招聘管理与面试技巧培训教材

潜
不同方式表现出来的知识、 在
技能、个性与内驱力等。素
的
质是判断一个人能否胜任某
项工作的起点，是决定并区
别绩效好坏差异的个人特征。
行为 知识、技能
价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
潜能
素质
素质冰山模型 资料来源：HAY公司。
9
·
表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位
·
持续上升的职业发展
·
与职位一致的职业目标
·
简历的结构样式
22
第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最 有希望的应征者名单。
浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：
·
对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）
·
背景中明显的缺口
24
阅读简历后要进行记录和标注
1993.2-1995.3 ?
1987年1月-1993年2月
HR经理，负责人事合同管理
1995年3月-1996年4月
生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定 与安全检查
1996年4月-今
与客户沟通经验?
客户代表，为石油系统大客户服务与管理
25
3.3证件检验
在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场 高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示 的大专文凭是假的。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众 的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论 中运用了两个或更多的不同理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种 听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。 或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反 映有期待和准备。
渠道6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续
21
3.2简历筛选
简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对 着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。
第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意 简历中的如下方面
渠道3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工
19
渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长
成就导向 是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望 出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有 挑战性的任务。
团队合作 是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不 是单独地或采取竞争的方式从事工作。
14
学习能力 就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工 和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人 往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能 的机会获取对工作有帮助的信息。 坚韧性 是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的 任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不 会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态； 主动性 是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事 件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新 的机遇。
招聘成功的关键所在
人力规划是前提； 招聘策略是保证；
任职资格分析是基础； 面试考核是关键；
合理的 人力规划
科学的 资格分析
灵活的 招聘策略
有效的 面谈考核
招不招 招多少
招聘什么 样的人
如何吸引 应聘者
怎么选择 合格的人
3
总经理 人力资源部门 用人部门
招聘的基本流程
<人员聘用录用一般流程>
提出用人 申请
12
怎样了解素质
• 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。
• 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。
• 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。
13
国内著名研究机构研发人员关键的素质包括： 思维能力 指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推 理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
15
招聘策略
（一）招聘计划
（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止
日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8） 招聘工作时间（9） 招聘广告
（二）招聘策略
招聘范围的 确定：根据 计划招聘人
员的数量，
能力要求圈
定。
地点策略
成本的考虑： 比较不同招
·
工作职责，任务和目标的总结
·
报酬，工作时间和地点
·
所需相关背景信息
·
所需个人特性
职位描述的用途：
• 招聘渠道的选择； • 招聘广告； • 简历筛选的依据； • 面试的过程； • 最终客观的评价；
7
任职资格的确立
1.关键胜任能力分析
必
要
任
关键胜任能力
职
资
格
2.胜任特征分析 评估胜任特征水平
理
想
•必要的任职资格--任职资格的最低要求。
0
1、招聘管理概述
招聘的定义
定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
·
个人信息过多（可能没什么工作经验）
·
只提及工作和职位，对于成果只字未提
经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类
23
拿到一份简历应该看什么？
▪总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ ▪生涯结构：时间连贯一致性？ ▪经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是
参与/建议/熟悉？ ▪教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ ▪参加组织：专业机构？ ▪证 明 人：推荐函？证明人？
今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万
学历查询： 中国大学生网 查询电话 010—16899315
职业资格：
毕业证书检验指南
26
3.4面试过程介绍
招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最 佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当 你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。
任
职
•理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，
资
常见的理想的工作能力有认知能力，
格
工作风格，人际交往能力等，
发现胜任特征
查阅现有资料 关键事件分析
界定胜任特征
8
素质的内涵
素质（Competency） ，又称 表
“能力” 、“资质” 、“才
象 的
干”等，是驱动员工产生优
秀工作绩效的各种个性特征
的集合，反映的是可以通过
NO
定编 审核
招聘计划 YES 费用预算
发布招聘 信息
专业面试
开始试用
YES
收集简历
组织面试
YES
安排体检
签定劳动 合同
审批
YES
审批 复核
4
2、招聘计划的设计
提出职位需求计划
定义职位需求：
在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。
一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。
职位描述应包括：
·
职位头衔，业务部门，组织
·
工作职责和任务
要定义一个职位及其需求，你要决定： ▪ 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ ▪ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； ▪ 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ▪ 组织文化的突出特征 ； ▪ 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。
6
撰写职位描述
第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有 利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往 往筛出更多的合适人选。
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和响导ຫໍສະໝຸດ 力力导力
力
导
力
力
向
向
向
11
素质判断的难度
➢素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 ➢素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观 性很大。 ➢个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告 ，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 ➢人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。
发布信息媒体的选择 ❖根据各种媒体的特点进行选择； ❖根据媒体的受众特点进行选择； ❖根据媒体的广告定位进行选择；
18
渠道2：人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工
企业招聘管理的几大核心问题
➢招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招 聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析； ➢招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料； 招聘渠道比较单一； ➢招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试 用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；
聘地点所需 成本
人员策略
招聘策略
主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备 专业知识，有良好的职业道德。
时间策略 遵循劳动力市场上的人 才规律。
制定招聘时间计划。
16
3、招聘流程的管理
3.1各种招聘渠道分析与选择
渠道1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。 优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位
电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是 确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来 控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你 回电话的吗？她善于沟通吗？
首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮 面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。 或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。
6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了 取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
10
研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图
猎头公司的工作程序 ❖分析客户需要； ❖搜寻目标候选人； ❖对目标候选人进行接触和 测评； ❖提交候选人评价报告； ❖跟踪与替换；
与猎头公司合作的注意事项
❖选择猎头公司应对其资质进行 考察；
❖约定双方的责任与义务；
❖选择猎头公司中最好的顾问为 你服务；
20
渠道5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、
素质示例——影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌 等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数 据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明 显改变去适应听众的兴趣和水准。