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发达国家汽车工业管理系统给我们的启示：谈谈美日汽车业的精益生产和团队工
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专稿☆
发达国家汽车工业管理系统给我们的启示
谈谈美日汽车业的精益生产和团队工作LEANPRoDucTIoNANDTEAMWORKINCARINDUSTRYOFUSA&JAPAN
口金红亚c』牛'
世界汽车工业盘展的关键在于管理,精益生产是
业管理的精髓.
日本汽车制造业的技术并不先进(压机和车身加
工蜊外),他们在汽车制造业之所以能取得如此大的
成功主要归结为以下三大优点:
1.员工的职业道德
2.良好的劳资关系
3.企业与工会之问友好的协作
这就是精益生产的精髓.精益生产方式的特点是
以人"为中心的管理体系.以小组"为中心的组织体
系,它通过团队工作(teamwork)来实现其独特的管
理模式
虽然人们已认识了生产管理的重要性.但要使源
白日本的精益生产方式摆脱日本社会赋予的一些特
征.并能够在各个国家,各个地区结合各自的环境发
展起来.是有难度的.下面将精益生产管理系统中的
团队工作在主要汽车生产国——美国和日本的情况作
一
介绍.
一
,精益生产在美售r
第一次世界大战以后,亨利福特首先在美国汽
车工韭推行大批量生产方式.但随着时间的推移,大
批量生产方式的弊端逐渐地显露出来,而精益生产则日益显示出它的优越性.美国汽车业也积极地引进这种先进的生产管理系统.引进的方式有=种:①合资
建厂.@在原有的企业引进新的管理方法
在美国要成功地改革汽车工业生产管理体系.首
先必须改变构成汽车业长达半个多世纪的各种机制. 特别是1930—1940年间形成的美国汽车业工人工会(UAW)与各汽车公司的劳资关系机制.这种劳资关
口上海科学技术情报研究所工程师
系机制是在大批量生产管理体系下逐渐形成的它不仅同企业与个人有关,而且同当地的政治,文化,教
育和社会背景等都有着密切的关系
1.NUMMI公司成功的秘诀
1984年,美国通用汽车公司投资20亿美元与日本
丰田公司建立了具有创新意识的合资企业——新联合汽车制造公司(NUMMI公司).这家公司雇佣的职
工充其量只能称得上中等技术水平",使用的设备也
都是通用公司几年前弃置的.然而NUMMI工厂的
生产效率却比通用汽车公司内组装厂的一般水平高出40.而且创下了通用汽车公司产品质量的最高记
录.NUMMI公司成功的秘诀就在于接收了日本的
那套生产管理模式.
NUMMI公司以新思路来培训职员,处理劳工
问题,工厂管理方建立了合理的工作制度和奖励制度,减少职务分类.将流水线工人划为一类,熟练技
术工人分成另～类,工人们被分成一个个团队.每个团队通常由五个人组成,由一名工会成员担任团队领导团队领导是由工厂管理人员精心挑选和培训的. 他们能够检测零件设备,维修部件,填补工作空缺,
做好生产记录,协调生产他们的日常工作包括:召
开团队会议,寻找提高生产率和质量的方法,鼓励团队成员提出改进生产的建议团队成员通过训练后, 成为多面手,能做好该囝队内各种工作这种团队形式使工人真正看到自己在企业中的重要地位.
虽然.管理层原意是在工厂内排除工会的影响
雇佣一些全新的工人,进行封闭式管理,以训练成一支服从指挥易于管理的队伍,但美国汽车业工人工会(UAW)在前NUMMI的工人中拥有牢靠的基础,而且在新厂中也赢得了一席之地,足以用来维护工人权益.他们要求NUMMI优先雇佣前NUMMI的工人,还要求在众多车间工会协调员之外设屯专职工会代表.这一议案起初遭到公司反对.但最后还是MECHATRONICS199617
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☆专稿
通过协商获得解决.事实证明,NuMMI中工会的
存在对于"团队工作的实施和成功有着巨大的贡献.
2.V anNuys汽车组装厂的敬训
位于洛山矶的V anNuys汽车组装厂是通用汽车
公司投入巨大精力进行生产管理(向精益生产方式转换)改革的厂家之一.但不论是生产力,生产质量,
还是成本都不令人满意.无论从哪个角度来看.V an Nuys的团队工作体系和劳资关系都面临着严峻的将
来.
就V anNuys厂的产品特点来看,她很适合推行
多技能,多职能的团队工作组织形式和精益生产方式.1986年新任经理与工会的车间协商委员会讨论了根据团队工作体制概念拟定的劳资协议,其中包括了大幅度减少职工分类,提高管理人员在任务分配中的灵活性.但该协议遭到广大工人的拒绝.但由于当时工厂关闭的威胁又出现了.工人们才不得不严肃地权衡这个问题,最后该协议以微弱的优势通过.
职业培训中心提供了20万美元,对团队领导和团
队成员分别进行了培训.团队工作这个全新的体制开始运转.然而,由于对新劳资协议的支持面不够广,
引入团队工作～个月后,当地工会进行了白热化的选举.前厂工会主席取代了支持实行团队工作体制的厂工会主席(UAW在厂内的最高位置).他一上任就着手将工会力量从新劳资委员会中撤离出来.公司管理方对此作出了反应,解雇了这位薪厂工会主席和他的支持者,吸收每一个志愿参加团队工作进程的人员参与体制改革,新任的工会主席努力使团队工作体制运行,但公司内的紧张气氛未能得到缓解.
V anNuys厂新面临的真正困难不是工人对新体
制的抵制.也不是工会激进派妨碍了计划的推行,而是其管理层未能面对新的形势和任务进行自我调整. 管理人员固守着陈旧的工作风格,而要求工人在工作态度和工作种类方面进行根本的转变,其结果是可想而知的.
nsing厂的改革
通用汽车公司位于密歇根的Lansing厂亦推行了
新的生产管理方法.该厂管理人员和当地工会通力合
作,创造了一种具有美国特色的公司运营机制.她的
特色是将团队工作这样的新概念与传统的美国劳工制度有机地结合起来.这可能是最适台美国汽车工业改革的一种杂交产物.
Lansing的职务分类比传统汽车厂少,但比
NUMMI工厂多,一般由10到10名成员组成,根据
资历选出专职团队协调员.而且,参加每周的团队会
议是自愿的.由于大家对生产,质量,劳资关系,以
及企业发展等问题有着极大的兴趣,所以团队会议受到广泛欢迎.管理层次由七个消减为四个所有的管
理工作会议都对工会公开,各层扶的管理人员都接受再培训计划采用民主方式来代替以往命令式,权威式;工会代表经常参与工厂经理级的讨论和决策. Lansing提供了一种比NUMMIgJ~式更民主的体
制改革.在美国汽车业已全面铺开生产管理体制的改革中,所面临的最大的障碍是管理人员不能很好地重塑自我,改变工作方式.要建立团队工作体制,管理
人员必须把改革看成是一次包容工会的机会,而不是一
次打败工会的机会,还必须改变过去传统的权威管
理体制,重新培训现有的管理人员.
二,精益生产在日本
日本精益生产系统给日本汽车业带来巨大的成
功,但是进入80年代,日本汽车工业的发展变得相对停滞,特别从80年代后期以来,各种问题接踵而至,
使整个汽车业陷入困境.如何从成长型精益生产方式向均衡型精益生产方式转换成为日本汽车面临的重大课题.
进人90年代后,支撵日本汽车业精益生产系统的
三大客观条件发生了深刻的变化
1.劳动力结构发生变化
80年代后期,日本汽车工业呈全面(设计,生
产,销售)人员短缺的局面,主要原因有三点:
①日本人口老龄化,年轻男劳力后备不足
②劳动观念变化.年轻人不愿从事单调繁重的体
力劳动
③国内职工强烈要求缩短劳动时间
基于这种情况,日本汽车业不得不按照劳动力市
场价格,用高薪雇佣大批临时工和外国工人,但是由
此而产生的新的矛盾令企业难以应付.一方面,企业
在管理多种族劳工方面毫无经验;另一方面,这种做
法直接影响了正式职工的劳动热情,使正式职工的离职率增加,大批多面手流失.企业由于转向依靠短期
工人.使日本汽车业中迄今依旧支撑其竞争能力的终8机电一体化1996.1
专稿
身雇佣制,年功序列劳动管理制和多面手改进质量的班组活动等一系列的制度和做法面临崩溃的危险.单靠提高生产效率和产品质量等竞争能力的企业行为已无法维持.
作为解决劳动力不足问题的对策.日本汽车业开
始设法提高机器的自动化水平,但汽车组装线的全部自动化在今后的二三十年间是不可能实现的,即在今后很长时间内,组装工程仍需要大批劳动力.面对这
些情况,日本汽车总装企业已开始探索挖掘中老年和妇女劳动力供应源,把他们作为主要劳动力编人生产体系,向更多样化的多面手系统转化.为了适应这一
转化,企业必须改进工厂的物质环境,设备布局和作
业设计,提高自动化程度,减轻劳动强度,使岗位轮
换更加富有灵活性,同时需要充实退休金产假制度
和托儿等福利措施,以适应劳动力结构的变化.
日本汽车今后的自动化战略的重点是改变以往的
精益生产方式的观念,创造对人柔和的工作车间.
改善工作环境,减轻工作负荷,调整生产系统,逐渐
形成一种既重视消费者要求又注重职工利益的均衡型的生产管理系统,使企业在市场中更具竞争力.
2供贺*粟的变化
日本汽车业与欧美不同,零配件绝大部分从相关
的零配件厂购人,因而与零配件厂建立了长期稳定的供货关系.但近年来由于汽车生产总量开始停滞欧
美国家又要求日本开放零部件市场,海外合资企业又要求使用当地零部件,这种情况势必引起零配件厂减产或倒闭,从而使长期稳定的协作关系逐步瓦解直
接影响到精益生产方式下适时生产(JIT),使最小库存,均衡化生产等都成为一句空话.
面对这种形势,日本整车业将逐渐改变零部件的
订货方式制定提高规模经济效益的订货方式.提高
通用零件比率,限制零部件进一步多样化.其次,搞
活订货渠道超越以往固定的交易关系.在更大的范
围内寻找更好的零部件供应厂家淡化系统企业之间的资本和人员的融合关系.
3.国际形势发生变化
9o年代起,各国之间汽车贸易战异常激烈.日本
企业的国际间产品竞争,企业兼并,导致各国政府出
面干涉.激化国际间的贸易摩擦,甚至刺激地方贸易
保护主义抬头,引起欧美国家对日本进行贸易制栽.
为了避民矛盾激化.必须使日本汽车业环球化为
此,日本汽车业将采取以下五点措施:
①保持贸易堡垒和汇率变动的对应;
②将具有各种特征的不同产品输向世界各地;
③经营的多元化;
④企业必须在所有地区露面;
⑤创造完全的环球化的精益生产系统;
日本从8O年代开始在海外大量建厂生产汽车,海
外工厂数量从1980年的78家发展到1991年的224家, 增加了近3倍.此后日本汽车业十分注重提高海外工
厂的生产效益,建立决策迅速的海外事业部体制.
总之,日本汽车业将从过去只重视消费者的需
求,转变为既注重消费者需求,同时也注意职工,股
东,零部件供应厂家和地方社会等各方利害相关者的
利益,使企业内外均衡发展注意讽整与开发零部
件,组装和销售各个环节的机能,注重整体机能的提
高;改变以往只重视国内外企业问的竞争而不善于应
付冲突的弱点,注意强化企业之间的合作,在保持高
度竞争能力的同时,努力塑造"受人尊敬的企业的形
象.使成长型精益生产方式向均衡型精益生产方式转换.
★★★★
精益生产方式作为汽车制造业的一种新颖的管理
方式,受到世界上各制造业的效仿.落后国外三十至
五十年的中国汽车业.将怎样利用自身的有利条件.
合理地引进精益生产方式发展自己的汽车工业,是
我国汽车业所面临的抉择.
参考文献
1,ThreeP1ants.ThreeFutures
TechnologyReviewV ol92lss1Jan1989
2.ANewDletForU.S,Manufactruing TechnologyReviewV ol92lss1Jan1989
3,TheJapaneseAutomotiveindustry:A lessonforAmericanManagers IndustryEngineeringOct.1993,
4,腺晋.日本汽车工业面临的困境及其对策汽车工业研究1995No.3
收稿日期:1995—11—02 MECHATRONIC$1994l9。