班尼路：多品牌战略的软肋

班尼路：多品牌战略的软肋
十年的多品牌战略实践，成就了班尼路的高速增长。

然而，多品牌战略中是否也包含着值得警惕的隐忧？
仅在国内休闲服饰行业立足十年的班尼路集团有限公司，通过实施典型的多品牌战略取得了令业界诧异的成绩。

然而，任何战略都有其不足之处，多品牌的萎缩、失败的个案亦屡见不鲜。

那么，作为业界多品牌战略的典型实践者，盛极一时的班尼路集团究竟会何去何从呢？
班尼路的多品牌之路
班尼路集团有限公司(以下简称班尼路公司)由母公司德永佳集团于1996年收购Baleno品牌后创立。

自成立后，班尼路公司就致力于中国及东南亚地区的业务发展，并拓展不同类型的服饰品牌。

目前班尼路服饰公司旗下已经推出十多个品牌，其中较著名的品牌主要有6个（见表）,其市场定位之细，覆盖面积之广，令同样是港资公司，处于同一档次的佐丹奴、堡狮龙等也不禁汗颜。

以其主打品牌Baleno为例，截止2005年6月，该品牌在国内及国外共有自营店及其它经营类型班尼路店约3000间，店铺分布于中国大陆、新加坡、约旦、沙特阿拉伯及伊朗等地。

目前，公司员工人数已超过15,000人。

班尼路公司的成功当然与这几年来市场上大吹休闲风密不可分，但敏锐的触觉，准确的品牌定位与开发，独到的市场培育与带动等，才是班尼路公司能在众多同类企业中脱颖而出的关键因素。

下面，让我们分析一下班尼路公司多品牌战略的成功之道：
1.全方位的多品牌战略
班尼路公司旗下拥有十多个子品牌，每一品牌都有其独立的市场定位与消费群。

班尼路公司有效地对不同的消费者进行了细分，并在此基础上开发出不同风格的产品。

通过对班尼路公司各品牌专卖店的观察，我们很容易看到不同年龄、性别、衣着、职业的消费群体会较集中地出现在相应定位的子品牌店，成为固定消费群，这就是班尼路公司品牌定位与细分成功的最好见证。

此外，近两年在Baleno品牌下还开设童装部，使班尼路公司的客户群达到了完整的覆盖。

2.潜移默化的品牌带动
细心的消费者可能会发现这样一个状况：班尼路公司的品牌开发都是有阶段性的循序渐进，不会一哄而上，每一个阶段都会集中资金打造一两个品牌，待其进入产品增长期乃至成熟期后，再推出其他新品牌。

借助Baleno品牌多年的品牌经营经验，标准化的服务流程，高性价比的服装及良好的配送与售后服务系统，精确定位后的子品牌在班尼路公司雄厚的资金链支持下得以高速成长。

而在员工招聘、培训，服饰生产，物流存储等方面，随着子品牌的增多与壮大，协同效应必将为班尼路公司带来更大的成本优势。

3.声势浩大的“圈地运动”
单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以占领更多的制高点，给消费者更多的接触机会，同时把竞争对手排挤出去。

于是，在大型的商业终端如商场、百货店等，班尼路展开了声势浩大的“圈地运动”。

几个子品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。

同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。

比如，在广州天河城，广州王府井百货，长沙的黄兴路，南京的新街口商圈，都不难看到班尼路这种联合军团的力量。

4.深入持久的“造牌”工程
品牌作出定位后，如何让消费者了解、认同呢？班尼路公司交出了这份答卷：代表品牌价值的中英文名称;迎合品牌的商标设计;统一风格的店面装修;突出形象的明星代言，整个“造牌”过程涉及到了消费心理所关注的全部商品因素。

极具亲和力的刘德华代言（Baleno）;充满
美式风格的Ｓ＆Ｋ商标;带有动感、宣扬自由的I.P.ZONE星型标识;一张稚气却又不失顽皮的BAMBINI小孩脸，还有为迎合品牌形象而各具特色的店面布局、灯光设计等等，这一切都在告诉着消费者我在卖什么，相信原本只有那么一点消费欲望的你，也会立即被刺激带动起来。

多品牌战略的“软肋”
班尼路公司多品牌战略取得如此高的市场占有率、认同率，成为近几年行业讨论的热点。

但事情总会有相反的一面，下面让我们对照前面的四点逐一分析班尼路公司多品牌战略的“软肋”。

1.遥远的全方位战略
Baleno品牌面世以来，其市场一直定位于物美价廉的大众休闲服饰，在国内十年的发展已使消费者对其认识根深蒂固，而这一观念也会顺理成章一并移植到班尼路公司。

但在全方位战略的主导下，班尼路公司涉及的消费层已扩大到时尚休闲、商务休闲乃至运动休闲。

在公司丰富经验、雄厚资金、多样营销的支持下，众子品牌虽已取得一定的市场份额和知名度，但究竟会一帆风顺还是昙花一现，目前还言之尚早。

首先，在每一细分市场，不同子品牌都要与该领域的众多品牌打“肉搏战”。

班尼路公司能否仅凭借以前单一市场的经验去解决问题？如果可以，它又是否有足够的精力、时间、金钱去打这些持久战呢？
其次，新的子品牌面世后，大部分消费者对其认识仅限于由班尼路公司生产，在公司的品牌带动，店铺网络与推广力度的刺激下，确实会发生短暂性消费，但不同细分市场对服务与质量的要求与大众休闲类产品有着很大，班尼路公司能否认识并解决这些难题？最后，从概率分析，塑造子品牌的成功率从统计数据来说毕竟较低，推广品牌如此多，时间密度如此大，会有可能都成功吗？
2.品牌带动后的内耗
多品牌战略下协同效应带来的低成本固然可观，但“一荣俱荣，一损皆损”的道理，是每个企业在发展新品牌前都必须考虑的问题。

品牌并不是无价的，过度使用只会形成透支，甚至使消费者偏离对原品牌的定位与忠诚。

笔者当然并不是说Baleno品牌已到达透支程度，多年的品牌塑造、推广与维护都保持了其健康发展。

然而，两年前五粮液集团大刀砍下旗下100多个品牌的震撼相信消费者们至今还历历在目。

不是当年的果断，相信就没有五粮液集团今日延续下来的辉煌。

国内十年的发展就换来定位各异的十多个品牌，覆盖市场之广，开发密度之大，相信就算在世界服装行业也鲜有见之。

另外，新品牌开发后的维护工作任重道远，稍有不慎必将影响到公司其他品牌的声誉、销售甚至运营决策。

近年来因为子品牌、子公司、子产品的服务、质量问题而祸及母公司的例子屡见不鲜，班尼路公司开发品牌的速度正在加快，那警钟是否也应敲响？
3.“圈地运动”后遗症
多品牌店铺联合经营的优势前面已有提及，感觉上无论从经济性、人流量和品牌塑造都无可厚非，但细心观察下，其弊端亦显而易见。

首先，经营风险大大增加。

店铺位置一般都选择在租金昂贵的商业街、大商场、商店，销售产品是易受社会经济影响的非必需品，同行业中还有强劲的现有与潜在竞争者，确实是每开设一个销售网点都要冒一次风险。

其次，人流大并不保证销售量。

既然每一子品牌的市场细分与定位不同，那消费者的喜好差异必然存在。

他们因为班尼路公司店铺联营的缘故而集中一起，形成巨大人流，但事实上他们很可能只关注自己喜好的个别品牌，其他品牌很少甚至不会浏览消费。

最后，笔者通过在广州的实地调查，发现由于销售网络的日趋完善，班尼路公司为开发个别二、三级市场，会在个别地段、小型商场开设专柜（如广州好又多）。

二、三级市场有一定战略重要性，但在小型专柜只摆
设简单海报，并不开设试衣室与改衣室等，对品牌自身与消费者都是一种损害，更别说人流量与消费对口这类问题了。

4.“造牌”工程背后的辛酸
班尼路公司“造牌”的能力不用质疑，它既熟悉国内的消费心理，又有雄厚的资金链支持。

十年内，班尼路通过巨星代言、捐赠公益、季节折扣等多样营销方式，将旗下主打的Baleno 追捧成消费者耳熟能详的大众品牌。

由于店铺众多，销售量大，Baleno品牌的营销成本经分摊后相当合理，但名气不大，网络不全的新子品牌又如何呢？在打造新品牌的过程中，班尼路公司使用了类似的方式：代言人。

Ｓ＆Ｋ的青春偶像言承旭、朱孝天，S.H.E组合，Baleno Ａttitude的亚洲天后王菲，I.P.ZONE的个性男星吴建豪，最新收购并重新包装的商务型休闲品牌K E N T E X的“少女杀手”周渝民等等。

明星固然能带动一时、一定的销售，但长期代言的成本对于新生品牌来说确实是一个不小的负担，班尼路公司的后继资金能否保证会是个未知数。

而且明星代言的风险是众所周知的，明星与品牌的适配性，明星的知名度变化，明星的个人问题等等，一旦出现问题对代言品牌的打击甚至可以是致命性的。

班尼路公司多品牌战略下的高速增长确实存在着隐忧，而且子品牌在各自品牌经理的经营策划下也有点不战自乱的感觉（如设计裁剪的雷同，Baleno新推出URBAN系列与新品牌KENTEX商务休闲的定位重叠），在今后的日子让我们消费者共同见证班尼路公司多品牌战略的艰辛道路吧。

主要参考文献
[1]孟卫东《，战略管理－创建持续竞争优势》，
科学出版社，2004年
[2]吴健安《，市场营销学》，高等教育出版社，
2000年
[3]艾浪滔《，班尼路：多品牌…圈地…的胜利》，
《新营销》2005（6）
作者单位广东工业大学经济管理学院
编辑王仕斌。