IPM 集成项目管理

集成项目管理
SP1.2用组织的过程库及度量库来估算和计划项目的活动。
运用组织过程财富库估算和计划项目的各项活动和工作产出物，运用组织度量 数据库来估算决定项目计划中的各项指标和参数。 如：利用历史项目的估算数据，来估算本项目的工作量。
SP1.3集成项目计划及其它影响项目定义过程的计划。
制定各种项目计划，如：进度计划、CM (Configuration Management 配置管理)计 划、QA (Quality Assurance 质量保证)计划、MA (Measurement Analysis度量分析)计划、 沟通计划、培训计划等。把各计划及其活动集成到项目计划中,让项目所有工作 有序开展。 同时，确定开发体制、里程碑、风险等要素，集成到《项目计划》进行管理。 对集成项目计划中的各WBS (Work Breakdown Structure 工作分解结构 )任务建立 客观的开始和终止要求及标准。保证项目计划与项目协作关系方计划的良好协调。 并定义和建立产生矛盾或问题时应该采取的问题对应或解决机制。
项目开发方法和工具
集成项目管理—裁剪
3、裁剪的原则

项目剪裁组织标准软件过程的一般原则： -如果顾客对过程提出要求，则必须遵循 -遵循OSSP (Organization Standard Software Process 组织标准流程体系)中的 各个过程元素中提出的剪裁指南 -剪裁后不得降低工程师的生产率 -剪裁后不得降低产品质量 -剪裁后不得降低对工作进展的可视性（跟踪） -剪裁后不会对产品增加不必要的管理和控制 -剪裁后的活动能有足够的人力支持 -在成本核算上，剪裁后的活动是有效的，经费能足以支持
改进时间和预算 改进产品生命周期 提高生产力 改进产品质量 提高客户满意度 提高员工士气 提高投资回报率 降低质量成本
第二章 集成项目管理之知识点
集成项目管理
集成项目管理（IPM）是2级的项目计划（PP）与项目 计划跟踪与控制（PMC）的“升级版”，而4级的定量项目 管理（QPM）又是集成项目管理的（IPM）的“升级版”。 3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也 是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考 虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思，“集成” 另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关 关系人。这两层意思，分别对应SG1和SG2。
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为 提高公司的市场竞争力而努力！！！
人力成本 软件主要取 决于成本、 时间表、质 量性能 质量 时间表
注意：要识别出相关干系人，并安排适当的时候让其介入等。项目干系人可能 是：甲方、供应商、第三方系统的拥有者等，所有影响这个项目成功的相关人 和单位都是干系人。
集成项目管理
SP2.2 让相关干系人参与识别、协商、跟踪关键的倚赖关系。
根据项目参与方之间在关键相互依赖关系，确定项目相关方应该参与的 相应评审，并把此需求和计划日期列入项目计划。并经过项目相关方责任 人的认可和投入保证。记录上述过程，并进行追踪，对偏差采取必要的纠 正措施。
组织级培训--IPM
Integrated Project Management
目录
第一章 前言 第二章 集成项目管理之知识点 第三章 集成项目管理之裁剪
第一章 前言
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
生存
持平
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变 才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他 们就会走下坡路。
集成项目管理—裁剪
裁剪的对象包括：过程单元、过程单元的各项活动、方法、工具、输出 产品和模板，包括角色。 裁剪的方向和尺度：对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是 裁剪要素。 裁剪动作：删减、合并、增加某几个过程单元、活动、方法、工具、模 板等等。 项目裁剪公司标准过程的结果，需以文档的形式固定下来（如：项目过 程书）。 裁剪结果如与公司标准过程 有偏离，需标明偏离的部分，并说明理由。
很多情况下，项目会有很多倚赖与第三方的制约。如需要供应商在什 么时候提供产品，需要第三方什么时候准备好第三方系统的接口，需要用 户准备好安装环境等，所有这些都有可能严重影响项目的进度、成本，必 须让这些相关干系人介入协商跟踪这些关键依赖关系。
集成项目管理
SP2.3 和相关干系人解决问题。
确定及做好项目中发生的事件的记录，及时通知给相关方面，一同寻 求解决方案。如果事件得不到解决，及时向开发部长汇报。 对事件的处理过程要有记录和监控。所有这些事件、解决方案及其解 决过程的状态要与相关方实行沟通。
项目的 定义 过程 项目 计划
OPD
管理依存关系
活动的 安排
充实 组织过程财富
利用综合计划 管理项目
形成 文件的 问题
解决 需协调的问题
集成项目管理
标准项目过程 生命周期模型 组织计量库 建设工艺
组织资产
裁减指南 组织过程资产库
OPD
IPM
项目A的 定义过程
回顾
外部计划 项目B的 定义过程 项目C的 定义过程

集成项目管理—裁剪
“裁剪”而不是“裁减”，“裁剪”包括几层意思：1.增加一些做法； 2.修改一些做法；3.不做一些做法；4.选择一些做法。 对项目没有用的东西就不用写嘛，CMMI没有规定一定要裁剪的，如果 过程合适，项目就直接用，不需要裁剪，你可以认为“不裁剪也是一种裁 剪”。 裁剪的具体方式很灵活的，下面举个例子： 每个软件公司都可能遇到完全新开发的项目、升级类型的项目、还有 维护类型的项目。对于这三类项目，具体的做法是不一样的。这样，过程 可以分别针对这三种情况定义做法。这样具体一个项目要做的时候，就判 断属于哪种类型的，然后就按照相应的做法来。这就是一种裁剪。
集成项目管理
SP1.1 建立和维护项目定义过程。
PM (项目经理)根据客户要求、项目特性，从标准过程财富库中选择匹配的 “生命周期模型”和标准过程。并根据裁减指南对 “标准过程”进行裁减以 定义适合项目开发的特定过程。制作《项目定义过程》文档。 对于《PDP》要进行评审。评审由DM (Department Manager 部门经理) 、 相关项目的项目经理、QA (Quality Assurance 质量保证)人员等利益相关者 参加。评审合格以后方能投入使用。 但是，有的项目没有新的要求，可以沿用以前的项目的过程。这种情况， 无需重新定义，但要重新评审。 开发过程中，根据实际情况可以修改《项目定义过程》，以适应新的需要。 修改内容要重新评审。
集成项目管理—裁剪
2、裁剪流程
在对项目风险、项目不确定性、项目特征进行初步分析的基础上，参 照公司标准过程裁剪指南和软件生命周期选用指南，选定软件生命周期、项 目过程、项目开发方法和工具。
集成项目管理—裁剪
裁剪准则和指南 项目风险和不确定性 分析 选定的软件生命周期 模型
过程裁剪
定义的项目过程
项目特征 软件生命周期选用 指南
这个SP是衔接SP2.1、SP2.2的，前两个SP肯定会发现很多问题，需 要和干系人协商解决这些问题。
集成项目管理
应用定义的项目过程 综合 计划 定义项目 过程
利用组织 过程财富策划 项目活动
与利益相关者协调 和合作源自集成计划 实施 活动 及问题
管理 利益相关者
组织过 程定义
工作产品、 度量数据、 文档化的经验
集成项目管理
SP1.4用项目计划及相关计划、项目定义过程来管理项目。
根据集成计划开发项目。并根据“监控计划”对项目进行监控（详细参照 PMC流程）。并获得项目度量数据，进行分析。
SP1.3强调的是建立和协调好各类计划，SP1.4强调的是利用这些计划来管理 项目，前者是制定，后者是执行。
集成项目管理
集成项目管理
SP1.6 制定项目团队章程 。
项目经理根据组织的团队规则和指南制定项目的团队章程。
集成项目管理
SG2 协调和项目相关的干系人。 SP2.1 管理项目相关干系人的涉入。
在项目计划中标示利益相关者介入时机与方式。 并且按照计划与各方进行沟通，统一各方对需求、设计的认识。确保工作产出 物能够满足用户要求。 特别，如果本项目的流入物是其他项目的流出物，或者如果本项目的流出物是 其他项目的流入物，要与其他项目成员一起对流出物进行审查、验证和测试。
SG (specific goal 特定目标) GG (generic goal 一般目标) SP (specific practice 特定执行方法)
集成项目管理
SG1 项目依据项目定义的过程执行，这个项目定义的过程是通 过组织的标准过程裁剪出来的。
什么叫“项目定义过程”？什么叫“裁剪”？ 3级的软件企业，会有很多项目开发方面的各个过程，而且根据不同的 情况，可能会有不同的过程。也有可能同一个过程，允许不同类型的项目 的做法或者执行的力度等不太一样。组织过程中会有明确的指导，告诉使 用这个过程的项目，如何根据项目本身的特点，来选择或者制定自己项目 应该执行的过程。这个指导，就是裁剪指南，根据这个指导定义项目应该 执行的过程，就是“裁剪”，定义出来的项目应该执行的过程，就是“项 目定义过程”。 “裁剪”不一定是减少步骤地， 增加步骤，修改步骤等都是“裁剪”， 注意是“裁剪”而不是“裁减”。
集成项目管理—裁剪
例如对于小项目，如果剪裁后项目定义过程中，要求许多会议，从 而使生产率降低，则不符合剪裁准则。 如果剪裁掉OSSP (Organization Standard Software Process 组织标准流 程体系)的某项关键实践，必须说明理由，并记载在案。 可以有替代实践。但必须阐述理由，特别是说明在项目的具体上下 文内，它对实现过程目标的作用。并且要求用文字记录其理由。 项目定义过程必须得到SEPG (Software Engineering Process Group 软 件工程改进小组)的批准。
集成项目管理—裁剪
过程改进组对项目裁剪结果进行评审，对项目组提出的偏离过程标准申请 进行审批。 过程改进组对项目组裁剪时考虑的因素和裁剪的理由进行分析，用以改进 本准则和指南。
回顾
项目A的 项目计划
项目B的 项目计划
项目C的 项目计划
第三章 集成项目管理之裁剪
集成项目管理—裁剪
1、目的：
公司的标准过程是在通用的层次上描述的，具有一定的共性，每 个软件项目却因为自身的系统结构、项目环境等等而具有个性的特征 。裁剪的目的就是指导软件项目根据自身特点裁剪公司标准过程，用 以定义软件项目过程。
集成项目管理—裁剪
4、裁剪需遵守的准则
裁剪需考虑的因素，一般基于项目风险和项目特征。项目特征有： •项目规模（如大、中、小等） •项目类型（如新开发、维护等） •项目将要使用的技术难度 •项目开发经验（新应用领域、已有该应用领域开发经验） •客户特殊要求和既定的方针 •过程实施的环境 •项目应用的标准以及由客户要求项目必须执行的标准 •资金约束、合同义务以及项目主办方制定的严格进度规定 •项目参与人员对过程和技术的经验水平，熟悉程度 •项目可能的变更程度和变更数目
必须摒弃的两种学习态度
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 改进真的有吗，我才不相信呢？迟早也和ISO27001一样， 过一阵风就没…” 2、畏惧的态度－－“听说改进要运用到很多统计学的知 识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是 听天书，难呀…”
必须渗透的两种意识
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之， 如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
SP1.5提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资 产库。
每个项目结束后，要进行“终了Review”。对项目进行总结，提出改进建 议，并保存于公司组织过程财富库。在公司组织度量数据库中保存分析后的 项目过程和产出物的度量信息，同时包含所有的相关文件。
项目利用组织级资产库来进行估算、计划等活动，同样项目也需要把自 己本身的有价值的经验、数据、文档等提交到资产库，供以后的项目使用。
编号软件过程元素表达内容支持规程检查清单过程活动具体实现任务的步骤方法检查清单过程活动中可能使用的到的方法工具检查清单过程活动中可能使用的到的工具角色检查清单过程的执行者及其职责入口条件检查清单过程启动应满足的条件输入检查清单完成该过程的目标所需的工作产品输出检查清单过程产生的工作产品出口条件检查清单过程结束应满足的条件过程中需同行评审的工作产品10测量数据检查清单过程中需要测量的项和测量方法11能力要求检查清单为达到过程目标应具备的能力和要求公司标准过程单元框架检查清单结构35标识符说明accept接受过程单元的所有内容都可以包括tailor剪裁该过程是必要且合适的但是还需要减少一些条款以适应实际情况要求