公司治理结构运行与模式

公司治理结构运行与模式
一、公司治理结构理论基础
1、两权分离理论：公司所有权与控制权分离，是治理结构问题产生的前提
和过程。

2、委托代理理论：公司治理结构的基本模式是委托代理制。

基本思想：公
司股东是公司的所有者，即代理理论中所指的委托人，经营者是代理人。

代理人是自利的经济人，具有不同于公司所有者的目标函数，具有机会
主义的行为倾向。

公司治理结构的核心问题是解决代理问题即如何使代
理人维护委托人的利益问题，具体地说，就是如何建立起有关键所在的
激励约束机制，促使经营者为所有者的利益最大化服务。

解决代理问题的企业内部激励机制包括经营者收入年薪制、经营者股票
期权制。

企业内部约束机制包括监事会对董事，董事会对经理的监督约
束、经营者风险抵押金等；解决代理问题的市场约束机制包括：资本市
场约束（如收购、接管）、经理市场约束（经理市场的竞争同时存在于企
业内部和外部，在经理业绩不良时，现职绠有可能被内部或外部的优秀
人员所替代）、产品市场（产品的竞争力在很大程度上反映经理的业绩，
并进而对其产生约束）。

3、利益相关者理论：关于委托人概念的拓展公司是各种投入的组合，股东
仅仅是资本的提供者，除此之外，供应商、贷款人、顾客，特别是公司
职工对企业都做出了专门化的特殊投资，企业经营对他们的影响和对股
东的影响一样，他们也应当享有公司治理权。

二、公司治理结构运行
（一）股东大会被架空的事实及改进
1、股东权：包括生产剩余索取权和剩余控制权。

剩余索取权：资产受益权，股东凭借出资份额所享受的分红权；
剩余控制权：在契约中没有特别规定的活动决策权，选择经营者和重大决策权。

2、股东大会的权利：见《公司法》
3、股东大会运作：年会与临时股东大会；原则上由董事会负责召集；股东大会投票表决制度：一股一票制（常用）、表决权限制、委托投票制、累积投票制；半数以上通过方为有效；做成会议记录，并由出席会议的董事签名。

4、为什么会出现股东大会空壳化
5、改进办法：改进投票表决制度为委托投票制、累积投票制、现代通讯投票制度。

（二）怎样避免董事会成为经理手中的“橡皮图章”
1、董事权利：董事是以加入董事会、参加董事会议的方式行使法人财产权的，
也是董事会的权限，是对公司法人财产的占有、使用、收益和处置权。

可分为（1）对内经营管理权，出席董事会对公司重大问题投票表示赞成或者反对的权利；（2）对外代表公司向阳花政府主管机关申请设立、修改章程、发行新股、发行公司债券，变更、合并以及解散等各项登记的权利。

2、董事类别：
◆执行董事：内部董事，作为董事同时又是本公司的一名执行人员；
◆非执行董事：外部董事。

其它公司执行人员、社会各界专家（经济专家、财
务专家、法律专家、技术专家等）、机构投资者。

◆独立的非执行董事：独立董事。

具有独立性和客观性的非执行董事。

◆被提名董事：代表董事。

与有关委托人（如一个大股东或一个在公司内有重
要投资的金融机构）订有代理合同，要为代表和促进他们的利益而尽责。

3、董事会职能与权责：决策与监督，详见《公司法》（战略决策、确定公司制度、
选任经理）
4、董事会结构
◆执行董事与非执行董事比例不同相应有四种不同结构
◆董事会下设各种专门委员会
执行委员会：由董事长、副董事长、总裁、执行副总裁以及某些重要经营管理部门总经理组成。

负责对公司经营活动全面指导，掌握公司财务以外的各项重要决策，由董事长主持。

财务委员会：由董事长和几位董事组成，由主管财务副总裁主持，负责制定公司财务目标、筹资与投资决策以及公司盈利分配等事项。

其他：审计委员会：负责公司内部审计；任免委员会：负责高级经理人员的选任与解聘；报酬委员会：负责决定公司高级经理人员的薪金；提名委员会：负责候选董事提名；福利委员会、退休委员会、人力资源委员会、投资委员会等。

5、董事会为什么会演变成经理的“橡皮图章”？
现象：董事会会议形式化，经理提案通过率高；重大问题的决定权实际上掌握在最高经理手中；在最高经理人员和董事长任免问题上，最具决定权的是现任最高层经理人员，董事会和董事长的影响力均小于现任最高经理人。

原因：经理兼任董事长；经理把持董事会，经理对董事候选人提名起着十分重要的作用；董事的酬金等切身利益与经理控制密切相关；连锁董事现象使得董事会
的监督功能在很大程度上受到削弱。

解决办法：改变董事长兼任总经理的专断现象；提高董事会独立性，提高董事责任心和个人素质。

（三）保持独立性是监事会有效动作的关键
1、监事会的权利来源于股东大会，是出资者所有权的延伸。

监督会具有完全独
立性，监事个人待命监督职权具有平等性。

2、监事会双重职能及相关权责（详见《公司法》）
监督职能：一是对董事、经理行为监督，二是会计监督，对公司财务会计的专业监督。

权责：对内监督权：业务执行监督权、会计审核权、停止违法块规行为的请求权、列席董事会会议权；对外代表权：在董事、经理块规无效时，代表公司向法院起诉，向外聘请律师、会计师，召集临时股东大会的权限。

3、监事会模式与结构
中国模式：监事会是会议体机构，各位监事无独立监督权；
功能失效原因：法律上缺乏监事会实施监督程序规定；中国企业大多处于转轨时期，监事会与党委会、职代会监督边界不清，缺乏合作；监事个人在知识、经验、
能力方面缺陷。

建议：借鉴日本实行独任监事制；明确监事会工作程序，建立独任监事定期向监事会报告制度；明确独任监事职权，加强监督力度（业务执行监督权、会计审核权、停止违法违规行为请求权及诉讼权、人事弹劾建议权）。

（四）经理机构的激励与约束运作机构
1、经理职责：见《公司法》
2、经理聘任与解聘
经理素质要求：品质素质（事业心、职业道德、工作作风）、知识素质（专业基础知识、专业知识、经济学与法律学知识）、能力素质（决策能力、组织能力、控制能力）、身心素质（体力、智力、精力，良好的心理素质）
3、对经理的激励机制：报酬激励及精神激励机制，通过高薪和剩余分红来激励企业家经理，使其经营行为能最大限度地符合资本所有者的利益。

经理报酬：由薪金收入和剩余分红组成
C=Y+W（W=a*X）
Y：按劳分配的年固定薪金。

由经营者市场供求状况、经营者机会成本大小、经营管理劳动复杂程度和风险程度、“高薪养廉”需要等因素决定。

A：管理者分红系数，决定于管理劳动对利润的边际贡献。

由公司内生决定；由同行竞争决定，行业内部统一；由全社会竞争决定，决定于经营者劳动对利润的社会平均贡献。

X：企业所有者目标，即利润。

三种选择：当年实际利润还是当年实际利润超过计划利润部分？利润总额还是利润与去年相比的增加额？也可以是资金利润率或销售利润率？
W：剩余分红，决定于A和X的选择。

以上年薪制促进了经理人的短期行为，许多企业又辅之股票期权制。

精神激励：授予一定荣誉、级别晋升、提高其社会地位经及由于社会地位提高而带来政治地位的提高。

4、经理约束机制：所有者约束、市场竞争（产品市场、经理人市场、资本市场）约束、国家法律约束。

三、公司治理结构模式
1、外国模式借鉴
二种模式比较：（1）融资结构基础不同，从而形成股东主权型和共同治理型两种完全不同的治理结构；（2）依托与控制机制不同，英美依托证券市场，控制机制是外部化为主，来自市场控制力度很大；德日股权和债权都高度集中，主要依托大股东、大债权人直接治理，所有权和债权对企业控制作用十分强劲，主要是内部人控制。

（3）监督机制不同。

股东主权型是通过外部董事来保证制衡与监督，董事会由外部董事组成及下设由外部董事组成的内部审计委员会；日本是设立专门独任监察人，德国是通过雇员参与监事会的办法。

（4）对经营者的激励与约束机制不同。

英美：经理股票期权是长期激励机制的重要内容，收购接管是英美国家经理约束机制的重要部分，以上激励机制和约束机制功能发挥主要依托证券市场作用；德日：大多表现为自我激励与自我约束，主要业绩评价不是公司股票而是实际绩效，激励与约束机制主要体现为年薪制。

三点启示：
（1）融资结构是公司治理的基础，不同融资结构导致不同公司治理结构模式。

中国公司的融资结构呈多样化特征，就不能追求统一模式。

（2）不同融资结构源于不同经济制度基础，因此，在不同融资结构基础上产生的公司治理模式春治理机制要依靠外部经济制度基础的作用。

（3）任何公司治理模式都要考虑制衡机制建设。

制衡机制包括监督机制、激励与约束机制两个方面。

四、中国公司治理结构模式研究：权变治理结构模式
中国融资结构多样化：。