怎样理解“管理就是激励”（组织行为学）

怎样理解“管理就是激励”（组织行为学）
第一篇：怎样理解“管理就是激励”(组织行为学)
怎样理解“管理就是激励”
美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。

——它是人类活动的一种内心状态。

”对于一个渴望蓬勃发展的企业来说，激励是现代企业管理的精髓，管理的过程就是激励的过程。

管理的主要对象是人，如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

如何去理解“管理就是激励”呢？首先，通过激励的定义本身来看。

激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。

激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。

所有的行为都是受激励而产生。

受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。

管理的主要对象是人，如何激励员工，提高组织绩效，从而高效地实现组织目标就成为管理的一个永恒的主题。

员工需要激励时通常会表现出某些明显的信号，员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。

员工是否需要激励，是有迹可循的。

人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性与创造性。

在一个企业中所谓的激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。

其次，从激励的特征来看。

激励有以下五点特征。

1、激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工
的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。

2、激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。

3、科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。

因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。

4、信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。

5、科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用企业需要满足员工的需要，在奖罚并举的情况下，激发出员工对于工作的热情，使员工发挥内在潜力，为达到所追求目标而努力。

激励可以调动员工工作积极性，挖掘人的潜力，提高人力资源质量，提高企业绩效。

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注。

而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。

第三，从激励的作用来看。

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉•詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。

如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、
价值的实现和未来的人力发展。

缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。

因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。

在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

员工各式各样的需求正是激励的基础。

激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。

总之只有让员工满意的激励措施才是有效的。

要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

激励的作用让管理者更明白，激励对于企业的发展是十分重要的。

最后，通过激励的机制来看。

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。

它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。

1、激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。

激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励。

激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2、激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。

激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

3、激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。

能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。

比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。

激励程度并不是越高越好，超出了这一限度，就无激励作用可言了，正所谓“过犹不及”。

4、激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。

还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

总而言之，管理就是激励。

在企业中，管理者运用各种方法，比如表扬激励法、目标激励法来引起员工的工作热情。

激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。

没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。

达到激励员工的最好效果。

其实管理者的行为就是一个激励的过程。

管理者了解了激励本身的定义，并把握住定义去管理激励自己的员工；管理者掌握了激励的特征，从特征来判定自己的管理是否能够合理地引起员工的积极性；在管理者意识到激励的作用是如此巨大时，他们更会在管理的过程中，
时时激励自己的员工；最后通过激励的机制，管理者能够很好地了解到，管理本身其实就是激励，激励对于企业、员工和管理者本身，都是十分重要的。

激励是现代企业管理的精髓，管理的过程就是激励的过程。

第二篇：组织行为学论文(激励)
组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响
姓名：杨斌学号：SM11204299 班级：MBA1105
中文摘要：
本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。

本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；
英文摘要：
ABSTRACT
Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch
This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The
sense of achievement from employees.目录
第一章激励机制概述 (5)
(一)激励机制原理.................................................................................5(二)运用激励机制的意义...................................................................5 第二章案例分析 (5)
(一)GE公司的员工激励机制.............................................................6(二)联想集团：业绩为重.................................7 第三章中外企业在建立激励制度上的联系与差异. (8)
(一)中外企业在建立激励制度上的共同点..................................8(二)中外企业在建立激励机制上的不同点..................................8(三)概述 (8)
1.外国企业激励机制的特点...........................9 2.国有企业激励机制的特点..........................10 结论.........................................................10 参考文献. (10)
第一章、激励机制概述
1.1 激励机制原理：
我们先来看看激励机制的概念: 激励：公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。

物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。

这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。

精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。

荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。

工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。

公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。

而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。

因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。

员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2 运用激励机制的意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。

从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

励机制作用性质
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。

激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

我们称这样的激励机制为良好的激励机制。

当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。

激励机制对员工行为的
助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。

尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。

但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。

在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。

因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

第二章、案例分析
本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1 GE公司的员工激励机制
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。

公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。

图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。

对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人
恩怨。

韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整GE公司发展的贡献。

如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。

“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。

这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。

这样的交流更有创意。

”在今天各的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。

GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。

卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

这些价值观都是GE公司进行培养的主题。

也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2 联想集团：业绩为重
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。

为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。

不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。

联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。

其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型it企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。

当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。

联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。

任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。

现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。

技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。

今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。

这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。

所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。

联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。

确实，在it企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心
在最适合他的岗位上工作。

其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

第三章、中外企业在建立激励制度上的联系与差异
3.1中外企业在建立激励制度上的共同点
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。

两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点
3.2.1 概述
由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。

因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
国外企业
国有企业
中外合资企业成就
公平与发展
成就与认可认可
认可
企业发展工作吸引力
工作条件
工作激励责任。