管理学原理与方法题目（精选5篇）

管理学原理与方法题目（精选5篇）
第一篇：管理学原理与方法题目
一、管理概论
1、何谓管理？管理的基本特征是什么？
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。

管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。

4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。

2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？
计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。

组织：一是为了实行计划而级进行组织结构的设计。

二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程。

组织目标决定着组织的具体形式和特点。

领导：领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥与影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。

控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。

创新：创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在于其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。

各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。

创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

3、分析管理二重性的基本内容。

管理二重性，是指管理的自然属性和社会属性。

一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性。

另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。

企业管理又具有同生
产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

管理自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。

管理之所以具有自然属性，是因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。

管理理论揭示了这些规律，并创造了与这相适应的管理手段、管理方法。

管理的自然属性体现在两个方面：a管理是社会劳动过程的一般要求。

b管理在社会劳动中具有特殊的作用。

管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。

一方面，管理的然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时.管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。

从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。

管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应：同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

3、针对“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”这种现象所涉及的管理问题，谈谈你的看法。

（论述题A）人多不管事。

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬喝，三个和尚没水喝”是大家非常熟悉的寓言故事，从管理的角度来说这是一种自然的、无政府状态。

如果我们采用不同的管理手段为三个和尚解决“水”的问题，其效果是截然不同的：
第一种，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。

于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。

第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。

这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二种，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。

三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。

三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。

这
个办法叫“管理创新”。

第三种，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。

山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。

第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。

三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。

这叫“技术创新”。

二、主要西方管理理论
1、泰罗对管理理论的贡献
主要观点：
（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

（2）达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底改变。

贡献：
泰罗提出的以下管理制度：1工作定额:要制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”2标准化:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率3能力与工作相适应：对工人进行科学的选择，培训和提高4差别计件工资制:在工资制度上实行差别计件制5计划职能与执行职能相分离:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。

2、简述法约尔所提出的管理原则。

法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
3、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是
什么？
梅奥等人在霍桑试验的基础上，提出人际关系学说。

其主要内容有：1：企业的职工是社会人。

工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的惟一原因，人重要的是同别人合作，个人是为保护其集团的地位而行动的，人的思想行为更多地是由感情来引导的。

2：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3：企业中实际存在着一种“非正式组织”。

非正式组织同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。

4：企业应采用新型的领导方法。

新型的领导方法.主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。

行为科学学派的主要理论及内容有：1：马斯洛的需要层次理论。

2：赫茨伯格的双因素理论。

该理论认为，使员工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。

赫茨伯格把前者称作激励因素，后者叫作保健因素。

3：麦格雷戈的X理论和Y理论。

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。

由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。

Y理论的主要观点是：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

4、霍桑试验的结论是什么？
霍桑试验研究者得出的的结论：(1)工人是社会人，而不是经济人。

(2)企业中存在着非正式组织。

(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

三、决策
1、什么是决策？决策中为什么要遵循“满意原则”？
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

对决策者来说，要使决策达到最优，以下条件缺一不可：（1）容易获得与决策有
关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能方案；（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。

但现实中，上述条件往往得不到满足，原因如下：（1）组织内外的许多因素会对组织运行产生不同程度的影响，而决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者利用能力有限，只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，而只能做出相对满意的决策。

2、决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？
1、决策的过程a诊断问题，识别机会。

b识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。

c拟定备选方案。

d评估备选方案。

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。

e作出决定。

f选择实施战略。

在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

g监督和评估。

2、决策的影响因素a环境。

环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

b过去的决策。

c决策者对风险的态度。

d伦理。

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影
响其决策。

e组织文化。

什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。

f时间。

组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策，在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。

3、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？
1、确定型决策方法有：线性规划法（是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法）。

和量本利分析法（量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法等。

2、风险型决策方法：决策树法。

决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

3、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为末来会出现最差的情况。

大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。

最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若箏后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。

最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。

4、集体决策的优点有哪些？
能更大范围的汇总信息，能拟定更多的备选方案，能得到更多的认同，能更好的沟通，能做出更好的决策。

四、计划
1、简述计划的概念及其性质。

一：计划的概念：很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括。

5W1H what 做什么？目标与内容why 为什么做？原因who 谁去做人员where 何地做地点when 何时做时间how 怎样做方式、手段。

二：计划的性质1：计划工作是为实现组织目标服务。

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两
个维度上的进一步地展开和细分2：计划工作是管理活动地基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率
2、理解计划的类型及其作用。

一：长期计划和短期计划。

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。

二：业务计划、财务计划、人事计划。

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

三：战略性计划、战术性计划。

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导
性计划。

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划
3、计划编制包括哪几个阶段的工作？
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任：二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目的途经。

三：研究过去。

研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化。

4、比较具体性计划和指导性计划。

五、组织
1、什么是管理幅度？组织的基本结构形态有哪两种类型？
管理幅度是管理者直接领导的下属数量。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。

2、简述组织设计的原则
组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。

三：企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。

在组织设计上强调管理和
生产的规范化程度。

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。

它力求在两者之间保持适当的平衡。

3、过分集权的弊端是什么？。

1、降低决策的质量。

2、降低组织的适应能力。

3、降低组织成员的工作热情
4、直线职能制组织结构与事业部制组织结构各自的优缺点有哪些？
直线职能制组织结构优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性
事业部制组织结构优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。

缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅
六、领导
1、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？
一：领导的含义。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导
者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

因此一个人可能既是管理者也是领导者。

二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

2、领导者的权力来源是什么？领导和管理是一回事吗？
领导的权力来源是管理的职权，和自身的影响力。

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长
权以及模范作用的基础上。

因此一个人可能既是管理者也是领导者。

3、简述管理方格理论
布莱克和穆顿在提出管理方格论时，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。

然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

4、简述权变理论
权变理论（contingency theory）是管理理论发展的另一个里程碑。

权变理论的核心含义是：不存在最好的组织方式；管理者所选择的组织结构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择。

根据权变理论，外部环境特征会影响组织获取资源的能力，为了最大可能地获取资源，管理者必须允许各部门在他们面对的特定外部环境下，以最有利于其获取资源的方式组织和控制部门活动。

换句话说，管理者如何设计组织等级，如何选择控制系统，如何领导和激励员工，都要视组织环境的特征而定。

七、激励
1、说明激励的过程及动因。

一：美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。

激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。

期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率二：内因与外因外因：是事物变化的条件。

内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
4、解释需要层次理论和强化理论的主要观点。

需要是对员工在工作中的为进行激励和引导的前提。

马斯洛将需要划分为：① 生理的需要。

最基本的生活要素，衣食住行等。

② 安全
的需要。

它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。

③ 社交的需要。

它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。

④ 尊重的需要。

它包括自尊和受到别人尊重两个方面。

⑤我实现需要。

这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

关系：① 五种需要逐层上升。

② 一个层次的需要相对满足了，就会向高层次发展。

③同层次的需要不可能在同一级内发生作用。

④需要满足了就不再是一种激励力量。

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。

人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。

正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

启发：在强化过程中，所选用的强化物要恰当。

对于被强化对象有足够的奖酬力度。

强化要有明确的目的性和针对性，当员工做出成绩时，要及时给予奖励。

3、简述期望理论和公平理论的主要内容。

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价
这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要
公平理论是，美国亚当斯提出的：也称为社会比较理论。

该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

人们将通过比较来判断所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

① 横向比较是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。

②自己的目前与过去的比较。

4、简述明茨伯格的双因素理论
又称激励保健理论。

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主
要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

八、控制
1、什么是控制？在管理中控制的作用是什么？
控制的必要性和基本原理。

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二）理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。

元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
2、描述控制的过程。

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差一：确立标准。

标准：人们检查工作及其结果的规范。

制定标准是控制的基础。

1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。

二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。

三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。

在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。

需要纠正的可能是1：企业的活动。

也可能是2：组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施
3、比较不同类型控制的优缺点
按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。

1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。

2：跟踪控制：特点是：。