德国维修管理培训_维修效率和效果第一部分

维修管理的效果和效率_第一部分
•德国维修管理培训
•维修管理的效果和效率第一部份_维修效果
本课程的目标是帮助纸厂的纸机管理：-评估维修的生产率
-评估和改善维修效果
-改善维修效率
维修目标;
-减少设备停机,
-最大化工厂和设备的运行寿命,
-最大化维修工的生产率,
-最大化预防性维护，主动性维护同时减少被动性，设备故障停机,
-最小化备件库存
计算机维修系统;
-保证所有工厂人员均能获取相应的信息, -为计划使用的工单记录，
-准确的备件目录,
-辊子历史,
-设备历史,
-费用情况,
-停机数据, 等.
手工设备数据清单例子集1
维修管理的效果和效率_第一部分维修生产率
直到维修工使用他的双手之前，实际上什么都没有发生M.W. Brower
工作时间32.7%
旅行16.0%
交谈11.7%
等待9.0%
闲置管理人员10.6%
工人14.8%
不能归类的其它 5.2%
(from B.C.I.T Industry Service Department)
维修管理的效果和效率_第一部分信息/记录
-为达成维修目标，必须要有实质性且及时的信息.
-手工记录保存系统的效用会越来越少，这是因为需要保存和使用的信息及其类别越来越大。

（如辊子历史，维修历史，备件，图纸等）
维修管理的效果和效率_第一部分维修生产率
维修生产率
维修管理的效果和效率_第一部分观察到的真正的维修人员干
可能存在的问题
活时间比例
20-30%（差的或低的百分比）-紧急工作负荷较高
-基本不能按照每日工作的排程表来做
工作
-加班太多
-操作工对维修要求太苛刻
-大多数的材料不受控制
-工作规则遵守的很差
-主管和维修工之间关系紧张
观察到的真正的维修人员干活时间比例
30-40%（平均的或低的百分比）可能存在的问题
-领导太强势，公司养成了一种工作文化，要求操作工在30秒之内立即填写维修申请单，且严格执行。

-为达到上述30S之内的情况，紧急维修得到很好的控制，且维修工工作时不受打扰
-材料能及时得到
观察到的真正的维修人员
可能存在的问题
干活时间比例
40-50%（好的或优秀）-在上一单之外，还有。

一个好的工单系统。

一个被评价为优秀的维修组织。

维修工非常愿意合作。

事前计划。

好的排程纪律。

好的维修工及好的维修主管
维修管理的效果和效率_第一部分维修生产率
主管
调查Survey目标
直接管理24%50%
计划和排22%10%
旅行12%12%
管理性19%12%
获取材料和备件6%6%
与操作工协调14%8%
与工程部门协调3%2%
维修管理的效果和效率_第一部分维修生产率总结
-即使是最好的维修队伍实际上也只能达到50%（动手
时间百分比）
-故障停机让维修人工费用增长20-50%，这是因为故障停机增加了等待，行走和交谈的时间。

-因此，故障停机维修的效率减低了维修队伍效率超过
了50%。

全球维修工人的效率(GLP)
1个维修工每周可
用工时37.5小时
全球维修工人的效率(GLP)
•GLP 概念的意义是提供一种方法，用以衡量一个合格的工人共在实际工作任务上的时间。

•目的不是去评价对错，而是在尽可能短的时间内来评估在现有的管理系统中，一个维修工所进行的高质量的工作
•最理想的状态是参照世界级的维修实践来进行评估
1个维修工每周可用工时37.5小时
维修管理的效果和效率_第一部分
全球维修工人的效率(GLP)
由ABB Canada 在1997至2004之间做的GLP 指标测定
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1112
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Site #
G L P %
好的
世界级GLP = 75%
维修管理的效果和效率_第一部分维修有效性
故障停机和计划性维修比例
例子
% 非计划性停机 1.3%
% 计划性停机 2.8%比例 1.3/2.8 = 0.46
维修有效性
维修管理的效果和效率_第一部分
-100%的所有维修，需要机器停机时间完全按计划，这并不满足实际情况。

如能做到这样，则维修比率为0.
-80%的维修工作是在计划性停机时间内做的，标明：-维修组织及其运行良好,
-维修费用有效率,
-维修和生产配合良好
-比例为0.25
-75-90% 的纸机维修停机时间是计划性维修是一个合理的目标
-为达到这个目标需要维修和生产的共同努力.
-沟通，协调和合作.
-计划性维修的人工费用占20%-50%，比非计性维修中的这个比例低。

.
-因此，减少故障停机频率将会有效减少“维修人员数量”.
当所有维修人员全被“扑灭下一场火”使用时，那如何才能减少故障停机维修呢？
原因
当经理们因对一个工厂的维修绩效不开心时，他们第一个想起来的就是“将组织变一下”但这样做却不能真正改善作保结果.
维修组织能优化一个有效的维修部门的效率，但它自己不能
让一个无效的维修部门变成一个有效的。

要做的第一件事应该是：
-清楚的知道维修上的缺点,
-识别逐一改善这些缺点的步骤.
减少故障停机频率.
-将最经常发生的故意停机进行编码并将它们输入维修部的电脑中以利将来的分析.
-必须理解的是这样做编码是为了理解，并不是用来责怪任何人.
-在一段时间后（3-6个月）将故障停机的每类编码的数量列出.
-根据数量大小，挑出需要对付的1个或多个编码类别.
-分配给相关职责人员相关任务，来减少再次发生这些故障的频率.
减少故障停机维修频率.
停同故障编码可包括：
-磨损
-润滑出故障
-安装故障
-操作故障
-先前出过的故障但没有修好(如振动分析)元件出错（皮带，连轴器）
-等等
采取可能的措施来减少故障停同的频率;
例子1. 元件磨损或出错.
根据早先故障的历史情况，更换材料，设计.
这样做，起初的费用比较高，但通过衡量下列因素可做出正确决定：
-故障停机减少的时间,
-每年维修支出减少（如材料，人工）.
为降低故障频率可采取的措施;
范例2.安装出错
对安装工作增加监督，培训和检查.
在初始开机时使用如振动分析来发现对中不良，松动，皮带张紧不到位，平衡不良及其他问题。

关于使用计算机来分析失效性的例子
提升维修的有效措施
维修管理的效果和效率_第一部分
失效统计分析报告。