目标管理法

目标管理法
目标管理法是目标管理理论在人力资源绩效考核中的应用。

目标管理MBO（Management By Object）是美国著名管理学家德鲁克的首创。

大师彼得·德鲁克率先提出了“目标管理”的概念，并提出了目标激励的方案。

1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

将目标管理组织与自我控制结合起来。

高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，通过目标对下级进行管理，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。

只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。

德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使
人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理模式的实施可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。

目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

这种做法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。

目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。

一、目标体系的构成
目标体系包括企业目标、部门目标和个人目标三个方面。

目标体系的确定，首先制定企业目标，根据组织的战略规划制定，由企业高层依据对未来的分析，制定一定时期内的组织目标。

一般而言房地产集团的总目标包括房地产开发目标、房地产销售目标、费用控制目标等。

这些目标必须是可量化的，能够体现企业的宗旨以及未来的发展方向。

部门目标的确定，为完成组织目标进而由上到下分解到各职能部门及各成员单位，制定部门目标和各成员单位分目标。

部门目标的划分有共性但要体现出个性，比如项目部的目标与营销部的目标均包括
经营目标和管理目标，但是细化的指标是不同的。

项目部的经营目标包括工程的成本控制、工程的质量、工程的进度及安全，而营销部的目标则包括销售费用的控制、销售面积、销售额以及销售回款。

个人目标的确定、企业目标的完成不仅仅落实到部门和各成员单位，真正执行目标的是企业中的个人。

因此目标分解到部门之后应该落实到每个人员，形成个人目标。

必须根据分解的部门目标，在部门职责范围内划分个人目标。

个人目标体现为岗位目标落实到人，如采购人员的工作任务目标包括物料的交期、采购成本的降低。

二、目标分解
目标分解是进行绩效考核的基础，是将企业的总目标在纵向和横向上分解到各职能部门各个体。

只有将目标分解至细小单位才能划分明确的责任，总目标才有实现的可能。

在划分目标的过程中应该遵循整分合的原则，各个目标应该根据客观条件得以协调和平衡。

一般而言目标分解有两种方法：一种是指令式分解法，另一种是协商式分解法。

笔者认为，协商式分解法是一种比较合理的方法，让员工参与协商更有利于目标的完成。

孙宗虎（2009）认为协商式的目标管理与原来的自上而下的垂直式管理最大的不同在于企业所有员工都参与了目标制定、分解和实施的全过程。

由于目标管理是一种重视人的参与和自我控制的管理，因此个人的需求与企业目标应该结合起来。

这就需要上下级之间的关系是平等与信任，因为员工参与是极具重要性的。

在房地产企业，企业的总目标是由业务目标、管理目标以及成本目标等构成，总经理与企业签订
年度经营目标责任书。

一般而言经营目标责任书包括各项目标指标、完成期限、指标规定数、实际完成数以及各指标权重。

这几个方面都需要总经理与企业双方进行协商。

总经理再将目标分解到各个部门，制定部门的目标，与部门负责人协商，设置目标指标。

部门负责人再与部门成员协商将部门目标落实到人。

层层相扣，目标分解至人，以完成企业的总目标。

三、目标的SMART原则，目标设定的要求为目标计划是全年考核的基础，必须符合“SMART”标准：S是SPECIFIC，目标必须具体、明确；M是MEASURABLE，目标计划必须是可衡量的；A是ATTAINABLE，目标计划必须是可执行的；R是REALISTIC，目标计划必须是可行的；T是TIME-BOUND，目标计划必须有时间表。

制定目标继而分解目标看似简单，但是如果将绩效目标设置得合理就必须遵循SMART原则：
S——具体的（Specific）。

绩效目标应清晰、明确、详细。

使用具体清晰的语言准确地描述目标标准，不能大而化之，不能过于笼统，也不能模棱两可。

应该考虑到需要完成哪些具体工作指标，具有明确的指向性。

M——可衡量的（Measurable）。

绩效目标应是可数量化的，并且绩效指标的数据是可以获得的。

需要考虑这些绩效指标能否作为达成目标的依据，并且应该知道工作到什么样的程度才能体现实现了目标。

A——可实现的（Achievable）。

绩效目标可以执行，能在一个特
定时期内完成，目标可以实现。

需要考虑目标能够让执行人所认可，并且在执行人的能力范围之内。

此外，管理者可适当地将目标设置得具有一定的挑战性，开发员工的积极性。

R——与现实相关（Relevant）。

绩效目标的设定应该与其他的目标有一定的关联性。

企业、部门、个人的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。

需要考虑评价指标要与岗位职责密切相关，能够反映业绩期望，不然就无法体现目标设定的价值。

T——时限性（Time-bound）。

绩效目标应该有时间上的约束和限制。

需要考虑该目标的权重、事情的轻重缓急，以及工作目标的进度及质量控制。

四、目标设定的步骤
（一）确定总体目标和执行各层的具体目标
根据企业的经营战略，设定考核周期内的总体目标，并且通过协商式的方法将目标层层划分，分解至各部门、个人。

总体目标与部门目标、个人目标构成整个考核的目标体系，各个目标的制定必须遵循SMART原则。

（二）制订计划和指标标准
目标体系设置完成后，制订具体的目标计划，在目标计划内包含各指标的评价标准、权重等内容。

通过计划来反映目标的实现是个动态的过程，通过执行与实施计划内容，来实现总体目标，并依据此计划来对各个过程的完成情况作出必要的评价。

（三）绩效考核培训
绩效考核培训的好坏直接影响绩效管理的成败。

绩效培训阶段主要的工作就是与被考核者进行沟通，一方面在指标体系设置时，被考核者要积极参与，让被考核者了解考核指标体系，另一方面是考核过程中遇到的问题与障碍及时解除，与考核计划保持一致性，当出现偏差时及时调整。

（四）目标考核
考核者对被考核者进行考核，依照之前设定的目标体系及指标，对被考核者的完成目标情况作出具体的评价。

目标考核存在着一定的期限，根据目标考核计划在考核期限内对被考核者进行评定。

（五）反馈与调整
通过考核结果，被考核者能够看出自己的实际工作任务完成情况与设定目标之间的距离。

考核的调整包括两个方面：一方面是被考核者通过一定的调整措施，完成设定的目标，另一方面是被考核者不满考核结果进行申诉后，确实证明考核指标体系设置有问题时，考核部门应该及时地调整考核指标体系。