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麦肯锡战略咨询方法
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
高度
• 公司战略规划部门提供集团高
层领导和业务单元在规划过程
中的支持，而不是规划的批准
者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化
的需要
3. 总部质询 /批准业务 单元战略规 划
2. 业务 单元制定 战略规划
1. 公司总部 制定/确认公 司战略
• 建立必要的制度，培养相应
的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展
• 帮助总裁及高层领导将精力
集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火”
• 公司业务的持续、获利发展
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战略规划程序对企业的发展至关重要
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
战略议 题分析 及解决
主要内容 (以业务单元规划为例) 1. 业务单元发展宏图及三年
战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展
分析，及对业务单元的影 响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本业务单元三年战略(方案) 6. 业务单元三年财务目标预 测 7. 配合业务单元战略的主要 资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 业务群
• 公司将分解目标传
达给各业务群，由 各业务群根据规划 制定业务群的战略
• 业务群再将战略分
解到各业务单元， 由各业务单元制定 本单元战略规划
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各层次战略计划的侧重点各不相同
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• 远景目标
• 询/批准/公布战 略规划
要点
预期效果
• 战略规划作为每年规划、经营/预算
程序的起点，必须制度化、严格执
行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须
以对市场、竞争情况的严谨分析为 基础，并充分考虑外部因素对公司
的威胁及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的
管理会议之一，由总裁及高层领导
对各业务单元的战略进行质询
向及目标
和帮助
略的分析意见
• 形成公司战略计划
业务群
• 总结前期业务群业绩
完成情况
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定业务群战略目标 • 积极参与管理业务单
• 确保战略规划过程按 元战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务单元战
略提出修改要求
• 制定业务群战略
• 保证各业务群和业务
单元战略计划的质量
公司最高领导层 业务群
业务单元 业务单元 业务单元
由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受业务群的 审核
• 各业务群将各中心
规划向最高领导层 汇报，接受指导和 审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 业务群的战略，确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致
资料来源：麦肯锡公司
战略规划的要素
• 战略规划的要素 –战略规划程序 –业务单元战略规划
• 战略规划的主要工具
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建议的战略规划程序
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目的
• 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目
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战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务群/单元制定 质询/批准/公布战
确认战略方向及目标 部门发展战略
略规划
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
• 审核前期业绩及战略
指标完成情况
• 发现公司战略新问题
• 为最高领导层提供分
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CEO和最高领 导层的指导
业务群和业务 单元规划
• 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
达和批阅的过程
• 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
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• 陈述业务群战略
业务单元 • 资料输入
• 根据公司总体战略目 • 向最高领导层陈述业
标和业务群的战略目 务单元战略 标，分解制定本业务 单元战略
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战略规划程序的要点与预期效果
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战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务单元制定部 确认战略方向及目标 门发展战略
析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析
• 形成当期公司总部初 • 指导业务单元对战略 • 审核各业务群和业务
步的战略方向及目标 进行深入分析
单元的战略规划
• 决定各级最终战略目
标及公司总体战略规
划
• 为最高领导层提供分 • 提供战略模板
• 向最高领导层提供对
析支持，提出战略方 • 向业务单元提供指导 业务群和业务单元战
标及资源需求预测
• 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体
现及细化，是对将来的展望
• 公司总裁及业务单元负责人
“拥有”各自的战略规划
• 总裁及公司高层领导(含业务群
领导)投入大量时间对各业务单 元提出的战略规划提出严格的
质询，以确保目标的可行性及