国际企业组织架构.ppt

国际业务部组织结构 总部
国内分部
总经理 产品系列A
国内分部
总经理 产品系列B
国内分部
总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域 (或地区）
甲国 总经理 （产品A、B 或C）
乙国 总经理 （产品A、B 或C）
国际企业组织架构
▪ D、世界范围的地区结构 ▪ 产品多样化程度低且国内组织结构以职能为
基础的公司适合采用世界范围的地区结构。 经营决策权下放到每个区域。总部则掌握公 司总的战略决策权和财务权。 ▪ 缺点是子公司高度自治，核心竞争力转移困 难。
▪ 管理者必须对其所在单位的绩效负责。 ▪ 集权与分权取决于决策的类型何公司的战略。 ▪ 公司整体战略、主要财政支出、财政目标等
关键决策权通常集中于公司总部。 ▪ 而经营决策权，如生产、营销、研究与
国际企业Байду номын сангаас织架构
▪ 开发、人力资源可能集中，也可能下放，取 决于公司的国际战略。
▪ 如全球战略公司，总部必须决定把研究开发、 生产、营销等部门设在何处。
1、少数外部因素且这些因素是相 1、大量外部因素且这些因素是不相
不 似的
似的
稳 2、因素变化频繁且不可预测
2、因素变化频繁且不可预测
定 举例：化妆品，流行服装，音乐行 举例：计算机企业，民航企业，电
业，玩具制造商
讯企业
国际企业组织架构
▪ 公司的战略决定了什么是与之相适应的组织 结构。
▪ 管理和指挥全球化经营的组织结构和内部控 制机制。
中最重要的是企业所面临的环境、企业战略、 企业人员素质、企业规模和企业所处生命周 期阶段 1、公司战略与组织设计 •钱德勒“结构追随战略”理论
1、公司战略 2、环境因素 3、公司发展阶段 4、技术因素 5、职能单位独立性 6、企业人员素质
公司 组织 架构
组织设计影响因素
组织设计
2、公司经营环境与组织设计 ◊ 环境评估 • 简单——复杂 • 稳定——非稳定 ◊ 组织设计选择 • 机械式组织设计 • 有机式组织设计
简单
复杂
A、简单+稳定＝低不确定性
B、复杂+稳定＝中低不确定性
1、少数外部因素且这些因素是类 1、大量外部因素，且这些因素不相
稳 似的
似
定 2、因素保持相同或变化缓慢
2、因素保持相同或变化缓慢
举例：软饮料瓶，啤酒分销商，容 举例：大学，用具制造商，化学公
器制造商，食品加工企业
司，保险公司
C、简单＋不稳定＝中高不确定性 D、复杂＋不稳定＝高度不确定性
A产品系列分部
总部 B产品系列分部
C产品系列分部
采购部
制造部
市场部
事业部组织结构
财务部
国际企业组织架构
▪ C、国际业务部 ▪ 当公司扩张到国外后，它们通常把所有的国
际活动集中在一个国际分部。国际分支机构 则按照地理来组织。
▪ 国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题。 国外子公司的负责人在组织中的发言权没有 国内职能部门负责人或产品部门负责人多。 国内国外经营缺乏协调。
国际企业组织架构
▪ 国际企业组织结构设计的四个方面 ▪ 1、垂直决策权分配 ▪ 2、水平决策权分配 ▪ 3、整合机制 ▪ 4、控制系统
国际企业组织架构
▪ 垂直决策权分配：在层级制组织中决策权集 中在何处。
▪ 集权的理由： ▪ 1、集权有利于协调； ▪ 2、集权能保证决策与组织目标相一致； ▪ 3、保证高层管理者作出必要的重大组织变革； ▪ 4、避免重复活动，如研究开发活动。
国际企业组织架构
▪ 分权的理由： ▪ 1、使得高层管理者能够把时间集中在关键问
题上； ▪ 2、分权能够激励人的工作积极性； ▪ 3、具有灵活性，能对环境变化作出更快反应； ▪ 4、分权能使决策者作出更好的决策，因为基
层的管理者比上层更了解情况；
国际企业组织架构
▪ 5、分权能够加强控制。分权能在一个组织内 部建立相对自治、自给的子单位。
北美地区
总部 欧洲地区
拉美地区
中东、非洲
远东地区
国际企业组织架构
▪ E、世界范围的产品分部结构 ▪ 产品多样化的企业倾向采用世界范围的产品
分部结构。 ▪ 有利于协调，但是地区或国别经理的发言权
受到限制，因为他们被视为产品分部经理的 下属。结果可能会导致缺乏地区敏感性。
总部
世界范围的产品 集团或分部A
▪ 多国公司强调地方敏感性，把经营决策权下 放到国外子公司就显得极为重要。
▪ 一些经营决策权集中，另一些经营决策权分 散。如营销决策权下放给子公司。
国际企业组织架构
▪ 水平决策权分配：同一管理层次如何进行决 策权分配和划分。
职能、业务类型或地理区域为基础。 A、国内公司结构 许多公司没有正规的结构；待它们成长后，管
理上的要求越来越多，以至于一个人无法处 理。建立起职能管理组织。决策权集中，单 一产品。
高级管理层
采购部
制造部
市场部
财务部
采购单位
工厂
销售分支机构 会计部
典型的职能机构
国际企业组织架构
▪ B、事业部结构 ▪ 每一分部负责一个产品系列（一个业务领
域）。如菲利普有照明、家电。工业电子、 医疗系统分部。每一分部都建立一个独立的、 高度自治的实体。经营决策权下放到各个产 品分部。分部对自己的绩效负责。总部负责 企业总体战略和对各个分部的财务控制。
▪ 正式的组织结构和控制机制，非正式的组织 结构和控制机制，如企业文化和公司网络。
▪ 壳牌、菲利普公司的组织结构与战略
▪ 影响国际企业组织架构选择的因素 ▪ 1、公司年龄、历史与起源 ▪ 2、规模、销售额与雇员 ▪ 3、产品行业类型（如采掘业、服务业 等） ▪ 4、产品多样性 ▪ 5、地理多样性 ▪ 6、技术与生产方法 ▪ 7、国际商务环境、竞争条件 ▪ 8、国际企业战略
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
地区甲 （国内）
地区乙 (国际）
职能单位
职能单位
世界范围的地区产品分部结构
国际企业组织架构
▪ F、全球矩阵结构 ▪ 世界范围的产品分部结构地区敏感性低， ▪ 地区结构不利于实现区位和经验曲线经济。 ▪ 矩阵结构有利于解决这二者的矛盾。适合跨
国际企业组织架构
组织设计
▪ 组织设计四大任务 ◊ 分工：合理地将工作划分为可由个人或小组
完成的任务 ◊ 部门划分：将员工和任务分组 ◊ 等级：建立清晰的权力体系和信息沟通路线
（指明组织中谁向谁汇报） ◊ 协调：使各部门的活动协调一致，并监控合
作的有效性
组织设计
影响企业组织设计重要因素 • 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其