后线管理人员考核制度(1)

第一条考核目的
为贯彻公司效益发展的经营管理理念，建立有效的激励机制，树立以效益优先为导向的考核体系，客观、公平、公正地评价干部员工工作表现，提高公司经营管理水平，推动公司总体战略目标的实现，特制定本制度。

第二条考核原则
2.1 贯彻效益发展的经营理念。

考核指标设置兼顾公司年度经营目标的达成，通过目标任务分解机制，保证公司目标与个人目标的统一，实现公司价值与个人价值的共同增长。

2.2 责、权、利相统一。

个人考核根据被考核人职级及工作岗位职责进行，实现个人绩效薪酬与公司整体绩效及所属条线绩效挂钩，考核结果与个人发展、薪酬调整及职务升降等密切相连。

2.3 业绩导向，全面考核。

员工考核以公司经营成果及个人工作业绩为重点，同时注重管理人员综合素质的全面提高。

2.4 业绩考核与量化考核为原则，结果与过程相结合。

2.5 坚持公开、公平、公正的原则，提高参预度，让各级干部员工全面参预考核的全过程。

第三条考核范围
3.1 考核对象：总、分公司在岗在编的后线管理人员，包括行政序列和技术序列；销售序列人员按公司制定的销售基本法及相关规定进行考核；客服呼叫管理中心、电话营销中心和机构财务管理中心根据总公司垂直管理部门制定的考核办法进行考核。

3.2 总公司包括总经理室成员、部门负责人(含部门总经理、副总经理(主持工作)、副总经理、总经理助理)、部门负责人以下员工。

第八条 考核方式和程序
8.1 总公司考核 3.2 分公司包括总经理室成员(含分公司总经理、副总经理(主持工作)、副总经 理、总经理助理和具有相同职权的管理人员)、部门级干部和部门级以下员 工； 三、四级机构(总)经理室成员和所辖员工。

第四条 考核内容
考核分为奖金考核和综合考核。

4.1 奖金考核按照公司相关规定执行。

4.2 综合考核内容包括关键业绩指标(KPI )和综合考评两个方面。

关键业绩指标 (KPI )指公司各部门(机构)关键业绩的达成；综合考评指标为被考核人的执行 力、纪律性、责任心、工作主动性、协作性和民主评议等。

第五条 组织保障
公司设立由总公司党委、总经理室成员组成的考核领导小组，负责对考核的领导工 作，下设由总公司相关部门负责人组成的考核小组，负责具体的考核工作。

第六条 职责分工
6.1 公司董事会对考核工作负最终责任；总公司总经理室负责审核年度考核方案，
确定总公司干部员工年度考核等级，监督综合考核的实施和结果的运用。

6.2 总公司人事管理部门负责制定考核管理制度和年度考核方案，组织开展考核工 作，公平公正运用考核结果，对下级人事管理部门考核管理工作进行指导、监督和 检查；总公司战略企划部门和财务部门负责总公司、部门(机构)关键业绩指标 (KPI )体系的设计、目标值设定及实际经营结果考核。

6.3 分公司负责制定所辖三、四级机构后线管理人员考核办法，开展考核工作并将 考核结果报总公司审批。

第七 组织实施
在考核领条导小组的统一领导下，人事管理部门负责考核工作的实施。

考核按总经理室成员、部门负责人、部门负责人以下员工三个层级分别进行。

部门负责人考核按照部门职责分类进行考核。

总公司部门分为两类：一是前线部门，二是后线部门。

前线部门包括：市场拓展部、车险部、财产险部、客户服务中心和资金运用部；后线部门包括：综合管理部、人事管理部门、计划财务部、信息技术部、战略企划部、董事会办公室、合规部和审计部。

前线部门侧重经营结果的考核，后线部门侧重行为过程的考核。

(1)总经理室成员考核
考核方式：公司董事会负责对总经理室成员进行考评；总经理室成员进行互评；总公司部门负责人和分公司一把手进行评议。

考核程序：总经理室成员对董事会进行年度述职，各部门负责人和分公司一把手列席。

所有参会人员按照百分制进行评分。

人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报董事会。

(2)部门负责人考核
考核方式：总公司总经理室成员负责对部门负责人进行考评；部门负责人、各分公司一把手和本部门所属员工对其进行评议。

考核程序：部门负责人对总经理室进行年度述职，分公司一把手列席。

所有参会人员按照百分制进行评分。

人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报总经理室。

(3)部门负责人以下员工考核
考核方式：总经理室分管领导和部门负责人对部门员工进行考评；本部门员工间进行互评。

考核程序：部门负责人以下员工对总经理室分管领导和部门负责人进行年度述职。

总经理室分管领导和部门负责人按照百分制进行评分。

人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报总经理室。

8.2 分支机构考核
分公司应按照责、权对等原则，制定分公司所辖各部门和三、四级机构人员考核办法。

重点加强对三、四级机构负责人的考核，考核要以实际经营结果和年度经营计划目标的达成情况为主要依据。

(1)分公司总经理室成员考核
考核方式：总公司总经理室成员负责对其进行考评；总公司各部门负责人，分公司部门级干部、三级机构一把手对其进行评议。

考核程序：总公司派驻考核小组赴分公司组织考核工作。

分公司总经理室成员对考核小组、分公司部门级干部、三级机构一把手进行述职。

所有参会人员按照百分制进行评分。

考核小组按不同权重汇总评分结果并报总公司总经理室。

(2)分公司部门级干部考核
考核方式：分公司总经理室成员对其进行考评；分公司其他部门负责人和三级机构负责人评议；所在部门员工对其进行评议。

分公司财务部负责人考核办法按照总公司相关制度和规定由总公司财务部门负责考核。

考核程序：部门级干部对总经理室进行述职，三级机构负责人列席。

所有参会人员按照百分制进行评分。

人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报分公司总经理室。

(3)三、四级机构(总)经理室成员考核
考核方式：分公司总经理室成员负责对其进行考评；分公司部门级干部对其进行评议。

考核程序：三、四级机构(总)经理室成员对分公司总经理室成员述职，分公司部门级干部列席。

所有参会人员按照百分制进行评分。

分公司人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报分公司总经理室。

(4)其他员工考核
考核方式：分公司部门(机构)负责人对其进行考评；本部门(机构)员工间互评。

考核程序：员工对部门(机构)负责人述职，部门(机构)负责人按照百分制进行评分，分公司人事管理部门按不同权重汇总评分结果并报分公司总经理室。

第九条考核期间
考核期间为每年的月日至月日，分季度进行考核。

第十条考核赋分根据不同职级人员和所在部门类别分别进行排名。

其中总公司总经理室成员间进行排名，部门负责人按照前线、后线分别进行排名；总公司部门负责人以下员工按先后线在同一分管领导所辖部门人员范围内分别进行排名；分公司总经理室一把手和副职在全辖分别进行排名；分公司部门级干部，三、四级机构负责人在分公司范围内分别进行排名，其他员工按照分公司本级、分公司所辖机构范围内分别进行排名。

第十一条考核结果分为“优秀” 、“良好” 、“合格” 、“基本合格”和“不胜任工作”五个考核等级。

最终考核结果的分布可结合当年部门(机构) KPI 得分及排名情况进行微调。

考核结果运用体现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的竞争、激励机制。

具体表现在：
11.1 员工绩效薪酬发放与其年终考核结果挂钩。

总公司部门(分公司)实发绩效薪酬总额=∑总公司部门(分公司)单个员工目标绩效薪酬×KPI/100；单个员工应发目标绩效薪酬=单个员工目标绩效薪酬×其本人绩效薪酬等级系数；单个员工实发绩效薪酬=总公司部门(分公司)实发绩效薪酬总额×单个员工应发目标绩效薪酬/∑总公司部门(分公司)单个员工应发目标绩效薪酬。

不同考核等级对应不同的绩效薪酬发放系数。

如下表所示：
年终考核优秀良好合格基本合格不胜任工作
等级
绩效薪酬发放系数
11.2 员工考核结果与其职务(级)的升降挂钩。

(1)员工年(季)度考核结果作为干部晋升的重要参考依据。

结合公司实际发展需求，根据员工年(季)度考核结果，对表现突出的员工进行晋升。

员工晋升需报公司党委研究批准。

(2)近一个经营年度内，对考核结果三次为“不胜任工作”的副处长(或者相当于该职级)以上干部进行降职，考核结果四次为“不胜任工作”的副处长(或者相当于该职级)以上干部进行撤职，经培训仍不能胜任新岗位工作的，按照《劳动合同法》相
关规定予以解除劳动合同；对考核结果三次为为“不胜任工作”的普通员工进行调岗、培训，仍不能胜任新岗位工作的，按照《劳动合同法》相关规定予以解除劳动合同。

第十二条当年受监管部门处罚的机构，其班子成员均不得晋职和晋级；受监管部门处罚的个人，不得晋职和晋级。

第十三条对综合测评结果不胜任工作的员工，通过诫勉谈话和培训或者调整工作岗
位后仍不胜任的，则赋予调岗直至解除劳动合同。

第十四条总公司每年度根据本制度及当年经营计划目标制定年度考核方案。

第十五条分公司应根据本制度制定考核办法，报总公司批准后施行。

第十六条之前有关规定如与本制度相悖的，以本制度为准。

第十七条本制度由总公司负责解释。

第十八条本制度自下发之日起施行。