产品经理-面对亿万市场,我创业却失败了

面对亿万市场，我创业却失败了
“大众创业，万众创新”，“站在风口上，猪也能飞起来”这可
能将是最近最火的两句话了，李克强总理不止一次在美国法院公众面
前提起“大众创业，万众创新”也在这960万平方公里土地上掀起了
创业潮。

同时“雷布斯”的”站在风口，猪也能飞起来“只要兴奋剂
让许多打算创业的人认为自己这句赶上风口就能幸运的成为那只”猪“。

可能出现接下来读者会说，你不也是那个做白日梦的”猪“吗？
因为这篇文章就是要讲我当初面对一个亿万市场，如何把项目做失败的。

当初选择创业有心的理由和想创业的人不谋而同，无非是以下几
个理由：
OK，理由足够了，我简单的描述一下当初创业前的状态。

自幼是
个贪玩的人因，兴趣广泛（体育、美术、编码都学过）、无一精通，
成绩不佳、能力还行。

毕业后叛逆的进入了一家大企业，就职于N企
业的K12教育研究院，开始了我的农业做官（码农）。

基于我从小不
安分的心，我在工作过程中发现公司的产品给用户的捕捉到体验不是
那么的好（当时公司产品是K12教育网站，录好的视频单向教学，小
学生很多学生留言说光看不能问，学习效果不好），在给领导提完我
那不完善的改革计划后，我选择了离职创业（因为请示报告领导不采
纳我提的意见）。

对，你没猜错，我创业的方向就是K12教育、就是按照我在上家
公司给领导提的计划创业。

简单描述一下我计划书的创业计划：通过视频、语音、电子白板
老师与学生互动式的教学（放现在就是改善用户体验提高互动性），
把顶尖学府的大学生作为家教老师资源通过互联网导流到二三线城市。

当时根本不懂什么产品需求、用户伪需求，也不会写什么BRD、PRD、MRD就这么开始了我的创业修行。

和几个朋友聊了聊我要做的东
西，朋友觉得还不错可以试一试，我们几个人就这么一拍屁股开始干
了（PS：当时我是马云的深度受害者，甚至模仿他们的18罗汉长城一游）历经九九八十二难（我数学不至于差到这样，为什么说九九八十
二难，其中有一难是我们自己制造的，后面会说到）。

我们的项目所有功能开发完成并发布了；但是项目的比我们预先
制订的时间整整晚了一个多月。

项目面市后我们不知道如何吸引用户、不知如何营销，因为我们的团队都是做技术的，没有懂市场、营销的人。

于是我们的重心又欧洲地区放在了本土市场、营销的学习上，边
学边应用。

当市场稍微有些正向的反馈时（庆幸的是我的还是符合当
时市场需求的），我们又兴奋的扩大团队，地推传单…..结果可想而
知我们失败了。

失败没有什么好怕的，怕的是失败了还不能总结出更失败的原因，以下是我总结的一败涂地原因
创业计划立项前的准备
看看你的创业计划里是不是准备了3个刚性需求（真正的市场调研），是不是真的解决了生活中的问题或者是改善了生活中的问题
（所有需求绝对来自生活）。

为什么是3个刚性需求，因为如果只有一个刚性需求的话那么你
失败的双重可能会增加60%，往往你的项目面市之后如果反馈好的话，你作为核心竞争力的需求产品将很快不会被其他竞争对手Copy。

如果
你预备资金成本了三个刚性融资需求的话，那么你可以跑在对手前面
给用户惊喜，黏住用户。

我当时就是看到了市场上的一个融资需求一拍脑袋可以做，然后
就一拍屁股就开始后背做了，最后一拍手肘发现失败了。

虽然我当时
提出的需求的确是需要的刚需，但是我建议创业前还是要做好充足的
市场调研和多准备几个解决生活需要的需求。

核心团队的组建
大家从我的创业经历中能看到，我们的核心项目组组建是非常不
成功的。

全是码农，不懂销售、不懂市场、不懂营销，可以说我们就
是什么都不懂。

甚至到中期的时候团队有人提出来对这个路径没兴趣了。

顶尖如何组织一个优秀的核心创业团队，是每个创业或者即将创
业即将的人都该必须认真主要考虑的问题。

构建核心团队核心最重要
的四点，就是愿景相同、理念相同、目标相同、价值观相同；核心成
员如果核心团队成员对创业的方向、愿景不一致的话，终究团队会出
现分歧、解散。

最重要的是核心团队对的理解是否相同能直接影响核
心团队成员后续管理的下属找到办公地企业的发展方向。

优秀的核心核心团队建设必须是以终极目标导向，都是朝着一个
即使目标去发展的，并且需要有各自互补；例如各自的特长：市场、
营销、技术、产品，特质上也需要有些互补。

专注
上文我提到八十二难，有四重是自己制造出来的，这一难就是不
专心。

因为我们都是草根，所以在创业的时候资金不是很充裕；以至于
我们在开发项目的时候还接了外包项目，赚外包费用。

如果你在创业
或者想创业，那么一定要专注，Focus在你的项目上。

不要被万恶的金钱所诱惑，导致自己的项目延期、思维断裂等。

MPV验证
我们当时是把所有功能开发完了才上线的，花费了很长的时间和
人力。

上线后发现一些需求根本不是用户需要的，加剧我们做了很多
的无用功。

看过《精益创业》的人可能都知道MVP（MinimumViableProduct-
最小化可行性产品）验证。

没错，强烈建议想创业的朋友们先开发你
们的MVP版本产品去验证市场，根据市场意见反馈的反馈再丰富产品。

这里需要警惕的是，很多人的注意力放在了“最小化”上，而忽视了“可行性”，一定要中心放在可行性上，这是你创业方向路径的生死判官。

最小化不单单是指开发最小化，还有一个重要点：怎么做到最小化用户反之亦然和产品之间的摩擦？在用户体验和用户互动的年代，这个也是关乎你产品和存活率的关键点，并不等于需要把使用步骤减到最低，衔接但至少要让每一步极为重要的衔接。

做多不如做少
我们当时没有产品经理，大部分需求是自己出去想出来的，想到了就写在白板上作为一个待开发模块。

这样做的祸根就是，浪费时间开发伪需求，没有执行计划。

在这个点上，我建议做多不如做少，这个少要做到极致。

为什么Apple的产品线这么少，为什么小米能成功？就是因为产品做到了极致，让你爱不释手。

每想到一个需求一定要多方面考虑这个需求是否需要做，是否真的用户需要的，还是能能源需求把这个需求让用户广为的使用，从而转换成真正的需求。

Apple出来的第一块塑胶（iphone），并不是真正的资金需求，只是“乔神”把他这些做到极致让很多用户使用，从而将这块玻璃消费需求转换成了市场需求。

时间计划
创业的时候创业时间常常不够用的，我们当初也是如此。

当然有很大一部分原因是当初我们没有计划和时间规划导致的，企业但是眼下很多创业企业又何尝不是呢。

这里我建议使用美国管理学家科维提出的时间管理理论《四象限法》如图：
创业团队的事比较杂且比较多，如果不会很好的安排对企业也是个灾难；因为核心团队是一个企业的发动机，发动机不转车肯定走不了，起码更别指望起飞成为风口的那只“猪”。

如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上管理体制存在问题，设法减少
它。

尽可能地把时间花在重要但不必紧急（第二象限）的事情上，迪容这样才能减少第一象限的工作量。

对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。

不重要也不应立即的事情尽量少做成做（很多融资需求贷款额度应该是在这个象限）。

结合以上几点我找到的失败原因和，我明白了我面对这一个万亿的教育市场我为什么失败了。

此创业经历介于2021年至2021年之间。

恭贺科创那些在创业修行的朋友们，送上傅盛的紫牛理论：创业的本质是寻找紫牛，并做到差异化、极简、Allin。