科技项目管理办法研究及工程实施类项目实施细则

科技项目管理办法研究及工程实施类项目实施细则
目录
第一章总则 (1)
第二章适用范围 (1)
第三章管理对象 (1)
第四章术语定义 (1)
第五章岗位及职责 (2)
第六章项目定义阶段 (4)
第七章项目计划阶段 (5)
第八章项目准备阶段 (7)
第九章项目监督与控制 (7)
第十章问题管理 (8)
第十一章风险管理 (9)
第十二章变更管理 (12)
第十三章依赖管理 (13)
第十四章项目关闭 (14)
第十五章项目度量 (15)
第十六章指标体系 (15)
第十七章分析评价 (15)
第十八章持续改进 (16)
第十九章附则 (16)
第一章总则
第一条为了规范研究及工程实施类项目的有关管理流程，依据《科技项目管理办法》，特制定本细则。

第二章适用范围
第二条本细则适用于XXXX部门。

第三章管理对象
第三条管理对象是在XXXX部门立项的研究及工程实施类项目的管理过程。

第四章术语定义
第四条项目生命周期是指从科技项目任务书下达开始直至项目关闭。

研究类项目关闭条件应同时满足研究方案评审通过且提交项目验收材料。

工程实施类项目关闭条件应同时满足项目投产后五周且提交项目验收材料。

第五条项目组是指为完成项目工作而组织的团队，主要由项目经理、专业经理和项目组成员组成。

专业经理与项目经理构成项目管理团队。

第六条专业经理是指项目组内负责各专业工作的小组负责人。

第五章岗位及职责
第七条需求牵头部门下设业务项目组成员；项目监管部门下设项目主管岗、项目监管岗；项目承担部门下设审批经理、项目集成管理岗、技术决策岗、项目经理、专业经理、项目组成员。

岗位与承担部门的对照关系表见附件一。

第八条需求牵头部门业务项目组成员的主要职责：负责处理项目需求的有关事项。

第九条项目监管部门项目监管岗主要职责：
（一）负责组织对《总体方案》（或《实施方案》）、《项目目标定义书》、项目计划等内容的审批；
（二）负责向项目承担部门回复审批意见；
（三）负责组织召开技术架构评审会。

第十条项目监管部门项目主管岗的主要职责：
（一）负责对《总体方案》（或《实施方案》）、《项目目标定义书》、项目计划等内容的审核；
（二）负责协调解决项目的问题和风险。

第十一条项目承担部门审批经理主要职责是：
（一）负责向项目组提供相应的资源支持；
（二）负责协调解决项目的问题和风险；
（三）负责审核项目计划的阶段目标。

第十二条项目承担部门项目集成管理岗主要职责：
（一）负责接收《科技项目任务书》；
（二）负责本部门内部任务的下达工作；
（三）负责审核项目计划；
（四）负责监控项目状态，报告项目进展情况；
（五）负责协调解决项目的问题、风险和变更；
（六）负责报送《总体方案》（或《实施方案》）、《项目目标定义书》、项目计划。

第十三条项目承担部门技术决策岗主要职责：
（一）负责项目方案的评审；
（二）负责范围变更的决策。

第十四条项目承担部门项目经理主要职责：
（一）全面负责项目管理工作；
（二）负责组织制定项目方案和项目计划；
（三）负责对项目状态进行跟踪、监督和控制，协调解决项目过程中的问题和风险。

第十五条项目承担部门专业经理的主要职责：
（一）负责所承担专业的项目技术工作；
（二）协助项目经理做好项目管理工作；
（三）协调解决专业小组的各类问题和风险。

第十六条项目承担部门项目组成员的主要职责：
（一）根据项目经理和专业经理的安排，在项目的某个阶段全职或兼职参与相关工作；
（二）负责向项目经理汇报项目进展情况。

第六章项目定义阶段
第十七条项目定义阶段的主要工作是制定本阶段的工作计划、《项目目标定义书》（参见项目管理类制度模板）、《总体方案》（或《实施方案》）。

第十八条准备工作:
（一）项目承担部门项目集成管理岗接收《科技项目任务书》后应进行分析和评估，组织筹备项目组，指定项目经理和相关专业经理；
（二）项目经理应组织专业经理和项目组成员对项目定义阶段的工作量进行估算，编制本阶段的工作计划。

第十九条项目定义过程:
（一）项目经理应依据《科技项目任务书》和项目需求，定义项目的范围和工作目标，编制《项目目标定义书》。

《项目目标定义书》的内容主要包括：
1、项目的组织结构及各小组的职责和分工；
2、专业经理以及相关人员名单；
3、项目的范围、项目目标、项目前提条件、关键假设、外部依赖及重要风险。

（二）工程实施类项目原则上应编制《实施方案》，确定项目的实施方法；研究类项目原则上应编制《总体方案》，确定研究方向。

第二十条《总体方案》（或《实施方案》）和《项目目标
定义书》的评审和审批：
（一）项目经理应组织对《项目目标定义书》和《总体方案》（或《实施方案》）进行内部评审和审批；
（二）项目承担部门项目集成管理岗将内部审批后的《项目目标定义书》、《总体方案》（或《实施方案》）及《科技项目方案审批申请表》（见项目管理类制度交付件模版）等内容报送项目监管部门审批。

对于《总体方案》（或《实施方案》）中涉及外部技术资源采购的情况，应按照《信息技术产品供应商管理办法实施细则》的要求提出外部技术资源申请；
（三）项目监管部门项目监管岗组织对有关材料进行审查，对于涉及我行技术架构（包括数据架构、应用架构、基础架构等）和新技术研究等方面的内容，项目监管部门项目监管岗组织召开技术架构评审会进行评审；
（四）审查工作结束后，项目监管岗在《科技项目方案审批表》（见项目管理类制度交付件模版）中填写批复意见，原则上在十个工作日内反馈项目承担部门项目集成管理岗；
（五）项目承担部门根据批复意见组织开展后续工作。

第七章项目计划阶段
第二十一条项目计划的编制依据包括《总体方案》（或《实施方案》）、《项目目标定义书》等。

第二十二条项目计划由项目经理组织专业经理、业务项
目组成员等人员制定。

第二十三条项目计划的编制流程：
（一）明确项目各阶段的主要任务、工期、工作量、参与人员及相关子计划等；
（二）识别任务的前后臵关系、项目的依赖关系（包括项目之间、项目与相关部门或其他组织之间的依赖等）；
（三）项目组对项目所需的人力资源需求和计划进行评估，同时，专业经理应与相关审批经理就项目人力资源的使用要求进行沟通并达成一致；
（四）项目经理依据项目需求、《总体方案》（或《实施方案》）、《项目目标定义书》，结合依赖关系、人力资源需求、工作量估算等情况，组织编制《项目计划》。

第二十四条项目经理根据项目的性质、内容等情况，在项目计划中明确项目的工程活动：
（一）研究类项目的工程活动主要包括方案设计、测试、方案调整、试点、方案完成等阶段；
（二）工程实施类项目的工程活动可根据项目实施的各阶段或项目交付产品分解结构等内容细化工作任务。

第二十五条项目计划评审和审批：
（一）项目经理组织召开项目计划评审会；
（二）对于项目的计划完成时间符合科技项目任务书时间要求的情况，评审后的项目计划由项目经理提交项目集成管
理岗审批；
（三）对于项目的计划完成时间晚于科技项目任务书时间要求的情况，评审后的项目计划由项目经理提交主管审批经理审批后，项目集成管理岗将项目计划报送项目监管部门，项目监管部门原则上八个工作日内反馈批复意见；
（四）审批后的项目计划应作为各部门对项目监控的依据。

第二十六条对于因项目承担部门外部原因导致项目暂停的情况，项目集成管理岗应及时通知项目经理和相关部门。

暂停项目重新启动时，项目集成管理岗协调项目的启动工作。

第八章项目准备阶段
第二十七条项目经理应组织搭建项目所需的配套工作环境，如各种软硬件设备、工具、资源的维护方式和访问控制。

第二十八条项目经理应根据需要组织项目组成员开展工具、技术、软硬件等方面的培训。

第二十九条项目经理应与项目组成员沟通项目的相关情况，布臵有关的工作任务。

第九章项目监督与控制
第三十条项目经理和各专业经理应按项目计划对项目的活动情况进行监督和控制。

主要内容包括项目范围和进度、问
题、风险、变更、依赖、交付件、质量等。

第三十一条项目经理和各专业经理应定期收集项目相关信息，并按照项目计划约定的方式与项目组成员沟通，获取相关信息，做出相应的决策。

第三十二条内部沟通：
（一）沟通方式包括口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、会议等；
（二）项目经理和专业经理应根据项目计划的要求与项目组成员进行沟通，收集项目相关的信息；
（三）专业经理应协调各专业小组的具体工作，并及时向项目经理报告有关情况。

第三十三条外部沟通：
（一）对于跨单位的事宜，主要由专业经理或审批经理协调解决;
（二）经协调后仍无法解决的，项目承担部门项目集成管理岗应向项目监管部门项目主管岗报告，由其协调解决。

第三十四条项目经理应组织项目组定期召开例会，了解项目进展情况、协调解决项目的问题和风险，监督项目过程文档。

第十章问题管理
第三十五条项目经理收集项目中存在的问题，并组织人
员分析制定解决方案，相关信息需登记在《问题跟踪表》（见项目管理类制度交付件模版）中。

第三十六条项目例会中，项目经理应组织对问题解决情况进行讨论，更新问题的状态。

第三十七条对于项目组内无法解决的问题，项目经理应提升问题的等级，并向项目集成管理岗和所在部门的审批经理报告。

第三十八条对于项目承担部门内部无法解决的问题，项目集成管理岗应向项目监管部门项目主管岗报告，由其协调解决。

第三十九条对于问题可能引起的潜在风险，项目经理应按照风险管理的方式进行处理。

第十一章风险管理
第四十条风险识别：
项目组成员应在项目经理的指导下展开风险分析工作，并将风险项记录在《风险管理表》（参见项目管理类制度模板）中。

识别风险可参考《风险定义表》（参见项目管理类制度模板）中的风险类别、组织知识库中其他项目识别出来的风险类别、项目定义阶段中识别出来风险类别等。

第四十一条风险分析：
风险分析主要通过《风险值矩阵表》（见附件三）评价风险
概率（P）和影响程度（I），计算风险值，并确定风险等级。

第四十二条制定风险应对策略：
项目经理应根据风险概率、影响程度和风险等级，制定风险的应对策略与措施，并确定责任人：
（一）风险应对策略与措施包括风险的“规避措施”、“接受措施”和“减缓措施”；
（二）对于一级、二级的风险项，项目经理牵头组织会议，相关审批经理参与制定风险应对策略和触发值；
（三）对于三级的风险项，项目经理组织项目组成员或邀请相关人员以讨论的方式，制定风险应对策略。

若风险项为项目组无法解决的风险，由项目经理提交相关审批经理以寻求帮助；
（四）对于四级、五级的风险项，项目经理组织项目组成员或部分人员以讨论的方式，制定风险应对策略。

第四十三条风险的应对策略：
风险应对策略包括三种途径：规避、接受、减缓（降低）。

（一）规避：制定风险规避策略时，项目经理应向审批经理报告并获得批准。

规避措施包括：缩小项目规模、缩小项目目标或范围、重新组织项目、将当前风险中涉及的功能转移到其他项目中实现等；
（二）接受：对于某些确实无法规避的高等级风险，应采取风险接受策略来处理。

接受措施包括：在制定项目计划时，
评估此类风险发生时所需要付出的资源等。

项目经理应重点对该类风险的状态进行监控和报告，风险发生后应启动应急方案；
（三）减缓（降低）：减缓措施主要在风险发生前使用，应制定具体的方案缓解此类风险，用于推迟风险的发生时间，为项目组争取时间解决项目组问题。

第四十四条风险跟踪：
项目经理应按照项目计划，定期或事件驱动地以询问责任人的方式，对每个风险项进行跟踪，在《风险管理表》中记录跟踪状态。

风险状态有：未发生、已规避、已发生三种。

第四十五条风险控制：
（一）项目经理应每周对“未发生”状态的风险重新进行评估，以确定其概率、影响度和优先级是否发生了变化，并及时更新《风险管理表》；
（二）项目经理应识别项目各个阶段的风险，确定新识别的风险项的概率、影响程度、优先级并制定应对策略，并及时更新《风险管理表》，以确保风险管理的动态性和完整性；
（三）项目集成管理岗应按照分级上报的原则，由项目集成管理岗将项目风险报送项目主管岗协调解决；
（四）对于外部风险应对措施中需要采取变更计划或变更方案等方法来规避或减缓风险的情况，经项目监管部门同意后，项目承担部门应向项目监管部门上报相关的变更申请。

在
变更申请未批复前，按原计划或原方案执行。

第十二章变更管理
第四十六条变更管理主要包括在项目生命周期内对项目的范围变更和计划变更。

第四十七条范围变更处理流程：
（一）项目经理接到范围变更申请后，应组织召开项目会议，对变更进行分析，并对工作量、项目进度、质量等方面的影响进行评估，填写《项目变更申请表》：
1、对于项目组可控的范围变更，由项目经理提出变更方案，经项目组讨论确定；
2、对于超出项目组可控范围，但经项目组评估后可以受理的范围变更，由项目经理提出变更方案，提交项目承担部门项目集成管理岗，由其组织评审。

评审通过后，变更方案方可实施；
3、对于项目经理不能决定是否受理的变更或经评估后不在项目承担部门可控范围内的变更，项目经理应提交项目集成管理岗协调解决。

（二）对于因范围变更导致计划变更的情况，转入计划变更处理流程。

第四十八条计划变更处理流程：
（一）对于因各种原因引起计划变更的情况，项目组成员
应及时向项目经理报告；
（二）经项目经理协商无法按照原计划完成的，由项目经理提出项目计划变更申请；
（三）计划变更的审批：
1、对于计划变更不影响其他部门工作的情况，由项目经理所在部门的审批经理负责审批；
2、对于计划变更影响其他部门工作，但不影响项目完成时间的情况，应提交项目集成管理岗组织评审；
3、对于计划变更影响项目完成时间的，项目承担部门项目集成管理岗应向项目监管部门报送变更申请表。

项目监管部门征求需求牵头部门的意见后，原则上八个工作日内回复批复意见。

第四十九条经过审批同意的变更项目计划方可正式实施。

在各类变更未批复之前，应按照原计划和方案实施。

项目组应对变更引起的资源、进度的变化进行跟踪。

第五十条对于变更引起项目的潜在风险，应按照风险管理的方式处理。

第十三章依赖管理
第五十一条依赖通常指项目组外的单位或部门为项目提供的相关工作成果、支持或工作件。

依赖管理的目的是识别、沟通、跟踪项目的依赖关系。

第五十二条依赖管理流程:
（一）项目经理将项目计划中识别的依赖，登记到《依赖管理表》（见项目管理类制度交付件模版）中；
（二）对每个依赖定义跟踪的责任人，确定依赖关系释放的关键时间点。

对于外包的依赖，应制定外包项目管理计划；
（三）相关人员应对依赖关系进行跟踪。

项目经理每周应对依赖关系的状态进行分析，并在项目周报中反映，对于解除依赖关系的依赖应关闭依赖；
（四）依赖涉及的风险应按照风险管理的原则和流程办理。

第十四章项目关闭
第五十三条项目计划完成后，项目经理应检查所有任务是否均已完成，所有项目问题是否均已关闭，项目相关数据是否收集。

第五十四条项目关闭前，项目经理和各专业经理应建立项目人员和环境资源的释放计划，并按计划实施。

第五十五条在项目工作完成后五周内，项目经理负责收集项目度量数据，对项目文档进行整理和归档，关闭相关人员的访问权限，并组织编写项目总结报告。

项目集成管理岗应按照《科技项目验收考核管理办法》及其实施细则的要求向项目监管部门上报项目验收材料。

第五十六条研究类项目关闭条件应同时满足研究方案评审通过且提交项目验收材料。

工程实施类项目关闭条件应同时满足项目投产后五周且提交项目验收材料。

第十五章项目度量
第五十七条依据组织的度量要求，项目组应收集、分析项目的有关度量数据，如项目工期、工作量等。

第五十八条项目度量的要求：
（一）明确度量内容、时机和人员，具体由项目经理在项目计划中明确，并组织项目度量的实施；
（二）度量数据要求真实、及时，以便进行知识积累；
（三）项目经理应对度量数据进行审核，确保度量数据的有效性。

第十六章指标体系
第五十九条项目承担部门应结合本单位项目的实际情况，建立衡量项目过程质量的指标体系。

第六十条指标内容包括：
（一）项目工期误差＝（项目实际工期－项目计划工期）/项目计划工期×100％。

第十七章分析评价
第六十一条项目承担部门应按照指标体系的内容对本单
位的项目管理工作进行评价和分析。

第六十二条项目承担部门应组织对项目管理过程进行监控，监督检查项目管理过程是否有效。

第十八章持续改进
第六十三条项目承担部门应根据项目管理指标体系的情况，分析项目管理过程存在的问题和产生原因。

第六十四条根据项目管理过程存在问题的产生原因，对项目管理的实施过程进行持续改进，对影响项目管理工作各方面的因素进行调整和优化。

第六十五条项目承担部门应定期对指标体系进行全面评估，根据实际情况可提出修订意见，报项目监管部门审批后，对相应的指标进行调整。

第十九章附则
第六十六条本细则由XXXX部门负责制订、解释和修改。

附件：
一、岗位对照表
二、流程图
三、引用文件和支持平台表
四、风险值矩阵表
附件一：岗位对照表
附件二：流程图
附件四：风险值矩阵表
级。