第4章工程项目组织资料

战略决策层 战略管理层 项目管理层
设计单位
施工承包商
供应商
图 4-1 项目组织的基本形式
实施层
工程项目组织结构
××住宅楼
地基与基础工程
上部结构工程
外墙装饰工程
桩基土地 裙裙主 主主主 外玻外
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程
护程 工
砼 工
构 工
顶 结
层
(3)不合理，由业主而非监理公司承担由此发 生的全部费用并顺延所影响的工期。
(4)应予签认，业主供应的材料设备提前进场， 导致保管费用增加，属发包人责任，由业 主承担因此发生的保管费用。
(5)C公司提出的要求不合理，C公司不应直 接向业主提出采购要求，业主供应的材料 设备经清点移交，配件丢失责任在承包方。
组织论的主要研究内容
系统 组织结构
组
织
论
系统内部 工作流程 组织
组织结构模式
•业主与项目管理方的组织关系 •项目管理与项目管理方的任务分工 •项目管理方内部的任务分工
管理职能分工
•业主与项目管理方的管理职能分工 •项目管理方内部的管理职能分工
•设计工作流程
物质流程组织 •施工工作流程
主楼 11000
厦门国际会展中心首期工 程
10000
辅楼 12000
室外总体 13000
地下室 11100
一层 11200
二层 11300
三层 11400
四层 11500
设备层 11600
五层 11700
展览空 间
11210
展览支 援
11220
大堂 11230
设备用 房
11240
其他 11250
>15m净高展示厅 11211
• 2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不 恰当地行使该权力就应承担相应的责任。
• 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应 有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸 的相应的权力。
• 4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加 者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。
• 5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最 终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。
层
层
顶 结
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
工程项目组织结构
上海国际金融大厦
银办会保食 行公议险堂
商业设施
俱地辅室 乐下助外
营室室库（
部车用总
业（
供
库房体
大供
内服邮商酒舞餐顶美桑
厅出
部务局场吧厅厅层容拿
租
使大
、
餐室浴
）
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咖
厅
室
）
啡
厅
广州(新)白云国际机场工程
组织的重要性
组织与目标的关系
目标
生产方法
方
和工具
法
管理方法 和工具
和 工 具
人
组织
生产人员 管理人员
目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
组织的重要性
项目管理主要从组织和管理的角度来研究 项 目 策 划 (Project Planning) 和 项 目 控 制 (Project Control)。
10m净高展示厅 11212
7.5m净高展示厅 11213
第一层建设分期 第二层单体建筑组成 第三层楼层 第四层空间功能分区 第五层房间
二、工程项目组织的特殊性
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实 完成责任者。 3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 5．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 6．项目组织是柔性组织。 7．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织 一样建立自己的组织文化。
项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.根据需要完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需 要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止 失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、 监督、控制等一系列项目管理工作。
在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
与此相对应项目组织大致有三个层次：
1．项目所有者或项目的上层领导者。 2．项目管理者，即项目组织管理层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
投资者 业主
项目管理
• 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、 人员、组织规则、程序的稳定性。
（六）管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图)。
(a)大跨度组织
(b)多层次组织
图4-5
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转
化为“协调跨度”。
（七）合理授权与分权
第二节 工程项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权与分权
（一）目标统一原则
• 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单 位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组 织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的 总目标，必须：
二、 工程项目组织策划的依据
1．业主方面：业主的目标以及目标的确定性，业主的项目 实施战略，管理水平，业主对工程师和承包商的信任程度， 业主对工程的质量和工期要求等。
2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、 企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程 和相关承包方式的经验等。
3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、 工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限 制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金， 材料，设备等)供应及限制条件等。
•材料和设备采购工作流程
信息流程组织 （决策）
•投资控制工作流程 •进度控制工作流程 •质量控制工作流程 •合同管理工作流程
组织论的主要研究内容
组织结构模式
系统 组织结构
任务分工
组
管理职能分工
织
论
系统内部
物质流程组织
工作流程
组织
信息流程组织
（决策）
组织结构图 任务分工表 管理职能分工表 物质流程图
（三）适用性和灵活性原则
• 1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及 业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
• 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 • 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用
这些经验，选择最合适的组织结构。 • 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流
• “项目组织”是指由项目的参加者按照某种 规则组成的系统。
• 项目管理的组织既是一种人力资源的配置 方式，也是一种信息沟通的制度安排。
工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建 筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次：
• 6．公平地分配风险。
背景：某项目委托监理公司承担施工监
理任务，在项目施工招标过程中共有A、B、 C、D、E五家施工单位竞标。其中E工程公 司的投标文件在招标文件要求提交投标文 件的截止时间后半小时送达；C工程公司的 投标文件未密封。经过评标，业主选定A公 司为中标单位。且在施工合同中双方约定， A公司将设备安装、配套工程和桩基工程的 施工分别分包给B、C和D三家专业工程公 司，业主负责采购设备。
问题：
(1)评标委员会是否应该对E、C这两家公 司的投标文件进行评审?为什么?
(2)桩基工程施工完毕，已按国家有关规定 和合同约定作了检测验收。监理工程师对 其中的某号桩的混凝土质量有怀疑，建议 业主采用钻孔取样方法进一步检验。D公 司不配合，监理工程师要求A公司给予配 合，A公司以桩基为D公司施工为由拒绝。 A公司的作法妥当否?为什么?
第三节 工程项目组织策划
工程项目组织策划过程 工程项目组织策划的依据
一、工程项目组织策划
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目分标策划
项目组织结构
招标和合同策划
招标文件和合同文件策划
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
第四章 工程项目组织策划
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目组织策划的基本原则 第三节 工程项目组织结构的基本形式
• 一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则 • 重点掌握：项目组织形式以及选择
组织论是项目管理的学科，项目管理学的 理论基础是组织论。
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
其它设施
信息 系统
航空公 司基地 工程
配套系 统设施 工程
其它 工程
机务维修 行政办公设施 仓储设施 其它设施
机务维修设施 场务设施 绿化生态系统 防汛处淤设施 供冷供热供气系 供水供电系统 排水系统 道路桥梁 行政生活设施 其它设施
广州(新)白云国际机场项目组织结构图
厦门国际会展中心一期工程项目结构
• 1.项目参加者应就总目标达成一致。
• 2.在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等 文件中贯彻总目标。
• 3.在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目 参加者各方满意。
• 4.为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须 有统一的指挥、统一的方针和政策。
（二）责权利平衡
• 1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关 系，互为前提条件。
信息流程图
第一节 概述
项目组织的概念 工程项目组织的基本结构 工程项目组织和项目管理组织的概念 工程项目组织的特殊性 项目组织的基本原则
一、项目组织的概念
组织有两重含义：组织结构、组织行为。
•组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层 次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成 的有机整体。
•组织行为—又称组织工作，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理 配置，协调人们活动的一切工作。
（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性
• 1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。
• 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责， 让他与项目的最终效益挂钩。
• 3.防止责任的盲区。即防止出现无人负责的情况 和问题，无人承担的工作任务。
• 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损 害组织责任的连续性和统一性。
4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度， 人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源 供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。
【答案】
(1)对E公司的投标文件不评定，按招标投标 法》，对逾期送达的投标文件视为废标， 应予拒收。对C公司的投标文件不评定， 按《招标投标法》，对未密封的投标文件 视为废标。
(2)不妥，因A公司与D公司是总分包关系， A公司对D公司的施工质量问题承担连带责 任，故A公司有责任配合监理工程师的检 验要求。
(3)若桩钻孔取样检验合格，A公司要求该监 理公司承担由此发生的全部费用，赔偿其窝 工损失，并顺延所影响的工期。A公司的要 求合理吗?为什么?
(4)业主采购的设备提前进场，A公司派人参 加开箱清点，并向监理工程师提交因此增加 的保管费支付申请。监理工程师是否应予以 签认?为什么?
(5)C公司在配套工程的设备安装过程中发现 配套工程设备材料库中部分配件丢失，要求 业主重新采购供货。C公司的要求是否合理? 为什么?
飞行区 工程
航站区 工程
航管 工程
航油 工程
货运、 食品 工程
邮电通 讯系统
主跑道
航管楼、塔台
平行滑行道 快速出口滑行道
雷达工程 航管雷达终端系统
站坪机位
其它设施
跑道助航灯光 其它设施
旅客航站楼 停车场
站坪调度中心
进场路 环境水池、绿化
货运站 航运业务楼 航空配餐楼 其它设施
机场使用油库 站坪自动加油系统 航空加油站 其它设施
和合作，便于领导。 • 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，
并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作 中必须有严密的制衡，它包括： • 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 • 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 • 3.加强过程的监督 。 • 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理 信息系统设计保持组织界面的清晰。 • 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。