高级采购与供应商管理最经典教材
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1、选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴 2、供应商实况调查 3、试制样品 4、样品认可 5、估价 6、尝试性订单(Trail Order)-同时传递检验规范,量可小到大,次可多 7、交货及验收-A. 验收是对所有交易条件加以验收.
B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。
价格
与其它厂商的报价和本公司内部估算的底价比较 折扣、运费、税捐 付款条件
应变的能力 反应能力 当需求形态改变时的反应速度
售后服务和解决问题的能力
3、有效的采购准则
1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 A.经验准则： B.供应商可能出现的问题：
2.不要让任何供应商过分依赖我方 3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单 4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率 或有关团体公布的指数相符 5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有 无赚取超额利润(上市柜or征信) 6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、 交期、或有任何与采购约定不符的事项） 7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访 8.与供应商建立密切的关系 9.注意采购人员所接受的招待程度和形态 10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜 选择该厂商
协同开发 同步工程
5、供货商管理的重要性1
系统厂商
设计&工程
规格图面说明 技术上的要点 模具&技术认证
设计变更
营 业
品管
检验方法&检验标准 品管制度的认证
预
估 &
物料/生管/仓储
生产供应能力 交期期控制能力 生产规划/排程/管制
战
工卫/离职率
略
财会
成本分析/降低成本方法 机械设备更新
扩充的效益分析
1.该项成本占总成本的比例较高。 A:金额占比高/用量大(BOM)B: 20/80法则 C:附加价值相比 2.该项成本在各企业间颇有差别。 A:市场竞争(市占率)状况B:原物料&设备来源是否相同
C:量&质&时的比较D: 人力资源供应&薪资福利比较 3.该项成本会波动而非固定不变。 A:税捐&汇率变动 B:长短期取得最佳方式 C:最佳预测(趋
长期产学配合 就近方便性 产业未来性 企业形象 水电供应&交通位置 租税奖励
5、垂直整合程度(供应统合)
• 垂直整合（vertical integration）意指企业除 了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工 作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即
向前整合）。
1.对成本影响
2.对物料源&通路控制程度影响
排程进行产能负荷检讨 人力异常/设备异常时 特殊零件无法购得现货
选择
专门性的技术 质量较佳且价格较低廉
生产能量负荷饱和
外
现有厂商不符需求
进行委外厂商开发
包
厂商
合适的协力厂商
or
选择
合格厂商名录筛选
委外厂商合约签订
委 外 加 工
发包 作业 发包 变更
加工品承认
按合约价执行
产能过剩或不足 时间急缓而变更
本 1降.高低于的前目价标 格
议价
2.量较前批 大
进口品之报关及货运处理
预付或开状作业
13.汇市率价预跌测价 2.供需趋势
采购
变更项目及适用时机 单价/付款条件/数量或交期变更
变更
采购单取消
采购 追踪
每日查询采购管制
逾期未进货
产销协调 厂商合约/评核
3、外包(委外加工)操作系
统
新产品开发评估
评估
来源
8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价-
价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高的升为正式供应商， 等级低的仍列为候补
9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范
7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例1
A.公司历史:a.1~2yb.3~5yc.6~10yd.11~15ye.16y~(5%)
3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但 景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony /三星/ Lg厂转包给友达
垂直整合/水平分工/OEM or ODM
6、供货商的功能
1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足
• 突然增产 • 接获偶发性订单 • 资金短绌无法扩充设备&产能 • 扩充设备&产能无益处(不合边际效益)
高级采购与供应商管理 最经典教材
2021年8月7日星期六
成本意义
1.投入因素成本-各因素占比%
投入因素
成本
经济系统
原材料与零组件
厂房机器设备&模具
折旧&分摊
产品or服务
资金 人力
资金成本 薪资
经济系统 （企业或产业）
其它投入
租金费用
一次耗用 长期耗用 自有&借款资金&土地租金
2、按资源耗用计算成本---量化
势) D:风险分摊及稳定关系 4.该项成本是否影响管理作法。 A:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略 B:资金的周转
4、影响成本主要因素-厂商(供货 商)
技术 投入因 素价格 生产力
管理能力
作业规模
原材料与 零组件
机器设备 等资本财
供应距离与方便性 谈判能力&长久客户关系 大量采购(对方主要客户)
备料外包 购料外包
适当用料 标准
适当质量 (适质)
购料外包
(耗损率标准)
供货商 验收管道
辨识供货商
交货日&验 收完成日
判断外包品项 质量检验标准
清点数量
供货商 评核
评核项目& 权重&时间
评等等级 (3~5等)
奖惩办法& 活动
商标&商号 图面&规格书 化学物理特性
材料表制造方法
使用说明 标规认证 卖.卖方样品
适当交期 (适时)
处理外包 制造时间 运交时间 验收时间
其它交易 条件
包装方法 运输方法 教货地点 付款方式 违约罚则 保险保证
其它 设计变更
上网议价
通知验收结 果
退回不良品 外包
交货验收
入库&进入 生产线
统计相关纪 录
供货商 辅导
质量&规格
供应能力&
交期延误问题
成本过高
财务薄弱
价值分析 (降低成本)
5.品管能力(%) A.质量落实程度:% B.质量管理:%
2.降低发包企业生产成本 3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术) 4.稳定或提高发包企业产品质量 5.减少发包企业的风险(市场变化) 6.其它功能—技术方向要求/发包企业专心或转移核心等
供货商选择
1、供应商开发的管道
1.个人的经验与关系&现有资料 2.产业名录与商情与专业刊物、杂志 3.技术文献与产品展览会 4.驻外商务机构搜集的资料
--质量优势/生产效率/成本改善
4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容—精密商品 5、现场主管的人品—流动率/工作士气 6、工厂管理水平－排程/质量/制程规划>Q/C/D 7、工厂立地条件—搬运/连系沟通成本 8、资金实力—自有资金/借贷状况 9、原料来源—来源稳定顺畅/质量证明
6、选择供应商的步骤：
技术人员技 术程度
现场主管人 品
管理水平
立地条件
供货商 选择步骤
选定供货商 (数量多) 供货商调查 (调查表)
试样品
样品认证
估价
试单 (多次)
交货验收
资金状况
供货商原料 来源
考核&评核 正式订单
4、供货商管理系统
供货商 发包管理
适当价格 (适值)
适当数量 (适量)
直接材料 直接人工 制造费用 管销/利润 寿命周期
供货商系统
1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦
项目 制造方法
交易型态 客诉处理
不良品 处理
契约解除
所有权 移转
外包 1.外包or生管 2.资材or采购 依发包企业的设计规格进行外包
发包企业以带料加工&不带料购买 外包厂负一切责任
发包企业根据契约在一期限处理& 提出罚则
外包厂未遵守契约可以请求偿& 解除契约
4、选择供应商的重要条件
1、诚意及责任感
·品质的信赖性 ·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度 ·供应情报的能力
2、供应性
·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度
3、方便性
·提供技术支持的能力 ·资金的负担能力
5、选择供应商的九个要素
1、经营者的人格、见识、经营能力—为配合程度 2、加工技术与机器设备状况—制造种类/数量/维护保养 3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何
成本 计算方式
资源实例
外界资源
拥有资源
资源不耗用
资源耗用
按购价 摊提成
本
资金
按购价 摊提成
本
土地
长期耗用
按薪资 契约计 算成本
人力资 源
按购价 摊提折
旧
机器设 备等资
本财
一次耗用
有长期利 益
按购价 摊提成
本
广告等支 出
无长期利益
按购价 计算成
本
原材料等消耗 财
3、「重要的成本」项目，不外乎符合下列条件中的一项或 数项
试作验证完成 料正式承认委外加工品
首次请协力厂商报价 议价过程及核准
1.领退料作业 2.收货验收作 业
3.重工
厂商 管理
制程 管理
协力厂商管理
操作标准及制程管制 生产进度
协力厂商考核表
样品确认 催交货进度
1.评核与奖惩 2.厂商辅导
供货商 选择
经营者人格 &经营能力
加工技术& 机器设备
专门技术&生 产合理化效率
• 信用评级公司 • 外商务机构询问
5.业界的口碑&同业介绍 6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业)
2、初审供应商主要权衡的因素
信誉
最近与本公司及其它公司往来的记录 对方是否诚实且信守承若，值得信赖 财务状况 达到我方所要求品质标准的能力
交货
在业界准时交货的口碑 包装的形态与运送方式 从供应商角度来看本公司订单的大小
生产质量及效率 维护能力&费用&安全性 耐久性(摊提使用年限)
供需状况
质量维持正常 长期合约的签订 策略性配合(培植/分散)
参考领先者
符合市场客户(未来)需求
供货商就近方便 公司形象&文化吸引
产能利用 率
垂直整合 程度
人事哲学
综效
人力资源 资金 土地
训练成本 业界薪资定位 利率&长期客户关系
信用程度 位置价格 接近供应链
1.一般经营状况 B.负责人资历:%
(%)
F.财务评等:%
C.资本额:% G.是否上市柜:%
D:员工人数:%
2.供应能力(%) A.生产设备年份:% B.产能利用率:%
C.扩厂空间:%
3.技术能力(%) A.自行开发能力:% B.有无知名机构合作:% C.产品计术评估:%
4.管理能力(%) A.生产作业顺畅:% B.ERP使用状况:% C.材料采购掌握:%
资金状况
采购
评估考核 奖惩办法(客诉处理)
供货商
设计 品管 物料/生管 财会 营业
5.供货商管理的重要性2
系统厂商
供货商
1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂 直整合or董事个人关系or 同厂区等例如:电子/汽车系统厂
2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业 订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发 展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂
请购
制造工单用料 非生产性需求
料号展开表-有料号者 料号展开表-无料号者
收货验 收货收验收作 业
品项如无纪录
合格协力厂商名录 新的厂商进行评鉴合格
比议价 1.市价已跌
采 购
采购
品项如有纪录 询比议价
报价尚在核准适用期间 报价、期间报价已失效 两家(含)以上厂商询价 厂商报价条件进行比价
价 2.公司有成
第一次 量产
大量生产配销
大陆
资源及人力丰富/低廉制造 弹性生产/广大内陆市场
工合行 理
程化销
降 低 价 格
阻挡 竞争者 进入
未 来 市 场
7、全球供应链系统概略图(例1)
国际品牌商
国际大型百货 卖场及通路商
台湾/国际 通路商及贸易商
国际品牌商 在台分公司
国际厨具 家电制造厂
独立公司 及机构
其它厂商
3.对产品质量稳定
4.稳定市场供货无疑
但 须 做 到 风A公险司分 摊
高度整合 重要零件毋需外界供应
B公司
未做整合经营 有多层供货商 有质量困扰
C公司
半整合化 逐渐步入单一货源
技术/产品整合-维力
6、全球供应链系统概要 • Business Model
国际/台湾 市场
商品企划研发
国际品牌/台湾
产品设计化/创新/国际
以验收完成
采购 1.资材or采购 1. 物品有一般性规格 2. 根据一定的目录订货 单纯商品交易 未付款可能是厂商负责 付款后可能自行负责 根据契约在一定期限通知厂商 否则失去”解除契约”&”请求赔偿责 任
不能因一方的意见而解除契约
依契约注明是否”所有权移转”&”交 货验收完成”时
2、采购操作系统
具国际接单& 创新研发&发包能力
营运销售总部
仓储
外壳厂 组立厂
油机制造体系
模具厂 控制器厂
热水器厂 炉具厂 厨具电器 厨具厂
供应链信息/物流
订单信息流/交货物流
7、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析
• 产业预测结果(2003y根据专家意见) 1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链 6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标
B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。
价格
与其它厂商的报价和本公司内部估算的底价比较 折扣、运费、税捐 付款条件
应变的能力 反应能力 当需求形态改变时的反应速度
售后服务和解决问题的能力
3、有效的采购准则
1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 A.经验准则： B.供应商可能出现的问题：
2.不要让任何供应商过分依赖我方 3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单 4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率 或有关团体公布的指数相符 5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有 无赚取超额利润(上市柜or征信) 6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、 交期、或有任何与采购约定不符的事项） 7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访 8.与供应商建立密切的关系 9.注意采购人员所接受的招待程度和形态 10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜 选择该厂商
协同开发 同步工程
5、供货商管理的重要性1
系统厂商
设计&工程
规格图面说明 技术上的要点 模具&技术认证
设计变更
营 业
品管
检验方法&检验标准 品管制度的认证
预
估 &
物料/生管/仓储
生产供应能力 交期期控制能力 生产规划/排程/管制
战
工卫/离职率
略
财会
成本分析/降低成本方法 机械设备更新
扩充的效益分析
1.该项成本占总成本的比例较高。 A:金额占比高/用量大(BOM)B: 20/80法则 C:附加价值相比 2.该项成本在各企业间颇有差别。 A:市场竞争(市占率)状况B:原物料&设备来源是否相同
C:量&质&时的比较D: 人力资源供应&薪资福利比较 3.该项成本会波动而非固定不变。 A:税捐&汇率变动 B:长短期取得最佳方式 C:最佳预测(趋
长期产学配合 就近方便性 产业未来性 企业形象 水电供应&交通位置 租税奖励
5、垂直整合程度(供应统合)
• 垂直整合（vertical integration）意指企业除 了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工 作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即
向前整合）。
1.对成本影响
2.对物料源&通路控制程度影响
排程进行产能负荷检讨 人力异常/设备异常时 特殊零件无法购得现货
选择
专门性的技术 质量较佳且价格较低廉
生产能量负荷饱和
外
现有厂商不符需求
进行委外厂商开发
包
厂商
合适的协力厂商
or
选择
合格厂商名录筛选
委外厂商合约签订
委 外 加 工
发包 作业 发包 变更
加工品承认
按合约价执行
产能过剩或不足 时间急缓而变更
本 1降.高低于的前目价标 格
议价
2.量较前批 大
进口品之报关及货运处理
预付或开状作业
13.汇市率价预跌测价 2.供需趋势
采购
变更项目及适用时机 单价/付款条件/数量或交期变更
变更
采购单取消
采购 追踪
每日查询采购管制
逾期未进货
产销协调 厂商合约/评核
3、外包(委外加工)操作系
统
新产品开发评估
评估
来源
8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价-
价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高的升为正式供应商， 等级低的仍列为候补
9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范
7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例1
A.公司历史:a.1~2yb.3~5yc.6~10yd.11~15ye.16y~(5%)
3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但 景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony /三星/ Lg厂转包给友达
垂直整合/水平分工/OEM or ODM
6、供货商的功能
1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足
• 突然增产 • 接获偶发性订单 • 资金短绌无法扩充设备&产能 • 扩充设备&产能无益处(不合边际效益)
高级采购与供应商管理 最经典教材
2021年8月7日星期六
成本意义
1.投入因素成本-各因素占比%
投入因素
成本
经济系统
原材料与零组件
厂房机器设备&模具
折旧&分摊
产品or服务
资金 人力
资金成本 薪资
经济系统 （企业或产业）
其它投入
租金费用
一次耗用 长期耗用 自有&借款资金&土地租金
2、按资源耗用计算成本---量化
势) D:风险分摊及稳定关系 4.该项成本是否影响管理作法。 A:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略 B:资金的周转
4、影响成本主要因素-厂商(供货 商)
技术 投入因 素价格 生产力
管理能力
作业规模
原材料与 零组件
机器设备 等资本财
供应距离与方便性 谈判能力&长久客户关系 大量采购(对方主要客户)
备料外包 购料外包
适当用料 标准
适当质量 (适质)
购料外包
(耗损率标准)
供货商 验收管道
辨识供货商
交货日&验 收完成日
判断外包品项 质量检验标准
清点数量
供货商 评核
评核项目& 权重&时间
评等等级 (3~5等)
奖惩办法& 活动
商标&商号 图面&规格书 化学物理特性
材料表制造方法
使用说明 标规认证 卖.卖方样品
适当交期 (适时)
处理外包 制造时间 运交时间 验收时间
其它交易 条件
包装方法 运输方法 教货地点 付款方式 违约罚则 保险保证
其它 设计变更
上网议价
通知验收结 果
退回不良品 外包
交货验收
入库&进入 生产线
统计相关纪 录
供货商 辅导
质量&规格
供应能力&
交期延误问题
成本过高
财务薄弱
价值分析 (降低成本)
5.品管能力(%) A.质量落实程度:% B.质量管理:%
2.降低发包企业生产成本 3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术) 4.稳定或提高发包企业产品质量 5.减少发包企业的风险(市场变化) 6.其它功能—技术方向要求/发包企业专心或转移核心等
供货商选择
1、供应商开发的管道
1.个人的经验与关系&现有资料 2.产业名录与商情与专业刊物、杂志 3.技术文献与产品展览会 4.驻外商务机构搜集的资料
--质量优势/生产效率/成本改善
4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容—精密商品 5、现场主管的人品—流动率/工作士气 6、工厂管理水平－排程/质量/制程规划>Q/C/D 7、工厂立地条件—搬运/连系沟通成本 8、资金实力—自有资金/借贷状况 9、原料来源—来源稳定顺畅/质量证明
6、选择供应商的步骤：
技术人员技 术程度
现场主管人 品
管理水平
立地条件
供货商 选择步骤
选定供货商 (数量多) 供货商调查 (调查表)
试样品
样品认证
估价
试单 (多次)
交货验收
资金状况
供货商原料 来源
考核&评核 正式订单
4、供货商管理系统
供货商 发包管理
适当价格 (适值)
适当数量 (适量)
直接材料 直接人工 制造费用 管销/利润 寿命周期
供货商系统
1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦
项目 制造方法
交易型态 客诉处理
不良品 处理
契约解除
所有权 移转
外包 1.外包or生管 2.资材or采购 依发包企业的设计规格进行外包
发包企业以带料加工&不带料购买 外包厂负一切责任
发包企业根据契约在一期限处理& 提出罚则
外包厂未遵守契约可以请求偿& 解除契约
4、选择供应商的重要条件
1、诚意及责任感
·品质的信赖性 ·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度 ·供应情报的能力
2、供应性
·量的供应能力 ·价格竞争性 ·严守交期的程度
3、方便性
·提供技术支持的能力 ·资金的负担能力
5、选择供应商的九个要素
1、经营者的人格、见识、经营能力—为配合程度 2、加工技术与机器设备状况—制造种类/数量/维护保养 3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何
成本 计算方式
资源实例
外界资源
拥有资源
资源不耗用
资源耗用
按购价 摊提成
本
资金
按购价 摊提成
本
土地
长期耗用
按薪资 契约计 算成本
人力资 源
按购价 摊提折
旧
机器设 备等资
本财
一次耗用
有长期利 益
按购价 摊提成
本
广告等支 出
无长期利益
按购价 计算成
本
原材料等消耗 财
3、「重要的成本」项目，不外乎符合下列条件中的一项或 数项
试作验证完成 料正式承认委外加工品
首次请协力厂商报价 议价过程及核准
1.领退料作业 2.收货验收作 业
3.重工
厂商 管理
制程 管理
协力厂商管理
操作标准及制程管制 生产进度
协力厂商考核表
样品确认 催交货进度
1.评核与奖惩 2.厂商辅导
供货商 选择
经营者人格 &经营能力
加工技术& 机器设备
专门技术&生 产合理化效率
• 信用评级公司 • 外商务机构询问
5.业界的口碑&同业介绍 6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业)
2、初审供应商主要权衡的因素
信誉
最近与本公司及其它公司往来的记录 对方是否诚实且信守承若，值得信赖 财务状况 达到我方所要求品质标准的能力
交货
在业界准时交货的口碑 包装的形态与运送方式 从供应商角度来看本公司订单的大小
生产质量及效率 维护能力&费用&安全性 耐久性(摊提使用年限)
供需状况
质量维持正常 长期合约的签订 策略性配合(培植/分散)
参考领先者
符合市场客户(未来)需求
供货商就近方便 公司形象&文化吸引
产能利用 率
垂直整合 程度
人事哲学
综效
人力资源 资金 土地
训练成本 业界薪资定位 利率&长期客户关系
信用程度 位置价格 接近供应链
1.一般经营状况 B.负责人资历:%
(%)
F.财务评等:%
C.资本额:% G.是否上市柜:%
D:员工人数:%
2.供应能力(%) A.生产设备年份:% B.产能利用率:%
C.扩厂空间:%
3.技术能力(%) A.自行开发能力:% B.有无知名机构合作:% C.产品计术评估:%
4.管理能力(%) A.生产作业顺畅:% B.ERP使用状况:% C.材料采购掌握:%
资金状况
采购
评估考核 奖惩办法(客诉处理)
供货商
设计 品管 物料/生管 财会 营业
5.供货商管理的重要性2
系统厂商
供货商
1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂 直整合or董事个人关系or 同厂区等例如:电子/汽车系统厂
2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业 订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发 展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂
请购
制造工单用料 非生产性需求
料号展开表-有料号者 料号展开表-无料号者
收货验 收货收验收作 业
品项如无纪录
合格协力厂商名录 新的厂商进行评鉴合格
比议价 1.市价已跌
采 购
采购
品项如有纪录 询比议价
报价尚在核准适用期间 报价、期间报价已失效 两家(含)以上厂商询价 厂商报价条件进行比价
价 2.公司有成
第一次 量产
大量生产配销
大陆
资源及人力丰富/低廉制造 弹性生产/广大内陆市场
工合行 理
程化销
降 低 价 格
阻挡 竞争者 进入
未 来 市 场
7、全球供应链系统概略图(例1)
国际品牌商
国际大型百货 卖场及通路商
台湾/国际 通路商及贸易商
国际品牌商 在台分公司
国际厨具 家电制造厂
独立公司 及机构
其它厂商
3.对产品质量稳定
4.稳定市场供货无疑
但 须 做 到 风A公险司分 摊
高度整合 重要零件毋需外界供应
B公司
未做整合经营 有多层供货商 有质量困扰
C公司
半整合化 逐渐步入单一货源
技术/产品整合-维力
6、全球供应链系统概要 • Business Model
国际/台湾 市场
商品企划研发
国际品牌/台湾
产品设计化/创新/国际
以验收完成
采购 1.资材or采购 1. 物品有一般性规格 2. 根据一定的目录订货 单纯商品交易 未付款可能是厂商负责 付款后可能自行负责 根据契约在一定期限通知厂商 否则失去”解除契约”&”请求赔偿责 任
不能因一方的意见而解除契约
依契约注明是否”所有权移转”&”交 货验收完成”时
2、采购操作系统
具国际接单& 创新研发&发包能力
营运销售总部
仓储
外壳厂 组立厂
油机制造体系
模具厂 控制器厂
热水器厂 炉具厂 厨具电器 厨具厂
供应链信息/物流
订单信息流/交货物流
7、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析
• 产业预测结果(2003y根据专家意见) 1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链 6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标