务流程
流程
品牌管理
含义
品牌管理是企业运营过程中最复杂的模块，品牌管理 流程是指从品牌市场定位到品牌推广的全过程。
产品开发
生产制造 供应链管理
产品开发流程是指科学、合理、规范的市场需求调研 分析和新产品开发运作机制，对流程输入、输出和流 程活动本身进行规范、控制与评估的过程。
Page 42
三、解决问题经典方法
方法1：麦肯锡方法
1、以事实为基础的； 2、系统化的； 3、大胆假设，小心求证。
Page 43
方法2：5Why工具 -剥五层皮法
丰田生产方式：“反复提出五次为什么” 垂直式思考，针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why
培训发展 培训发展是指企业为提高员工的技能，在人力资源开发的过 程中所采用的一系列手段。
Page 29
组织绩效模型
内部绩效
核心竟争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其它
组织整 体绩效
外部绩效
盈利能力 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动 产出率 其它
生产制造流程是指产品从原材料现代化的生产流水线 到产品出厂的全过程。
供应链管理流程是指从原材料、产品到销售终端的物 流管理流程
Page 26
运营性因素----信息管理
指标
含义
IT战略 IT战略是指企业在信息管理方面所采取的战略手段。
IT基层 结构
IT系统
IT基层结构是指企业在IT战略指引下所建立起的基层组 织结构。
Page 16
第2章
经理人系统运营能力提升
Page 17
案例
某一公司，老板做研发出生，产品技术在国内绝对领先，但老板一腔热 情，以他研发的这款产品为基础创办了公司。由于老板不善于管理，他看 到其他公司配了各职能部门，他也配备了相应部门；他看到同行增置了先 进设备，他不加思索同样新增，依此思路，在他心目中该公司已经成型了， 生产出来的东西通过销售部就可以得到回报。
员工行为 员工行为是指企业员工的工作行为。
Page 24
结构性因素----领导风格
指标
组织变革 能力
激励能力
含义
组织变革能力是指领导要能够倡导和主导组织变革。
激励能力是指在领导的过程中要能够正确地激励下属。
建立共享价 在共享价值观的建立过程中，领导要起到带头和主导的 值观 作用，要能够统一全体员工的思想观念。
--启示录
Page 13
案例1：商秧变法 秦国当时的军王招贤纳士,商秧应征赴秦国 效力，变法当时秦国基本政策，使得秦国 在战国时期由一个弱小的国家变成最强大 的国家。
Page 14
Page 15
案例2：职业经理人的成长感悟
俞敏洪价值观分享
思维就像是一潭水：尽管每一条河流都有自己不 同的生命曲线，但是每一条河流都有自己的梦想：那 就是奔向大海。所以，我建议大家，不管你现在的生 命是怎样的状态，一定要有水的精神，像水一样不断 的积蓄自己的力量，不断的冲破障碍，当你发现时机 不到的时侯，把自己的厚度给积累起来，当有一天时 机来临的时侯，你就能够奔腾入海，成就自己的生命。
Page 28
运营性因素----人力资源管理
指标
含义
人力资源政策 人力资源政策是指企业在人力资源方面所采用的各种政策。
岗位管理 岗位管理是指企业对工作岗位的设置和管理。
绩效管理
绩效管理是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效 地激发员工潜能，提升员工素质，对企业培养人才、发现人 才、检验人才有着不可替代的作用。
薪酬管理
薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位， 有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作、多做贡献，有助 于实现吸引、保持和激励雇员。
知识管理
知识管理就是对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识 以及组织内部知识等进行系统的管理，把知识书面化，将员 工脑子里无形的知识转变成有形的知识，形成一个可管理、 再生、传播的知识的过程。
（2）遇到下列三类数字：7、7的倍数、含7的数字时, 规则
改变为：不出声拍手代替报数，下一个人正常报出声下一个
数。错报一个，立刻小组遭淘汰。
（3）每组给20分钟试验训练时间。
评分规则：
（1）都正确的情况下最快组胜出！ （2）每组报数时，其他组各派一员组成考评小组，计时、监 控错误，发现出错要就地正法！
愿景/战略目标 ●组织愿景与 使命 ●长期目标 ●战略选择
业务与职能战略 ●产品/研发策略 ●市场策略 ●品牌策略 ●渠道/销售策略 ●供应链策略
组织结构 ●管理模式 ●治理结构 ●功能定位 ●责权体系 ●核心管理流程 ●整合机制 业绩管理组织文化 ●核心价值观 ●企业宗旨与信念 ●员工行为
领导风格 ●组织变革能力 ●激励能力 ●建立共享价值观
我们的经营效率如何？
员工角度
员工学习、成长、满意度 和生产力
现代绩效涵义是多维的
Page 34
2 种基本方法
Page 35
降服
机制
Page 36
3种基本手段
团队绩效
段 手 活 信服
人盯
人管人——灵活及时但累死人 制度管人—规范省事但气死人 文化管人—彻底征心但急死人
心服
文化
团队绩效
机制-管身
领导导的-督力导量
Page 4
SWOT自我分析
SWOT是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行 分析，找出企业优势、劣势及核心竞争力所在，从而将企业战略与内外部资 源结合起来。
S：优势 W：劣势 O：机会 T：威胁
是否期待--通过变革使公司越来越好?
Page 5
• 以组为单位讲述我们的优势、劣势、机会、威胁
目录
第1章 经理人使命感思维模式突破
第2章 经理人系统运营能力提升
第3章 经理人自我认知、自我修炼
Page 1
企业经营环境新形势
一、金融危机带给企业前所未有的冲击 二、跨界经营颠覆传统行业发展格局 三、新技术正迅猛地改变我们的世界
新形势带来一 系列思考？
跨界经营颠覆传统行业格局
1
2 3
科技巨头谷歌研发无人驾驶汽车，这是跨界合作的开始
Page 32
1 个中心(重点)
• 绩效就是硬道理
管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于 ‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权 威就是成就。
——彼得.德魯 克
绩效不仅仅就是利润
Page 33
财务角度
我们以什么成果展现给股东/ 投资者？
客户角度
客户满意度/产品和品牌差 异化
远景与战略
内部运营角度
Page 30
结论
从以上的分析中可以看出，在企业内部 管理中，结构性因素起着十分重要的作用，它 连接着方向性因素和运营性因素。
结构性能力是指企业实现内部资源的有效 配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚 力的企业文化，从而达到战略目标的能力。
Page 31
二、管理之精髓
1 个中心 2 种方法 3 种手段 4 个职能
目标设定的 SMART法则
•Specific:具体的 •Measurable:可度量的(可评价的，一种可供比较、评估的标准) •Achievable：可达到的
（Actionable ，Agree Upon 双方同意的 ）
•Relavant: 上下连串的
（Realistic: 务实的 ）
•Timing：有时间限制的(限时管理)
IT系统是指企业所采用的各种信息管理系统。
Page 27
运营性因素----技术因素
指标
核心技术
应用能力
含义
核心技术是指企业所掌握的各种技术中最核心的部分， 换句话说，也就是别人很难模仿的技术。
应用能力是指企业对各种技术应用的能力。
生产工艺 生产工艺是指企业的生产工艺是否能够满足企业的技 术要求。
研发 研发是指企业技术创新的能力。
业务流程 ●品牌管理 ●产品开发 ●生产制造 ●供应链管理
信息管理 ● IT战略 ● IT基层架构
● IT系构
技术 ●核心枝术 ●应用技能 ●生产工艺 ●研发
人力资源 ●人力资源政策 ●岗位管理 ●绩效管理 ●薪酬管理 ●知识管理/共享 ●培训管理
Page 20
企业管理模型
整体组织绩效
内部 ●核心竟争 力 ●组织效率 ●员工士气 ●变革能力 ●质量 ●创新 ●设计周期 ●制造周期 ●运营成本 ●其它
• 观看海尔砸冰箱
第1章
经理人使命感思维模式突破
Page 8
思考：
是什么在影响人们的行为呢？
Page 9
行为方式
思维模式
Page 10
价值观
1
弱者逃避责任 强者承担责任
--启示录
Page 11
2
先天下之忧而忧 后天下之乐而乐
--启示录
Page 12
3
没有该不该承担责任 只有要不要承担责任
整合机制 整合机制是指各部门之间和各分支机构之间的整合依据。
Page 23
结构性因素----组织文化
指标
含义
核心价值观 核心价值观在整个企业文化体系中居于信心的地位，是 企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。
经营宗旨与 经营宗旨和信念是一种思想观念，是企业对其各种经营 信念 活动所特有的基本信念、价值标准和行为准则等的总和。
外部 ●盈利能力 ●市场份额 ●客户满意 度 ●毛利收入 ●公司形象 ●品牌形象 ●人均劳动 ●产出率 ●其它
Page 21
外部环境
愿景与战略目标 业务与职能战略
方向性因素
Page 22
结构性因素
运营性因素
组织结构 业绩管理 组织文化 领导风格
业务流程 信息管理 技术 人力资源
内部管理
结构性因素----组织结构
最后发现运营起来所有员工在工作过程中都不知所措......
Page 18
我们一起思考老板忘记了什么： 管理是一个系统，经营企业五大关键要素:
第一要素：战略愿景 第二要素：商业模式 第三要素：品牌营销 第四要素：内部管控 第五要素：团队素质
Page 19
一、管理体系
方向性因素
结构性因素
运营性因素
外部环境 ●政策动向 ●产业格局 ●技术趋势 ●行业竟争 ●结构 ●客户与消 费者 ●竟争对手 ●供应商 ●资本市场 ●法律法规
闭环法则
P-计划
A-纠正
管理力
D-执行
C-检查
管理必须环环相扣！
Page 40
管理的闭环与循环
PD AC PD AC
Page 41
管理实战训练—管理铁环
目标：高效（又好又快）报出1-89数字。 比赛规则：
（1）小组围成一个圆圈，一个接一个报数1-89，要求报出 声，有重报、漏报、错报的，小组遭淘汰种管理力量
4个职能闭环
纠正改善
Action
计划
早会：安排布置工 作
Plan
控制
PDCA
组织
Check
检查考核
Page 38
领导
沟通协调 激励
Do
责任到人
4M1E优配
在实践中，往往割裂了企业管理这个系统，形成 了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。
Page 39
指标
含义
管理模式 管理模式是指在一种管理结构下所采取的管理方式。
治理结构 功能定位 责权体系
治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经 理三者组成的一种制衡关系。
功能定位是指在一定的组织结构下总部和分支机构的功能 定位。
责权体系是指组织结构各部分之间的责任和权利划分。
核心管理 核心管理流程是指企业管理中最核心的几种管理流程。 流程
答：因为没加过滤器进去了粉屑。
加过滤器
Page 45
5W2H问题分析法
• When: 问题发生的时间 • Where: 问题发生场所,关联部门 • Who: 当事人是谁 • What: 什么问题 • Why: 为什么会发生问题 • How: 现在怎么样 • How much:导致哪些后果和损失
Page 46
Page 47
四、案例分享（重点讲解）
案例1：好相惠2014年预算表 案例2：久通锑业2014年目标树
Page 48
第3章
经理人自我认知、自我修炼
Page 49
1、认识自己：如何识已识人，领导力修炼！
Page 44
1Why 问：为什么机器停了？
答：机器超负荷，保险丝断了。 换保险丝 ？
2Why 问：为什么会超负荷？
答：因为轴承润滑不充分。
3Why 问：为什么没充分地润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。
4Why 问：为什么会供油不足？
彻底消除问题 以使其不再发生
答：因为泵轴磨损已经摇晃了。
5Why 问：为什么磨损了呢？