核心人才梯队建设实施方案(详细版)

3、人才梯队搭建
人才类型说明
综合管理型
专业管理型
专业技术型
指在分公司总经理、 总部中心总综合管理技能 的人才。
指在公司分公司总监、 总部经理工作岗位， 具备了所在专业领域， 且有着较高综合管理
指在公司某一专业工 作领域内掌握较高技 术/技能的人才。
3、人才梯队搭建
决策层、高管层继任计划—发展通道
说明：
发 展 通 道
常务副总 中心总监 分公司总 中心副总 专业管理类
总经理
综合管理类
1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中 选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的， 可顺延至再下一职级； 2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗 位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗 位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则
3、人才梯队搭建
素质模型结构
专业素质
专业能力 可迁移素质 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 管理能力 核心能力
通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有
3、人才梯队搭建
人才梯队发展通道
总经理 常务副总
中心总监/副总
分公司总监，总 部部门经理/副经 理，分公司部门 经理/副经理
核心人才选拔—工作分工
公司各业务中心/部门
负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、 组织和实施； 负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确 认、负责后期关注及培养。
2、核心人才盘点
核心人才选拔—员工访谈
1、根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；
2、分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总 监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。
一般c
差d
差D
一般C
良好B
优秀A
综合素质
2、核心人才盘点
核心人才选拔—入选条件 优先进入条件
必备条件
不得进入情况
入职满1年以上的正 式员工，不满1年的 员工可列入重点关注 人员。 素质模型评价为“可 重用”；
评估前 12 个月，个人 单次奖励 10 分，或累 计奖罚超过奖励 20 分 的个人； 评估前 12 个月系统排 名在前五位达5次或 以上的部门经理； 上个考核期所承担的 销售超过目标任务的。
13.90%
15.35%
分析说明： 从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
1、当前人才状况
当前人才状况
人员使用与管理的不足 a) 人员选拔上技巧性、公平、公证性不足，考虑欠周全； b) 人员关注和培养重视程度不够，老带新意识不足； c) 人为因素导致调整过于频繁，增加隐性成本，导致管理 效率的下降； d) 缺乏与员工的沟通，不了解员工真实的需求和想法。
26%
①没有充足的人员储备；
原岗位3年以上 原岗位半年～1年 原岗位1～3年 原岗位半年以下
②在管理人员调整时考虑得不够长远和充分。
2
公司人才盘点
人才盘点目的
1、辨识人才 全方位评价公司各级人才，发现高 潜力人才；
2、统一标准
不同管理者用同一把尺子评价人， 展示并提升管理者的识人用人水平； 3、衔接战略 真正将人力资源与战略连接在一起。
评估前 12 个月内出现个 人单次处罚 10 分，或累 计奖罚超过处罚 20 分的 个人； 上个考核期所承担的销 售任务达成未达到 80 ％ 的人员； 评估前 12 个月系统排名 在后五位达 5 次 （不含） 以上的部门经理；
2、核心人才盘点
核心人才选拔—工作分工
总部人资中心
负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督
分公司总/副 总
部门经理 店长 IT主管、财务主管、 会计、法务、人资主 管、专员等；门店主 管、核心高级销售。
决策层 高管层
说明： 1）专业类人员和专业管理类人员 的发展可以互通； 2）专业管理类人员要发展为综合 管理类人员，则需要轮岗后方可实 现。
管理层
店长、副店长
执行层
专业管理类
综合管理类
专业类
主管级
店长/副店级
核心员工级
2017年门店人数的XX％。
76% 1、当前人才状况
2017年各级别核心人才比例
43% 37%
25%
12%
13% 9% 4%
总监级
经理级
店长级
主管级
二线主管
核心导购
二线核心员工
门店会计/出纳
1、当前人才状况
2017年度核心人才变化情况
变化状况
晋升
降级
主动离职
淘汰
人数
占比
2、核心人才盘点
主持人
人才盘点圆桌会议
HR真正成为业务伙伴的机会； 提升HR的人才管理能力和视角。
盘点人
展现并提升个人识人用人水平的机会；
站在更高层次对团队人才行程全景图； 获得更多发展下属的武器。 参与人
面对面提供反馈，更有利于未来跨部门合 作； 更加了解兄弟部门的工作。 观摩人 全面了解隔级下级 观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格； 辅导下属，建立人才管理氛围的机会。
4）分公司负责基层骨干人员的关注和管理；
3、人才梯队搭建
决策层、高管层继任计划
涉及岗位：
• 综合管理类：总经理、常务副总、分公司总经理
• 专业管理类：中心总监、中心副总监 参选条件：
• 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或
以上资历； • 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或 以上资历； • 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后 30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％； • 本人无重大违规违纪行为。
2、核心人才盘点
一流的管理团队
考核/选拔 干部培养 沟通/反馈制
• • • • • • 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、推荐
年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
后备人才库
• XX十六格图
• 人才盘点
培养
管理团队素质模式与领导力理念
电商事业部 财务
人资 行政 小计
3 1
0 9 57
6 4
7 14 83
4 2
3 2 28
8 8
5 10 92
21 15
15 35 260
29% 13%
18% 45%
1、当前人才状况
当前人才状况
2007年度分公司管理人员的异动情况分析
5% 43% 26%
分析：
在17年度晋升和平级调动的经理级（含部门负责人）及以 上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年。
2、核心人才盘点
管理人员素质模型
• 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 • 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 • 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力
专业/通 用
能力/性 格
行为/ 价值观
经验/成就
• 诚信、正直、务实、纪律 • 敬业、主动、高效、尽责
2、核心人才盘点
核心人才选拔—员工访谈
1）了解分公司整体的团队氛围，了解员工状态及心态； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 4）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定 有针对性的培养方式及培训计划。 5）了解员工认为优秀的领导/员工； 6）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。
识，提升潜力不足
稳定性差
1、当前人才状况
当前人才状况 XX年因公司原因主动离职的情况分析
6.75%
3.10%
a) 不满足现有薪金水平和福利
b) 不适应公司或部门内部环境 40.10% c) 工作量或工作压力大 d) 没有事业发展前景 e) 不满意公司限政策或措施 20.80% f) 不认同企业文化
核心人才梯队建设实施方案
心理 神探
2018.01
1
当前人才状况
2 3
公司人才盘点 人才梯队搭建
4
人才梯队管理
1
当前人才状况
1、当前人才状况
高层管理岗位 后备人员稀缺
中层管理人员 经验、综合素质和 管理能力不足
基层主管人员 缺少提升空间，稳定性 差；缺乏个人担当意
基层员工 企业认同度不高；对上 级管理者认同度不高；
负责总部范围内核心骨干选拔工作的组织实施及结果核定
负责全国核心骨干选拔工作的推动及原核心骨干队伍的检视
2、核心人才盘点
核心人才选拔—工作分工
分公司人资部
负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、 组织和实施； 负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确 认、负责后期关注及培养。
2、核心人才盘点
价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素质
价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且 与众不同的。
2、核心人才盘点
管理人员素质模型
• 专业知识
• 通用知识
专业/通 用
财务 市场
能力/性 格
流程
员工管理
• 专业经验 *
行为/ 价值观
（关键岗）
经验/成就
• 领导经验 * （关键岗） 只有在关键岗位并取得优 良业绩才能被视为具备了 该岗位经验
3
人才梯队搭建
3、人才梯队搭建
人才梯队搭建
目标
培养人才、优化队伍
提高企业核心竞争力 具体计划 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划
发展通道及分类
人才梯队规划及管理思路
搭建人才梯队
目标
1、发现人才，提供智力支持；
2、培养人才，适应市场发展； 3、优化队伍、提高企业核心竞争力。
技能的人才。
3、人才梯队搭建
人才梯队规划及管理思路
根据各层级人员管理的不同思路， 将人才梯队的搭建细分为： 1）指挥层、高管层继任计划 2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划
3、人才梯队搭建
XX公司人才梯队规划
为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注 层级： 1 ）总部负责分公司总监（含）及以上、分公司总 经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审 核确认、关注和管理； 2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 3 ）分公司负责分公司经理、门店店长岗位梯队人 选的审核确认、关注和管理；
职级
需增加轮岗培养环节。
3、人才梯队搭建
决策层、高管层继任计划—选定方法
选定方法
• 根据参选条件及人才盘点结果，
由 需指定继任人员的高管人员自 行提报人员名单 • 执委员会与相关人员沟通确认继 任人员名单（各岗位1～2人）
3、人才梯队搭建
管理层干部储备计划
涉及岗位： • 综合管理类：分公司总经理、店长 • 专业管理类：分公司总监、总部部门经理，副 经理；分公司部门经理，副经理 参选条件： ①入选核心人才； ②本职级任职满二年； ③所负责单位经营业绩排名同类单位前30%.
企业文化
行为 知识、技能
江 山 易 改
表 象 的
价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素质
例，客户满意
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
本 性 难 移
潜 在 的
冰山模型
行为 知识、技能
1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相 对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形 成地，不易改变。 因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、
618
14.93%
22
0.53%
99
2.39%
6
0.14%
注： 2017年初XX共选拔核心骨干XXX人；以上数据取自17年1-12月份。
2017年度XX体系整体晋升人数XXX人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还
是好于公司整体晋升率。
1、当前人才状况
按中心/部门 分类 研发中心 生产中心 营销中心 采购部 仓储物流 平级调动、晋 升岗位数占比 24% 35% 61% 24% 39%
平级调动 2 16 17 3 6
晋升 6 17 14 6 9
试用期转正 代理期转正 4 8 0 4 1 8 17 10 8 18
小计 20 58 41 21 34
2007年度 管理人员的转正、异动分析
注：以上数据取XX系统数据；
研发、生产、营销、仓储及电商事业 部的实际编制和调整人数中含分公司 数据。
• 团结、合作、全局观
2、核心人才盘点
员工素质模型评价结果分类图
工作业绩
优秀a 良好b
（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）
Da 暂用 Db 暂用 Dc 不用 Dd 不用 Ca 可用 Cb 可用 Cc 可用 Cd 不用
Ba可重用
Bb 可用 Bc 可用 Bd 暂用
Aa 可重用 Ab 可重用 Ac 可用 Ad 暂用
1、当前人才状况
当前人才状况
公司各层级核心人才数量占比
6% 25%
11%
说明： a)核心骨干人数为 2017 年度综合评估出来
25% 33%
的核心骨干人数；
b)各分公司共选拔出核心骨干 XX 人，占参
评人数的XX％。其中职能部门XX人，占参 评职能部门人数的 XX ％； 门店 XX 人，占
总监级
经理/副经理级