丰田的成功

企业管理者普遍相信：丰田汽车公司之所以能够跻身世界一流公司之列，是因为它开创了丰田生产体系（Toyota Production System）。

与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业巨人能够以最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。

在全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。

不光是丰田的直接竞争对手，例如克莱斯勒（Chrysler）、戴姆勒（Daimler）、福特（Ford）、本田（Honda）、和通用汽车（General Motors）等争相建立类似的生产体系，其他一些像医院和邮政服务公司之类的组织机构也采用了这个体系的基本规则、工具和惯例，以提高自己的运营效率。

许多精益制造的专家对丰田生产体系毫不吝啬溢美之辞，这让许多管理者认定，丰田生产体系就是丰田成功的奥秘，并且相信其中的管理思想是混沌下明的商业世界中极少数颠扑不破的真理之一。

然而，与其他许多有关丰田的看法一样，这一观点对管理者们并没有多大的助益，因为这只不过是一知半解的认识（half-truth),而一知半解是非常危险的。

为了让大家真正从丰田经验中获益，我们对丰田进行了长达六年的研究，期间考察了它在11个国家的生产工厂，参加了无数次公司会议和活动，并且查阅了许多内部义件。

我们还对曾经或者正在丰田工作的人进行过220 次访谈，访谈的对象从普通的车间工人到社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）。

我们的研究结果表明，丰田生产体系当然是不可或缺的，但远远不足以说明丰田的成功。

一言以蔽之，丰田的成功源于它的两项创新：硬性创新与软性创新。

丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善汽车制造方式；丰田还擅长“软性”创新，这种创新与企业文化密切相关。

我们认为，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造了矛盾和悖论。

在这种企业文化中, 丰田员工不得不面对各种挑战和难题，并想出新点子来解决它们。

正因如此，丰田才得以不断进步。

硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。

矛盾文化对于丰田成功所起的作用，堪与丰田生产体系的作用相提并论，只是到目前为止，丰田的竞争对手们和专家们都忽视了这一点。

丰田认为，仅有效率并不能确保成功。

别误解，下要以为丰田不重视效率。

事实上，对泰勒管理思想（Taylorism）的践行无人能出丰田之右。

丰田的特别之处在于，它并不把员工仅仅当成拥有一双手的劳动者，而是当成在公司第一线积累经验智慧（chie）的知识工作者,因此在员工能力和组织能力的建设上非常舍得投资，井且广泛收斗集所有员工的智慧，无论员工是来自车间、办公室，还是来自市场一线。

同时，关于人类认知行为的研究表明，如果人们能从相反的角度来看问题，就能对问题有更全面的了解，从而找到有效的解决方案。

因此，丰田有意在公司内部培育相互矛后的观点，鼓励员工超越歧见习找解决之道，而不是求诸折中方案。

这种倡导矛盾的企业文化所激发的创新，使丰田能够在渐进改善和激进变革方面均领先于竞争对手。

接下来，我们将对丰田汽车着力培育的几组关键矛盾进行阐述，井且介绍该公司对六种力量的应用，其中有三种力量推动丰田开展试验、进行拓展，而另外三种力量则促使丰田坚守自己的价值观和企业特性。

最后，我们会简要地描述其他公司如何学会从矛盾中受益。

矛盾的企业文化
大多数外人都觉得丰田高深测，因为它并不具备成功企业的一些表征，反而在很多方面表现得像一个停滞不前甚至日益衰落的大公司。

比如说，丰田派发的红利很少，并且储备大量现金，这颇有些效率低下之嫌。

从1995 年到2006年间，丰田每年派发的红利平均只占净利的20％。

例如，2006年丰田派发的红利只占净利的21.3%，与一些规模较小的竞争对手处于同一水平，比如日产( Nissan）为22.9 % ，现代起亚(Hyundai-kia）为17.4%，远远低于截姆勒一克莱断勒的47.5 ％。

但是，当年它累计提留的现金却达到200亿美元之多，以致一些分析师戏称它为“丰田银行”。

丰田的大部分高管都是日本人、男性，而西方许多成功企业的高管团队则更加多元化。

丰田从名古屋郊外一个叫Mikawa的偏僻小镇起家，静水流深，低调的环境培养了丰田管理者的谦卑态度和强烈的敬业精神。

丰田始终以名古屋为点，并不打算像竞争对手本田公司那样把总部迁往东京。

此外，无论按什么标准衡量，丰田给高管的薪酬都堪称微薄。

例如，丰田高管在2005年的收入只有福特公司高管的十分之一，与汽车行业十大竞争对手相比也仅仅高于本田的水平。

丰田高管的晋升也慢，例如，2006年执行副社长的平均年龄达到61 岁，而在其他国家，这已经接近法定的退休年龄了。

丰田另外一个奇特的现象是创始家族的影响力。

丰田家族虽然只持有该公司2%的股份，但是在大部分重大决策当中都起着举足轻重的作用。

不过，究竟为什么他们有这样的影响力，外界仍不得而知。

几十年来，丰田的社长大多来自丰田家族，尽管这一职位在过去13 年间先后有三名非丰田家族成员担任，但现在又传到了家族成员丰田章男（Akio Toyoda）手中。

丰田不仅表现出这些奇怪的特征，而且还深深浸淫于各种矛盾和悖论当中。

在研究的第一阶段，我们发现了六大矛盾倾向，其中一个与公司战略有关，另外五个与企业文化有关。

行动缓慢，但不时大步飞跃。

举例来说，丰田在美国的生产是一个缓慢渐进的过程。

1984年，丰田与通用汽车在加利福尼亚州的佛里蒙特市（Fremont )成立了合资企业--新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing）。

四年以后，该合资企业的首个工厂才在肯塔基州（Kentucy）开工。

然而．尽管丰田公司一贯行动迟缓，但它却早在1997年在日本市场投放了油电混合动力车普锐斯（Prius）,这项技术结合了内燃机引擎的动力与电力发动机的环保优势，可谓汽车史上的一大飞跃，从而把竞争对手远远抛在了身后。

增长稳健，但自觉如履薄冰。

丰田在20世纪50 年代初曾经濒临破产，但在此后的40 余
年间，它的销售额和市场份额一直以创纪录的速度稳步增长。

虽然发展如此稳定，丰田高管还是不断向大家灌输危机意识，例如提出“永不满足”和“并将更好”等口号。

丰田前社长奥田硕 (Hiroshi Okuda ）最喜欢的一句话是“变革当趁好时光”，而现任社长渡边捷昭则经常说“改变总是好的”。

运营高效，但占用员工时间达到了浪费的程度。

丰田每次会议都有相当多的人员出席，尽管其中大部分人根本不参加讨论。

丰田派遣到市场一线的员工比竞争对手多得多，公司高管会花费大量时间拜访经销商。

丰田还雇佣了很多会多国语言的协调员，以帮助总部与分部之间进行沟通。

而在日产，当卡洛斯.戈恩(Carlos Ghosn)在2001年成为公司CE0之后,很决就取消了协调员这一职位。

节俭成习，但绝不吝啬投资。

丰田锱铢必较的名声，恐怕只有沃尔玛（Wal-Mart）可以与之媲美。

每到午餐时间，丰田在日本的办公室都会关灯。

而且由于日本的办公室租金昂贵，所以丰田的员工通常都挤在一间大办公室里工作，办公桌中间不设隔板。

可另一方面，在制造工厂和经销商网络建设以及人力资源开发等关键领域里，丰田却挥金如土。

例如，自1990年以来，丰田已在美国和欧洲的生产中心和支持设施等方面投入220亿美元，六年来在F1方程式赛事上每年花费1.7 亿美元。

沟通简洁，但建设复杂的人际交往网络。

丰田有条不成文的规定，员工在交流时必须使用简明扼要的语言。

做报告时，丰田员工通常会把背景信息、目标、分析、行动计划和预期业绩列在一张纸上。

与此同时，丰田又建设了许多复杂的社交网络，因为它希望“所有人了解所有的事”。

公司鼓励员工跨越部门与地域限制，发展横向的人际关系，并按照专业领域和入职年份对员工进行划分，帮助员工建立各种小团体；公司还通过师徒关系和导师制度在不同层级的员工之间建立垂直关系；此外，公司也邀请员工参加按照出生地、体育兴趣和业余爱好等不同主题组建的俱乐部，帮助员工建立非正式的联系。

等级森严，但允许员工质疑。

在丰田，每个员工都可以表达反对意见、揭露问题、不盲从上司指令。

渡边捷昭在回忆自己的普升过程时，淡到与上司之间发生的争执，有一句话他经常挂在嘴边：“来一场友好的战斗。

”丰田一些员工在接受采访时直言批评公司和和高管，令我们听来颇为诧异，但他们却泰然自若。

因为右他们看来，向高管们提出建设性的批评意见是正当行为。

在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，我们试图找出这些矛盾产生的根源。

然而，分析丰田就如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。

直到我们写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。

我们一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。

其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更复杂，并对公司的控制系统和沟通系统构成
了威胁。

为了避免被变革的飓风吹跨，丰田还运用了另外三种整合之力。

整合之力让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。

扩张之力
在许多公司，你都能听到这样的话：“我们这里就是这样做事情的。

一些既有的做法一旦经过标准化，确实能够提高效率，然而假以时日，它们也会阻碍新思想的实施。

为了不让公司变得刻板和僵化，丰田总是迫使员工去思考如何争取新客户、如何占领新的细分市场、如何去开拓新的地域市场，又如何去应对竞争对手的挑战以及新思想和新方法的挑战。

不可能实现的目标。

丰田的高管经常设置一些几乎无法实现的目标，以此推动公司打破陈规。

这一做法可以追溯到丰田成立之初。

1937 年，丰田创始人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）就提出,要在不依顿外国技术的前提下在日本生产汽车。

在当时，这几乎就是天方夜谭。

连三菱（Mitsubishi）和三井（Mitsui）这样实力雄厚的财阀,也因为汽车行业所需巨大投资而决定不进入这个行业。

然而, 丰田喜一郎却敢于放手一搏，也正因如此，丰田的辉煌历史就此开篇。

丰田经常设置一些高远的目标，以提升员工的自我意识和自我价值。

不妨来看丰田的全球战略：满足每位顾客的需要，在每个市场上都提供一条完整的产品线。

事实上，没有哪家公司能够做到这一点。

此外，这个战略也有悖于管理常识，因为管理就是进行权衡取舍。

例如，战略人师迈克尔.波特（Michael Porter）就提出,战略的本质就是选择不做什么。

可是，丰田却试图迎合所有细分市场的需要，因为它的信仰是汽车能够提升人们的幸福感。

这不禁让人想起亨利.福特（Henry Ford）的愿望：让美国中等收入家庭都买得起汽车，让他们“在上帝赐予的厂阔空间享受幸福的时光”。

丰田把“在每个市场上都提供一条完整的产品线”定为自己的目标，目的就在于让员工感觉自己在为一个崇高的使命而奋斗。

阐述丰田公司信念的文件《丰田价值观》（Toyota Value）对此有非常精辟的描述：“我们通过持续优化来增进每位顾客的幸福感，并为人们、社会和我们的地球家园创造更加美好的未来。

这就是我们的职责。

这就是丰田。

”
丰田经常刻意将目标模糊化，以使员工能够向不同的方向发挥潜能，并且迫使专家们跨越严格的部门界限开展协作。

比如，渡边捷昭说自己的目标是“制造一辆让空气更加清洁、能够预防事故、让驾车人更加健康和更加偷快的汽车，并且让你加满一箱油就能从东海岸开到西海岸。

”曾在丰田担任资深常务董事的安田善司（Zenji Yasuda）道破了渡边这种只描绘蓝图的智慧：“如果他把‘目标’定得非常具体，员工就难以允分发挥也们的潜力。

这个模糊的目标赋予研发人员探索新领域的自由；给予了采购人员寻找新供应商的自由，让他们找到掌握丰田需要的新技术的供应商：还有，这个模糊的目标也让销售人员自主思考，要把产品买出去需要采取哪些具体步骤。

本地定制化丰田不是根据各地的需求来凋整产品，而是跟据各个国家消费者的成熟程度对产品和经营两者进行本地化调整。

在这一战略的排动下，丰田走出了自己称雄的日本市场，向自己处于劣势的海外市场进军。

实行本地定制化这一战略让运营变得更加复杂，但是它又最大限度地发挥了员工的创造力，因它要求员工不断开发新技术、发明新的营销手段并建立新的供应链。

日产和本田实施的也是这一战略，但是实施力度没有丰田这么强。

举个例子来说，2006年，丰田在日本市场上共投放了94个车型，差不多是日产35 个车型和本田30个车型的3 倍。

实行本地定制化让丰田感受到全球各地消费者各不相同的品位和需求。

例如，丰田1999年在欧洲推出雅力士( Yaris）微型轿车时，就必须提供更高的技术配置、更好的安全性能、更宽大的内部空间和更高的燃油效率，以满足欧洲消费者的期望。

为了实现本地定制化，丰田必须在许多方面寻求突破。

比为说，丰田在1998 年开发创新型多功能全球战略车平台（Innovative International Multipurpose Vehicle platform，简称IMV平台）时就面临诸多挑战。

丰田的工程师们设计出来的IMV 平台，必须满足全球各地消费者的需要，这些消费者遍布在亚洲、欧洲、非洲、大洋洲、中美洲、南美洲以及中东等地区。

为了尽可能地降低设计和生产成本，IMV 平台还必须适用于三类汽车—卡车、小型多功能车和运动型旅行车。

值得一提的是，丰田在该平台上开发的车型是丰田首批未在日本市场制造而直接在海外市场生产的汽车，从此丰田的生产技能、制造技术和生产规划技术不再以集中式方式发展。

自2004 年以来，基于这一平台的汽车已在泰国、印度尼西亚、阿根廷和南非投入生产，而印度、菲律宾和马来西亚分公司也开始为本地市场制造IMV汽车。

IMV平台还使“日本制造”这一概念对丰田牌变得无足轻重。

最初，许多高管都担心这一做法风险太大，因为“日本制造”已经成为高品品质的同义词。

但是，当时负责亚洲地区销售和生产的执行副总裁丰田章男亲自上阵，说服员工支持公司用“丰田制造”代替“日本制造”。

开展试验丰田的工程师们勇于试验，这使得该公司能够克服障碍，突现那些难以实现的目标。

丰田人对齐种假设进行检验，无论成败都能从中汲取经验和教训。

丰田鼓励员工不断开展试验，走出自己的舒适区、迈向全新的未知领域。

丰田发现，要想实现几乎不可能实现的目标，就必须深思熟虑，同时又步步为营，还有很重要的一点，永不放弃。

丰田会将一个宏伟的目标分解成若干个便于控制的挑战项目，然后通过试验找到一些新方法与新流程，以解决各项挑战中比较困堆的部分。

这种讲求实效的创新方法带来了无数的学习机会。

我们不妨来看看丰田开发普锐斯的过程。

1993年，丰田决定开发一种既环保又易于驾驶的汽车，于是成立了G21项目组。

项目组最初的成果是把燃油效率提高50%，但是丰田的高管否决了这辆车的原型，要求项目组把燃油效率提高100%。

这样一个目标，即使是采用当时最先进的汽油和柴油发动机，甚至
使用燃料电池发动机，都不可能实现。

被逼无奈G21 项目组只好尝试使用公司一个实验室正在开发的一个混台动力技术。

首台发动机制成之后．居然无法点火。

第二台发动机点火虽然顺利，但车子在试车道上只前进了几百米就彻底死机，再也动不了了。

接下来的几辆原型车，当温度过高或过低时，电池组就会停止工作。

虽然屡屡受挫，但是丰田没有让这个项目停下来，终于在1995 年东京汽车展上发布了一辆混合动力概念车。

丰田的高管清楚，替代燃料发动机的技术正在逐渐成熟，普锐斯只会是一个过渡性的解决方案，但是这并没有让他们止步。

他们深信这个项目是值得投资的，因为丰田在这个过程种收获颇丰。

众所周知，丰田的各项试验都遵循严格的规程。

它对业界普遍使用的PDCA持续改进流程（plan计划；do执行；check 检查；act行动）做了进一步完善，开发出丰田工作方法（toyota business practices, TBP ）和A3 报告流程。

TBP 工作流程分八个步骤，为丰田的员工挑战现状指明了道路：澄清问题、分解问题、设立目标、分析根源、制订解决方案、执行解决方案．监控结果和流程、把成功的流程标准化。

A3 报告流程则是丰田公司开发的一个简洁的沟通工具。

顾名思义，“ A3 报告”就是用一张宽11 英寸、长17 英寸的纸将你的报告打印出来。

前文已经提到，这种方法迫使员工把解决问题所需的关健信息列在一张纸上从而有助于广泛传播。

丰田文化的特别之处在于，‘它鼓励员工坦然面对自己所犯的错误或者所面临的问题。

几十年来，丰田提倡的核心价值观之一就是坦诚沟通，因此形成了对失败包容度极大的企业文化。

整合之力
随着丰田的规模越来越大，员工和顾客越来越多，需要协调的不同观点也越来越多。

此外，由于规模的扩大，内部沟通的质量也随之降低，协调不同市场和不同产品部门之间的工作变得异常艰难。

对于持续变革和成长所带来的这些负面影响，丰田是怎样处理的呢？我们发现有三种整合的力量，这三种力量让丰田坚守自己的使命，传承自己的文化，并在扩张与转型中稳健发展。

创始人的价值观在公司创立的几十年间，对丰田的价值观产生重大影响的有好几个人，他们分别是母公司丰田自动纺织机株式会社创始人丰田左吉（Sakichi Toyoda) ；左吉的儿子、丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎；丰田生产体系的创始人大野耐一（Taiichi Ohno）;喜一郎的亲堂弟、前社长丰田英二（Eiji Toyoda）;为丰田建立销售网络的神谷正太郎（Shotaro Toyoda）．以及喜一郎的儿子、前社长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）。

丰田价值观包括持续改善（kaizen）、尊重人才及其能力、团队精神、谦卑、顾客至上以及重视第一手经验的现地现物（genchi genbutsu）。

通过在职培训以及管理者向新员工讲述故事等方式，丰田不断向员工灌输这些价值观。

尽管丰田是家庞大复杂的公司，我们相信，以下四条简单的信念让丰田保持正轨，不至于迷失方向。

明天会比今天好。

长期以来．丰田之所以能够取得成功，是因为它拥有近乎天真的乐观主义精神。

丰田员工视困难为挑战，将困难视为把事情做得更出色的动力。

在内心深处他们坚信，丰田能够让明天变得比今天更美好。

水远不安于现状的态度，正是丰田的员工持续开展试验的原因所在。

人人都应获胜。

丰川早在创立之初就强调团队合作这条根本原则。

问题发生时，每一个团队成员都必须承担责任．都有权力和义务努力寻找解决方案。

这种做法最初起源于车间，现在已经深入到公司的每个角落。

现地现物。

丰田的前会长张富士夫（Fujio Cho）在一次论坛上把“现地现物”表述为“你亲眼看到了吗？”这句话的含义是，如果不是亲眼所见，那么你对这件事的了解就值得怀疑。

丰田的高管也遵从这一标准，强调每个人通过行动和经验获得隐性知识的重要性。

张富士夫本人对这原则也不只是说说而已，而是身体力行，例如在圣彼得斯堡访问期间他就亲自探访过一个工厂和一家经销商。

顾客至上，经销商其次，制造商最后。

丰田认为自己的成功取决于经销商和顾客的信任，因此竭尽全力力与他们建立持久的关系。

即使是在生产车间，主管们也不停地向工人们宣传一个理念：给他们发下工资的是顾客，而不是公司。

人力资源管理：注重提拔和留用许多公司对员工的态度是如果得不到提拔就必须走人，这就是人们常说的“升不了职就走人”。

但丰田不是这样做的。

丰田很少淘汰那些业绩不好的员工，而是努力提高这些人的技能。

事实上，丰田至今仍然保留着日本企业过去普遍实行的终身雇佣制。

比如，在1997年亚洲金融危机之后，丰田泰国公司连续四年亏损而没有裁员。

当时的社长奥田硕发布的命令是：“砍掉一切成本，但不要动一个员工。

”1998 年8月，穆迪（Moody ）把丰田的信用等级从AAA 周低至AA1，理由是丰田仍然实行终身雇佣制。

尽管评级降低导致丰田每年多支出利息2.2 亿美,但是它的高管仍然向穆迪表示：丰田不会放弃对员工的这一承诺。

丰田喜欢使用在职培训而不是脱产培训。

员工在刚进公司接受培训时．就拥有做出判断的权力。

他们要遵循的是一些宽泛的指导为针，而不是必须严格执行某些规章制度。

公司要求员工用高出自身职位两个级别的视角来看问题，以便考虑得更加周详。

员工在进入丰田之后的前十年接受的都是有关如何解决问题的培训。

丰田人力资源政策的另一个特点是请表现优异的员工担任导师。

他们肩负着培养管理者的责任，帮助新来者通过试验来学习，并且通过分享个人的经历传递丰田的价值观--这可以说是当代师徒制。

丰田对管理者进行考核时，重视的往往不是结果，而是管理者在过程中的表现和学习。

公司会号察他们如何实现目标，如何处理事务如何培养组织能力，以及如何培养激励和授权下属等。

丰田采用的标准有五类，都是模糊的、主观的。

比如，其中一指标是个人吸引力（jinbo）衡量的是管理者赢得别人信任和敬重的程度。

这个标准有不同解释，而且也无法进行定量衡量，除非你跟评估对象有密切的合作关系，否则就无法用这个指标进行评价。

丰田用来评估管理者的另一个典型的指标是韧性或者复原力。

丰田把这以上这些指标视为公司DNA 的一部分，称之为“黏合强度”(nebari tsuyosa）。

丰田这些评估标准尤其适用于汽车制造业，因为要想在这个行业取得成功，公司必须同时具备多种不同的专业技能，这不是一个仅凭少数几个人就可获得成功的行业。

渡边捷昭有句话说得好：“每个人都是台上的主角。

”丰田在提拔员工时，不但不表扬他们，相反，公司的高管在发给员工的祝贺信中都会附上这么一段话：“祝贺你得到提拔。

但是，请记住，还有许多人离最终被选中只有毫发之差，希望你在日后的工作中将这点铭记于心。

”丰田以这种方式提醒员工，他们个人的成功离不开那些同样杰出的同事，从而敦促也们保持一颗谦卑之心。

坦诚沟通。

丰田在日本境外有50个制造工厂，汽车销往170 多个国家和地区，雇员将近30万人。

虽然规模如此庞大，营业范围如此辽阔，丰田仍然像一个小镇企业那洋高效运转。

丰田的高管在工作时都带着这样一个假设：每个人都知道其他人在做什么。

在丰田，信息在各个层级之间自由地流动，在不同部门和不同资历的员工之间自由流动；在丰田，信息传播可以超越组织边界，让丰田得以与供应商、顾客和经销商进行信息的自由交换。

按东方商业惯例，人际关系是最重要的，因此丰田的人际网络非常重视面对面的交流，而不是借助虚拟技术。

丰田的员工必须培养自己在公开环境中用心倾听的技能。

借用丰田前副社长稻叶良睨（Yoshimi Inaba）的话讲，通过这种方式营造的关系网络，就像一个“神经系统”。

它就像人体的中枢神经系统样，把信息迅速传输到整个丰田公司。

这种沟通方式深入到丰田的每个角落，丰田的生产工厂也下例外，高管们经常为了传达或者收集信息深入第一线。

例如，高冈（Takaoka）和堤( Tsutsumi）两家工厂的负责人藤冈高广（Takahiro Fujioka）每天都会到车间去，并且经常在下班后参加工人们的饮酒会（nomikai ) ，频率有时高达每周四次。

销售部门也是如此，资深销售人员会亲自上门拜访经销商，同他们共享信息，向他们了解顾客的情况。

丰田借助这个系统来预防大企业常犯的沟通不畅的毛病。

我们发现丰田这个独特的沟通系统有五大特点。

横向传播知识。

走进丰田，经常能听到“yokoken”这个词。

它是“yokoni tenkaisuru”的缩写,字面意思是开辟一条横道。

在丰田信息传播就像病毒传播那样迅速；在丰田，知识向四面八方迅速扩散。

丰田发现，确保沟通顺畅的最佳方法就是让员工在一个不加分隔的大。