管理学外部环境分析PPT课件
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3–14
第14页/共34页
3.2.3 竞争对手分析
竞争对手分析的内容
未来目标 (动力)
假设 (认知模式)
对手进攻与 反击行动概略
现行战略 (竞争方式)
资源与能力 (优势与弱点)
3–15
第15页/共34页
3.2.3 竞争对手分析
分析竞争对手的行动 • 攻击行动:
• 对现有位置是否满意 • 可能采取的行动 • 行动的实力和严重性 • 防御能力: • 反应程度(软弱或激烈) • 报复效果
3–8
第8页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析 潜在进入者
供应商
现有 企业 间的 竞争
替代品
3–9
第9页/共34页
购买者
3.2.2 五种竞争力量分析
• 潜在进入者的威胁 • 进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势 • 对现有企业的报复的预期
• 现有企业间的竞争 • 产业增长速度 • 固定成本和存货存本 • 产品差异性 • 转换成本 • 推出壁垒
• 作用
• 帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、 文化、环
境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息 • 建立步骤
• 列出外部要素:10-20个 • 给每一因素确定一权重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 • 评分:1-4分 • 加权评分:权重*评分 • 企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总
3–12
第12页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析
五力分析战略意义： • 最理想的情形 —— 产业结构“有吸引力” • 最无情的情形 —— 产业结构“没有吸引力”
3–13
第13页/共34页
3.2.3 竞争对手分析
• 判明谁是产业内的竞争对手 • 是否具有价格上的优势 • 在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司 • 竟如本产业可产生明显协同效应的公司 • 其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司 • 可能前向整合或后向整合的客户或供应商
• 作用 • 确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优 势和劣势
• 建立步骤 • 识别外部环境中的关键战略因素：5~15个 • 赋予每个因素一定的权重： 0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 • 评分： 1-4分 • 加权评分:权重*评分
3–32
第32页/共34页
举例
被分析公司
3–10
第10页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析
• 购买者的威胁 • 买方购买量占很大比例 • 产品差异化程度低 • 买方利润低 • 买方转换成本低 • 买方有能力实现后向一体化 • 买方掌握足够的信息
• 供应商的威胁 • 供方出于该产业的垄断地位 • 产品差异化程度高 • 买方的转移成本高 • 买方并非供方的主要客户 • 缺乏有效的替代品 • 供方易于实现前向一体化
3–11
第11页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析
• 替代品的威胁 • 是否具有价格上的优势 • 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品 • 转换成本的高低
• 第六种力量：互补者 • 互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它 是影响井镇结构的重要因素。
• 活动成本分析 • 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 • 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势
• 产业利润结构分析 • 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
3–25
第25页/共34页
影响企业的内外因素：
内部环境（可控）：资源、能力 宏观环境
外部环境（不可控） 产业环境
优势劣势 机会威胁
3–1
第1页/共34页
环境的分类
政治法律 因素
社会文化 因素
产业环境
顾客 用户
企业
资源 能力
供应商
文化
政府机构
竞争者 合作者
全球化因素
3–2
第2页/共34页
经济 因素
科技 因素
3.1 宏观环境分析
1.00 2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优3–3势3 ，而相对于
竞争者2处于劣势
第33页/共34页
感谢观看！
战略管理：思维与要径
3–34
第34页/共34页
举例
关键外部因素
机会
1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
3.2.9 产业吸引力分析
• 定义 • 指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。
• 如果一个产业的利润率高于平均水平 • 如果一个产业的利润率低于平均水平
——产业具有吸引力 ——产业没有吸引力
3–26
第26页/共34页
3.3 外部环境分析的方法
• 1.外部环境分析的步骤 • 搜索：找出环境变化和趋势的早期信号 • 检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义 • 预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 • 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
• 必须具备的条件 • 满足顾客的需求 • 保持企业的持续竞争优势
3–22
第22页/共34页
3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 关键问题 • 顾客选择不同品牌产品的基础是什么？ • 产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？ • 企业怎样才能保持持续的竞争优势？
3–23
第23页/共34页
• 分析工具——PESTG: • 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社 会文化（social）,科技（technological）,全球化（globalization） 五个方面进行分析。
政治法律因素：
政治结构 国家政策、方针 政治形势 各项法律法规
3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 常见的KSFS类型 • 与技术相关的 • 与制造相关的 • 与分销相关的 • 与营销相关的 • 与技能相关的 • 与组织相关的 • 与财务相关的 • 其他类型
3–24
第24页/共34页
3.2.8 产业价值链分析
• 定义 • 产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
• 定义 • 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的 资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。
• 分析目的 • 判明关键环境力量及其对企业的影响 • 预测发展趋势 • 判明企业目前及将要面临的机会和威胁
3–3
第3页/共34页
3.1 宏观环境分析
• 意义
• 是产业与个别企业之间的一个连接点 • 帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向 • 有助于了解战略群组间的竞争情况 • 有利于企业更好地观察整个产业的态势3–21
第21页/共34页
3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 定义 • 影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞 争能力以及影响公司盈亏的业务成果
3–27
第27页/共34页
3.3 外部环境分析的方法
• 2.环境预测的技术和方法 • 定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、 情景法、头脑风暴法、关键时间分析 • 定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型
3–28
第28页/共34页
3.3 外部环境分析的方法
• 3.外部因素评价矩阵（EFE）
• 3.不同市场结构中的企业对策
3–20
第20页/共34页
3.2.6 战略群组分析 • 定义
• 战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团， 或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战 略的一组企业。
• 用途
• 分析各竞争企业在产业中所处的位置
文化传统
科技的应用 智力资产
文化价值观
竞争面貌的改变 3–5 第5页/共34页
3.2 产业与竞争环境分析
• 1.产业环境分析的目的 • 确认企业机会和威胁 • 发现优势和劣势 • 审定企业宗旨
3–6
第6页/共34页
3.2 产业与竞争环境分析
• 2.产业与竞争环境分析的内容 • 产业主要特征分析 • 五种竞争力量分析 • 竞争对手分析 • 产业驱动力分析 • 市场结构分析 • 战略群组分析 • 关键成功因素分析 • 产业价值链分析 • 产业吸引力分析
加权分数
3–29
第29页/共34页
3.外部因素评价矩阵（EFE）
• 结果分析 • 无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间 • 4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映 • 1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁 • 2.5——表明企业处于平均水平
3–30
第30页/共34页
竞争者1
竞争者2
关键因素
权重 评分 加权分数
评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额
0.20 3
0.6 2
2
0.4
0.4
价格竞争力
0.20 1
0.2 4
1
0.8
0.2
财务状况
0.40 2
0.8 1
4
0.4
1.6
产品质量
0.10 4
0.4 3
3
0.3
0.3
用户忠诚度
0.10 3
0.3 3
3
0.3
0.3
总计
第31页/共34页
权重
评分 加权 分数
0.08
4
0.32
0.15
3
0.45
0.10
2
0.20
0.10
3
0.30
0.12
4
0.48
0.05
2
0.10
0.09
4
0.36
0.05
1
0.05
0.06
2
0.12
0.10
3
0.30
0.10
3
1.00
3–31
0.30 2.98
1.3 外部环境分析的方法（4）
• 4. 竞争态势矩阵（CPM）
3–18
第18页/共34页
3.2.5 市场结构分析
• 1.市场划分的标准 • 市场上厂商的数目 • 厂商所生产产品的差异化程度 • 单个厂商对市场价格的控制程度 • 厂商进入或退出一个产业的难易程度
3–19
第19页/共34页
3.2.5 市场结构分析
• 2.市场类型及其特征 • 完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断 • 垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小 • 寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售 • 完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制
3–7
第7页/共34页
3.2.1 产业主要特征分析 • 市场规模 • 市场竞争的范围 • 市场结构 • 产业在寿命周期中所处的阶段 • 前向整合及后向整合的普遍程度 • 产业的竞争态势 • 产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广
告与营销效应 • 规模经济或学习效应或经验曲线 • 能力利用率 • 资源要求与进入/退出难度 • 产业盈利性的高低
经济因素：
经济增长率 可支配收入支出模式 利率和汇率 通货膨胀和通货紧缩
3–4
第4页/共34页
3.1 宏观环境分析
社会文化因素：
科技因素：
人口受教育水平
信息与自动化技术的发展
生活观念 风俗习惯
国家及企业研发资源的投入比例
全球化因素：
经济全球化
预测主要竞争 者及其下一步 的行动
3–16
第16页/共34页
3.2.4 产业驱动力分析
• 定义 • 指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素 • 识别各种驱动力 • 分析这些驱动力给产业带来的影响
3–17
第17页/共34页
3.2.4 产业驱动力分析
• 常见的产业驱动力 • 产业长期增长率的变化 • 科技创新 • 政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台 • 购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 • 产业全球化 • 社会关注点和生活方式的变化 • 成本和效率的变化
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3.2.3 竞争对手分析
竞争对手分析的内容
未来目标 (动力)
假设 (认知模式)
对手进攻与 反击行动概略
现行战略 (竞争方式)
资源与能力 (优势与弱点)
3–15
第15页/共34页
3.2.3 竞争对手分析
分析竞争对手的行动 • 攻击行动:
• 对现有位置是否满意 • 可能采取的行动 • 行动的实力和严重性 • 防御能力: • 反应程度(软弱或激烈) • 报复效果
3–8
第8页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析 潜在进入者
供应商
现有 企业 间的 竞争
替代品
3–9
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购买者
3.2.2 五种竞争力量分析
• 潜在进入者的威胁 • 进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势 • 对现有企业的报复的预期
• 现有企业间的竞争 • 产业增长速度 • 固定成本和存货存本 • 产品差异性 • 转换成本 • 推出壁垒
• 作用
• 帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、 文化、环
境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息 • 建立步骤
• 列出外部要素:10-20个 • 给每一因素确定一权重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 • 评分:1-4分 • 加权评分:权重*评分 • 企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总
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3.2.2 五种竞争力量分析
五力分析战略意义： • 最理想的情形 —— 产业结构“有吸引力” • 最无情的情形 —— 产业结构“没有吸引力”
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第13页/共34页
3.2.3 竞争对手分析
• 判明谁是产业内的竞争对手 • 是否具有价格上的优势 • 在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司 • 竟如本产业可产生明显协同效应的公司 • 其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司 • 可能前向整合或后向整合的客户或供应商
• 作用 • 确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优 势和劣势
• 建立步骤 • 识别外部环境中的关键战略因素：5~15个 • 赋予每个因素一定的权重： 0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1 • 评分： 1-4分 • 加权评分:权重*评分
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举例
被分析公司
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第10页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析
• 购买者的威胁 • 买方购买量占很大比例 • 产品差异化程度低 • 买方利润低 • 买方转换成本低 • 买方有能力实现后向一体化 • 买方掌握足够的信息
• 供应商的威胁 • 供方出于该产业的垄断地位 • 产品差异化程度高 • 买方的转移成本高 • 买方并非供方的主要客户 • 缺乏有效的替代品 • 供方易于实现前向一体化
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第11页/共34页
3.2.2 五种竞争力量分析
• 替代品的威胁 • 是否具有价格上的优势 • 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品 • 转换成本的高低
• 第六种力量：互补者 • 互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它 是影响井镇结构的重要因素。
• 活动成本分析 • 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力 • 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势
• 产业利润结构分析 • 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
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第25页/共34页
影响企业的内外因素：
内部环境（可控）：资源、能力 宏观环境
外部环境（不可控） 产业环境
优势劣势 机会威胁
3–1
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环境的分类
政治法律 因素
社会文化 因素
产业环境
顾客 用户
企业
资源 能力
供应商
文化
政府机构
竞争者 合作者
全球化因素
3–2
第2页/共34页
经济 因素
科技 因素
3.1 宏观环境分析
1.00 2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优3–3势3 ，而相对于
竞争者2处于劣势
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感谢观看！
战略管理：思维与要径
3–34
第34页/共34页
举例
关键外部因素
机会
1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
3.2.9 产业吸引力分析
• 定义 • 指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。
• 如果一个产业的利润率高于平均水平 • 如果一个产业的利润率低于平均水平
——产业具有吸引力 ——产业没有吸引力
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3.3 外部环境分析的方法
• 1.外部环境分析的步骤 • 搜索：找出环境变化和趋势的早期信号 • 检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义 • 预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 • 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
• 必须具备的条件 • 满足顾客的需求 • 保持企业的持续竞争优势
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3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 关键问题 • 顾客选择不同品牌产品的基础是什么？ • 产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？ • 企业怎样才能保持持续的竞争优势？
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第23页/共34页
• 分析工具——PESTG: • 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社 会文化（social）,科技（technological）,全球化（globalization） 五个方面进行分析。
政治法律因素：
政治结构 国家政策、方针 政治形势 各项法律法规
3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 常见的KSFS类型 • 与技术相关的 • 与制造相关的 • 与分销相关的 • 与营销相关的 • 与技能相关的 • 与组织相关的 • 与财务相关的 • 其他类型
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第24页/共34页
3.2.8 产业价值链分析
• 定义 • 产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
• 定义 • 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的 资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。
• 分析目的 • 判明关键环境力量及其对企业的影响 • 预测发展趋势 • 判明企业目前及将要面临的机会和威胁
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3.1 宏观环境分析
• 意义
• 是产业与个别企业之间的一个连接点 • 帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向 • 有助于了解战略群组间的竞争情况 • 有利于企业更好地观察整个产业的态势3–21
第21页/共34页
3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析
• 定义 • 影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞 争能力以及影响公司盈亏的业务成果
3–27
第27页/共34页
3.3 外部环境分析的方法
• 2.环境预测的技术和方法 • 定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、 情景法、头脑风暴法、关键时间分析 • 定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型
3–28
第28页/共34页
3.3 外部环境分析的方法
• 3.外部因素评价矩阵（EFE）
• 3.不同市场结构中的企业对策
3–20
第20页/共34页
3.2.6 战略群组分析 • 定义
• 战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团， 或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战 略的一组企业。
• 用途
• 分析各竞争企业在产业中所处的位置
文化传统
科技的应用 智力资产
文化价值观
竞争面貌的改变 3–5 第5页/共34页
3.2 产业与竞争环境分析
• 1.产业环境分析的目的 • 确认企业机会和威胁 • 发现优势和劣势 • 审定企业宗旨
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3.2 产业与竞争环境分析
• 2.产业与竞争环境分析的内容 • 产业主要特征分析 • 五种竞争力量分析 • 竞争对手分析 • 产业驱动力分析 • 市场结构分析 • 战略群组分析 • 关键成功因素分析 • 产业价值链分析 • 产业吸引力分析
加权分数
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3.外部因素评价矩阵（EFE）
• 结果分析 • 无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间 • 4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映 • 1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁 • 2.5——表明企业处于平均水平
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竞争者1
竞争者2
关键因素
权重 评分 加权分数
评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额
0.20 3
0.6 2
2
0.4
0.4
价格竞争力
0.20 1
0.2 4
1
0.8
0.2
财务状况
0.40 2
0.8 1
4
0.4
1.6
产品质量
0.10 4
0.4 3
3
0.3
0.3
用户忠诚度
0.10 3
0.3 3
3
0.3
0.3
总计
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权重
评分 加权 分数
0.08
4
0.32
0.15
3
0.45
0.10
2
0.20
0.10
3
0.30
0.12
4
0.48
0.05
2
0.10
0.09
4
0.36
0.05
1
0.05
0.06
2
0.12
0.10
3
0.30
0.10
3
1.00
3–31
0.30 2.98
1.3 外部环境分析的方法（4）
• 4. 竞争态势矩阵（CPM）
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3.2.5 市场结构分析
• 1.市场划分的标准 • 市场上厂商的数目 • 厂商所生产产品的差异化程度 • 单个厂商对市场价格的控制程度 • 厂商进入或退出一个产业的难易程度
3–19
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3.2.5 市场结构分析
• 2.市场类型及其特征 • 完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断 • 垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小 • 寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售 • 完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制
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3.2.1 产业主要特征分析 • 市场规模 • 市场竞争的范围 • 市场结构 • 产业在寿命周期中所处的阶段 • 前向整合及后向整合的普遍程度 • 产业的竞争态势 • 产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广
告与营销效应 • 规模经济或学习效应或经验曲线 • 能力利用率 • 资源要求与进入/退出难度 • 产业盈利性的高低
经济因素：
经济增长率 可支配收入支出模式 利率和汇率 通货膨胀和通货紧缩
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3.1 宏观环境分析
社会文化因素：
科技因素：
人口受教育水平
信息与自动化技术的发展
生活观念 风俗习惯
国家及企业研发资源的投入比例
全球化因素：
经济全球化
预测主要竞争 者及其下一步 的行动
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3.2.4 产业驱动力分析
• 定义 • 指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素 • 识别各种驱动力 • 分析这些驱动力给产业带来的影响
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3.2.4 产业驱动力分析
• 常见的产业驱动力 • 产业长期增长率的变化 • 科技创新 • 政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台 • 购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 • 产业全球化 • 社会关注点和生活方式的变化 • 成本和效率的变化