岗位的分类、设计的原则与步骤
公司组织架构与岗位设置管理制度
公司组织架构与岗位设置管理制度第一章总则第一条目的为了规范公司的组织架构和岗位设置，明确各部门的职责和权限，提高公司的运作效率和管理水平，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全部部门和岗位。
第三条基本原则公司的组织架构和岗位设置管理应遵从以下基本原则：1.合理、科学：组织架构和岗位设置应符合公司的业务需求和发展战略，科学规划和配置各类职能和岗位。
2.平衡、协调：组织架构和岗位设置应平衡各部门之间的职责和权责，协调各岗位之间的工作关系。
3.透亮、公正：组织架构和岗位设置应公开透亮，明确职责和权限，确保公正公平。
4.敏捷、可调整：组织架构和岗位设置应具备肯定的敏捷性，以适应公司发展的需要，可以进行调整和优化。
第二章组织架构管理第四条组织架构设计公司的组织架构设计应考虑如下因素：1.业务需求：依据公司的业务特点和需求，设计合理的部门设置，确保各部门之间的协同合作。
2.职能分工：明确各部门的职能和责任，避革职责重叠或空白。
3.上下级关系：确立各部门之间的上下级关系，保证决策层次清楚明确。
4.岗位设置：在各个职能部门内，合理设置岗位，并明确岗位的职责和权限。
5.拓展空间：为了适应公司的发展需要，留有肯定的组织拓展空间。
第五条组织架构调整公司组织架构的调整应符合以下原则：1.业务需求：依据公司业务拓展和调整的需要，及时调整组织架构，使之能更好地适应新的业务环境。
2.合理性：调整后的组织架构应更加合理，职能分工更加清楚，能够提高工作效率和管理水平。
3.公示公告：组织架构调整应提前进行公示和公告，确保员工了解和搭配各项调整。
第六条组织架构更改任何组织架构更改需经过以下程序：1.提案：相关部门负责人或员工提出组织架构更改的提案。
2.审核：该提案由上级部门进行审核，涉及部门间的调整需经过协调审议。
3.报批：经审核通过后，报公司领导层批准。
4.公示：组织架构更改决议公示一周时间，接受公司员工看法和建议。
5.执行：经过公示期后，组织架构更改正式执行。
岗位类别划分
岗位类别划分在一个组织或企业中，为了更好地管理和分配工作任务，通常会将不同的职位和工作内容划分成不同的岗位类别。
岗位类别划分是一种有效的管理方式，可以帮助企业更好地组织和规划工作，提高工作效率。
合理的岗位类别划分还能帮助员工明确自己的工作职责，提高工作积极性和工作满意度。
在进行岗位类别划分时，通常会根据不同的工作性质、工作内容和要求来进行分类。
常见的岗位类别划分包括行政类岗位、技术类岗位、销售类岗位、客服类岗位等。
每个岗位类别都有其特定的工作内容和职责，需要不同的技能和能力来胜任。
首先是行政类岗位，这类岗位通常包括行政助理、行政主管、人力资源专员等。
行政类岗位的主要职责是协助管理和组织公司的日常事务，包括文件管理、会议安排、人员招聘等。
行政类岗位需要具备一定的组织能力和沟通能力，能够熟练运用办公软件和办公设备。
其次是技术类岗位，这类岗位主要包括软件工程师、硬件工程师、网络工程师等。
技术类岗位需要具备较高的专业技能和技术知识，能够独立完成技术开发和维护工作。
技术类岗位通常需要经常更新自己的技术知识，跟踪行业动态，不断提升自己的技术能力。
再次是销售类岗位，这类岗位主要包括销售代表、销售经理、市场专员等。
销售类岗位需要具备良好的销售技巧和沟通能力，能够有效地开展销售工作，实现销售目标。
销售类岗位需要具备较强的团队合作能力和应变能力，能够适应市场变化和客户需求。
最后是客服类岗位，这类岗位主要包括客服专员、客服经理、投诉处理人员等。
客服类岗位需要具备良好的服务意识和沟通能力，能够及时有效地解决客户问题，提高客户满意度。
客服类岗位需要具备较强的耐心和应变能力，能够处理各种复杂情况和客户投诉。
总的来说，不同的岗位类别有不同的要求和特点，企业和组织在进行岗位类别划分时需要根据实际情况来进行合理的分类，确保每个岗位的工作内容和职责明确，员工能够清楚自己的工作职责，做到各司其职、各尽其责。
通过合理的岗位类别划分，可以提高企业和组织的管理效率，实现工作的高效运转。
岗位分析与工作设计
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
组织结构设计的步骤与原则
一、 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。
通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。
每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。
一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4．文件。
文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。
主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
二、组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
岗位类型
岗位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和岗位，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
经营管理类。
1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
最终结果折叠编辑本段岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
职位梳理设置和职位描述
专业族 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
职位相关的基本概念-1
• 职位族(Job family)
− 依据企业的商业目标和价值链划分职位族（职位类别），以体现对公司的 价值/贡献领域 − 指组织中那些所需的知识技能相似，在相同或相关领域内解决问题，工作 性质相似且相关的集合 − 是对职位的第一层分类，职位族可分为：管理族、技术族、专业族、操作 族等
研究开发 市场营销 解决方案定义/实现 解决方案部署 支持与服务
核心 业务 流程 职位 系列 主要 流程 活动
售前顾问 咨询
用户需求 调研/分析
系统分析 设计 项目管理
详细设计 计
编码调试
测试
咨询顾问系列、需求分析系列、设计系列、编码系列、测试系列、项目 管理系列
00编写投标方案 03需求分析 06软件编码 09测试执行 12需求管理 01投标答辩 04概要设计 07单元测试 10资料编写 13评审 02项目计划 05详细设计 08测试设计 11配置管理 ……
•
职位类
− 依据不同职位族所执行的核心业务流程，划分职位类，以体现专业化分工 和协作方向 − 是职位的第二层分类，技术族可分为研发类、工艺工程类、IT类等
•
职位子类
− 职位的第三层分类，如研发类又可分为软件、算法、电子、电气、机械等 子类
职位相关的基本概念-2
岗位设置方案
岗位设置方案
标题：岗位设置方案
引言概述：岗位设置方案是企业组织结构设计中的重要组成部份，合理的岗位设置可以有效提高组织的运作效率和员工的工作满意度。
本文将从岗位设置的目的、原则、步骤、要素和效果等五个方面进行详细阐述。
一、岗位设置的目的
1.1 提高工作效率
1.2 优化组织结构
1.3 提升员工工作积极性
二、岗位设置的原则
2.1 合理性原则
2.2 适应性原则
2.3 稳定性原则
三、岗位设置的步骤
3.1 分析组织需求
3.2 制定岗位描述
3.3 制定岗位职责
四、岗位设置的要素
4.1 岗位名称
4.2 岗位职责
4.3 岗位权限
五、岗位设置的效果
5.1 提高工作效率
5.2 促进组织发展
5.3 增强员工满意度
总结：合理的岗位设置方案对企业的发展至关重要，惟独在制定明确的目标、遵循正确的原则、按照有效的步骤、考虑全面的要素以及实现预期的效果，才干实现组织结构的优化和员工工作的最大化。
希翼企业在制定岗位设置方案时能够充分考虑以上内容，提高整体运作效率和员工工作满意度。
人力资源六大板块
人力资源六大板块第一节工作岗位分析与设计（先分析后设计）一、人力资源规划1、含义：是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，按照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平稳，实现人力资源的合理配置，有效鼓舞职员的过程。
2、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3、分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。
二、工作岗位分析1、含义：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作讲明书等岗位人事规范的过程。
2、内容：①对岗位存在的时刻、空间范畴作出科学的界定，再对岗位内在活动的内容进行系统的分析；②明确岗位对职员的素养要求，提出本岗位职员应具备的资格和条件；③表述，制定工作讲明书、岗位规范等人事文件。
3、作用：①为聘请、选拔、任用合格的职员奠定基础；②为职员的考评、晋升提供依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求推测的重要前提；⑤是工作岗位评判的基础，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。
三、工作岗位分析信息的要紧来源：①书面资料（现职人员的资料记录、聘请广告）；②任职者的报告（访谈、查工作日志）；③同事（本人及上、下级）的报告；④直截了当观看；⑤其他：下属、顾客、用户的资料。
四、工作岗位分析的程序：1、预备时期：①按照工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，把握各种差不多数据和资料；②设计岗位调查方案（确定岗位调查的目的、对象和单位、项目、表格和填写讲明、时刻地点和方法）；③做好职员的思想工作，讲明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关职员对岗位分析有良好的心理预备；④按照工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；⑤组织有关人员，学习并把握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
组织设计与职位分析
单击添加标题
某制造企业的组织设计与职位分析：结合企业战略目标，进行组织架构设 计与优化，明确各职位能力模型，有效提升企业运营效率。
单击添加标题
某电商公司的组织设计与职位分析：针对公司业务快速发展的需求，进行 组织架构调整与优化，明确各职位职责与要求，提升企业竞争力。
职位评估的意义：帮助 组织了解各职位的相对 价值，为薪酬体系设计 、职业发展、人力资源 规划等提供依据。
组织结构对职位的影响
组织结构决定了职位的划分和职责
组织结构的调整会导致职位的增减 和变动
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组织结构的层级关系影响职位的晋 升和薪酬
组织结构的稳定性影响职位的稳定 性和职业发展
提供支持。
组织设计与职位分析的协同发展
组织设计是职位分析的基础，职位分析又是组织设计的关键环节。 组织设计与职位分析相互影响，共同推动组织的发展与变革。 组织设计需要考虑职位的职责、权利和利益，职位分析则需要明确组织结构和职位之间的关系。 组织设计与职位分析的协同发展有助于提高组织的效率、稳定性和适应性。
设计组织结构，确定部门 和岗位设置
制定实施计划，确保顺利 推进
明确组织目标与战略
实施要点
确定职位职责与要求
设计组织结构与流程
制定职位分析标准与方法
实施案例
单击添加标题
某科技公司的组织设计与职位分析：针对公司业务发展需求，进行组织架 构调整，明确各职位职责与要求，实施效果显著。
单击添加标题
职位职责
职位名称：明确 该职位的名称和 定位
职位体系设计攻略
职位体系设计攻略一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中能够对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又能够解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中能够对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，因此到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们能够理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：从纵向上分层，不但是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念：岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。
职位体系设计
职位体系设计攻略来源：时间：20RR-04-10收藏（5人收藏）Q'复制连接打印一、职位体系是什么？最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。
这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔••…五花八门、花样繁多。
我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。
职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。
实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。
职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。
一般来说，一个职系就是一个专业、- 个职业或者一个工种。
职系是职位分类制度中的一个重要概念。
它是根据工作的【MeiWei_81重点借鉴文档】性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。
以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止, 职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。
但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。
层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据――职位层级要与其职位价值相匹配。
职位序列、层级划分与职位管理
营销族
各类
岗位工资（50%） 技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
管理簇
管理类
职能族
职能类
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
基础服务类
固定工资
13
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就 任该职位？ 我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
操作技工类
辅助工类
车位、烫工、定型、烫衬、小烫
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
9
各类别所包含的职位（续）
营销族 类别
业务类
包含职位
区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直 营营销代表、代理营销代表、直营业务员 招商经理、招商组长、招商专干
招商类
店务类
训导类 团购类
店经理、店长、柜长、导购员
3我们的目标?设计领先?建立生产营销的快速反应机制?拥有高效专业化的管理团队?建立一支专业能力强传授意愿高传授技巧好的教练队伍基于战略的能力分析4我们需要具备的能力?研发设计能力?专业营销能力?专业生产能力?专业管理能力?设计研发人员?市场营销人员?工厂生产人员?经营管理人员公司的业务特点研发牵头营销实现核心业务5生产实施管理引导职能配合后勤服务支持业务职位类别价值导向适合管理模式适合的薪酬模式举例工程技术凭技术吃饭技术等级评定以技术等级作为定薪的主要依据设计师操作技工凭手艺吃饭手艺等级评定操作类计件基层以技定薪车位几种常用的分类方式的适应性分析6营销类任业绩吃饭销售目标达成评定目标奖和提成店长管理类凭智力吃饭职位级别升迁以职位定薪部长职能类凭潜力吃饭职业通道管理潜力加职级主任基础服务类凭忠诚吃饭工作标准化市场化固定薪酬保安职族划分管理族管理族对公司发展战略经营决策和管理计划组织和协调资源承担直接责任
岗位分类法
岗位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和岗位，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
一般1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
目的岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
公司职位设置与序列管理办法
公司职位设置与序列管理办法第一章总则第一条目的：**公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。
通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。
第二条适用范围**公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。
第三条职位层级划分**公司专业职位设置层级分为：1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。
制订、实施、监控专业领域内的发展规划。
2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。
3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。
第四条术语与概念4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”；4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次；4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；第五条职位序列设计职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。
5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表）5.2五大职位系列的特性：5.3 各序列职等说明5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。
一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。
4.2技术序列：主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。
企业付薪的主要依据是该岗位所具备的专业技能。
公务员职位分类(一)
公务员职位分类。
在公务员法的第八条明确指出，国家对国务院实行分类管理，提高管理效能和科学化水平，对公务员实行分类管理，是公务员法在总则当中确立的一个管理原则，管理最终目的是提高管理效能和科学化水平，分类是管理科学化的基础，也是科学管理的基础，从世界各国来看，公务员的分类管理，大体有两大方式。
第一是职位分类，第二是品位分类。
大家对职位分类与品位分类的区别，已经比较熟悉，下面我用比较简单的语言，再把职位分类与品位分类的四大区别给大家做一下简要的介绍。
第一，职位分类它是以事为中心进行人与事的匹配，机关当中是有工作的，是有任务的，必须有事，这叫工作职责，但是工作职责必须由人去完成、去承担，职位分类是以事为中心，去匹配人和事，品位分类是以人为中心，达到人和事的有机匹配，这是第一个区别。
第二，在进口，职位分类要求职位的申请者必须符合岗位所要求的技能，他不特别讲求学历的高低，这是职位分类，但是品位分类在入口要求申请者有较高的学历，而且在录取排序的时候，学历越高越放在优先考虑的位置，这是第二。
第三，在楼梯口，对职位分类来说，在楼梯口是讲求凡升必考，笔试、面试、考核，品位分类的楼梯口，所谓的楼梯口就是职务晋升，在职务晋升这个环节上，是讲求…（02：55），在…的基础之上，注重工作实际，所谓的工作实际，一般理解为年度考核的等次的高低。
第三个区别就是楼梯口，它的要求不同。
第四，对职位分类来说，级别跟着职位走，对品位分类来说，级别跟着人走，这是它的第四大区别。
我给大家举一个特别熟悉的例子。
比如有一个公务员姓张，这个公务员从A部门借调到B部门，从职级分类来说，张三从A部门借调到B部门，张三原来的级别，原来的职务层次必须重新发生变动，原来的A部门不再保留张三的职务层次，也不再保留张三的级别，这是职位分类的要求，那么品位分类呢？张三从A部门借调到B部门，那么品位分类的制度下，允许张三这位公务员保留原来的职务层次，保留原来的级别，他到底是合适不合适？大家都有自己的判断，人已经不在A单位了，但是A单位还为你保留原来的职务，原来的级别，它的后果，特别是它的负面后果，大家都是有目共睹的。
岗位的分类设计的原则与步骤
岗位的分类设计的原则与步骤岗位分类是根据工作的性质、职能和特点将不同岗位进行归类和划分的过程。
岗位分类有助于建立组织结构、明确职责和权限，以及优化工作流程。
根据不同的分类标准，岗位可以分为以下几类：1.行政岗位：行政岗位主要负责企业内部的行政管理工作，包括人力资源管理、财务管理、办公室管理等。
2.技术岗位：技术岗位指那些需要特定技能和知识的岗位，比如工程师、程序员、设计师等。
3.销售岗位：销售岗位是指那些负责销售产品或服务的岗位，包括销售代表、销售经理等。
4.生产岗位：生产岗位是指那些负责产品生产和制造的岗位，包括生产工人、装配工等。
5.客户服务岗位：客户服务岗位是指那些负责处理客户问题和提供售后服务的岗位，包括客户服务代表、客户支持经理等。
6.管理岗位：管理岗位是组织中的高层管理者，负责制定战略和目标，以及管理和指导下属的工作。
7.市场营销岗位：市场营销岗位主要负责市场调研、市场推广和品牌推广等工作。
8.质量控制岗位：质量控制岗位主要负责确保产品和服务符合质量标准，包括质量检测员、质量工程师等。
设计岗位的原则：设计岗位是指根据组织的需要和工作流程，对岗位职责、权限、资格要求等进行明确规定和设计。
设计岗位的原则如下：1.目标导向原则：设计岗位时应以组织的目标和战略为导向，确保岗位的职责和任务与组织目标相一致。
2.简洁明确原则：设计岗位时要保持岗位职责的简洁明确，避免过于复杂或重叠。
3.权限匹配原则：设计岗位时要合理匹配岗位的权限和责任，确保岗位有足够的权力来有效履行职责。
4.突出专长原则：设计岗位时应根据人员的专长和技能来确定岗位的要求和职责，以充分发挥人员的优势。
5.灵活适应原则：设计岗位应具备一定的灵活性和适应性，以应对变化的工作环境和需求。
岗位设计的步骤：岗位设计是一个系统的过程，需要经过一系列的步骤来完成。
以下是岗位设计的常见步骤：1.定义岗位目标和任务：首先需要明确岗位的目标和任务，包括工作内容、职责和所需技能等。
会计岗位设置的原则
会计岗位设置的原则1.分类原则。
将一个核算单位的全部核算业务按照内容分为支出核算与收入核算两大类，涵盖全部核算业务，每类分别设置核算岗和审核岗，每个核算单位设计五个最小的岗位单元，即：支出核算岗、支出审核岗（兼付款）、收入核算岗、收入审核岗（兼收款）、主管岗。
其中，同一核算单位同类业务的核算岗与审核岗是不可兼容岗位。
在一个部门负责多单位核算时，一人可兼任多个兼容的岗位单元，通过合理设置兼任岗位，使一个人同时得到多岗位多角度的学习和锻炼。
2 .牵制原则。
按照内控要求，不相容岗位相互牵制。
一人不得同时兼任不相容的岗位。
本方案中，同一核算单位同类业务的核算岗与审核岗位为不相容岗位。
3 .审核原则。
所有岗位单元都设有业务岗和审核岗，做到审核无空白，且由审核人员对业务的处理负总责并撰写相关财务分析，切实保证审核的质量。
业务岗与审核岗尽量交叉设置，便于财务人员同时从操作和审核两个角度掌握业务处理，更全面、深入地理解会计准则和财务制度的要求。
4 .均衡原则。
一人多岗的排列组合设计，尽量考虑不同岗位工作量以及所得到业务能力锻炼与培养的均衡。
5 .相关原则。
按照业务相关性区分各组所负责的核算单位的核算。
6 .动态原则。
根据财务人员变动、工作量变化及发展新需求等因素及时对岗位设置的排列组合以及职责分工进行修订、补充和调整。
7 .轮岗原则。
实行动态轮岗与定期轮岗相结合的办法，充分利用临时代岗机会实行动态轮岗，即：财务人员请假（休假）或因故离岗时，部门安排兼容岗位人员代岗，办理正式交接手续，做到动态管理，可随时交接、随时代岗。
一人兼任的多个岗位单元定期轮岗，原则上同类会计岗位单元每半年轮换一次，不同类会计岗位单元每年轮换一次，主管与主任岗至少每3年轮岗一次。
岗位的开发技术与方法
组织结构规划
根据需求分析结果，规划组织结 构，明确部门和岗位职责。
评估优化
对现有岗位进行评估，发现问题 并优化改进，提高岗位设置的合 理性和有效性。
02
岗位分析技术
工作分析
总结词
工作分析是对岗位的工作内容、职责和要求进行全面了解的过程。
详细描述
通过工作分析，可以明确岗位的工作范围、工作量和工作特点，为岗位评估和 人力资源规划提供基础数据。工作分析可以采用观察、访谈和问卷调查等方法 进行。
员工的工作效率。
案例二：某部门职责调整与优化
总结词
明确职责、提高效率
详细描述
某部门在组织架构调整后，为了更好地发挥部门职能 ，对其职责进行了全面的调整和优化。通过对部门职 责的明确和优化，提高了部门的工作效率和服务质量 ，进一步提升了组织的整体竞争力。
案例三：某岗位任职资格标准制定
总结词
规范招聘、选拔优秀人才
层级关系与晋升通道
明确各层级之间的关系，建立岗位晋升通道和职业发展路径。
层级评价与薪酬体系
建立层级评价体系，将层级与薪酬体系相挂钩，激励员工提升能力。
岗位权限设计
岗位职责与权限
明确各岗位的职责和工作权限，确保工作顺利开展。
授权体系
建立科学的授权体系，合理分配权限，提高工作效率 。
权限监督与控制
建立健全的权限监督与控制机制，防止权力滥用和不 当行为。
任务分析
总结词
任务分析是对岗位具体工作任务进行分解和分析的过程。
详细描述
任务分析有助于了解岗位各项任务的难易程度、耗时、所需 技能和工具等信息，为制定任务清单、工作流程和培训计划 提供依据。任务分析可以采用流程图、任务清单等方式进行 。
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岗位的分类、设计的原则与步骤
岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度进行的划分从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。
一般来说
1.职系（Series）
是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2.职组（Group）
工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
例：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。
3.职级（Class）
职级是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4.职等（Grade）
工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。
岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
【目的】
岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
【原则】
“因事设职”是岗位分类的总原则。
具体而言，有以下几个应依据的原则：
1.系统原则
岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。
一般而言，任何系统都具有5个特征：
(1)集合性。
由两个或两个以上相互区别的要素组成。
(2)相关性。
各要素间相互联系，相互作用。
(3)目的性。
任何系统都为一定的目的而存在。
(4)整体性。
一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。
尽管每个要素都可
以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。
(5)环境适应性。
任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相
互联系，构成一个更大的系统。
任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。
因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。
凡是促进组织具备系统5个特征的职位就该设立，反之就不该设立。
2.最低岗位数量原则
最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。
岗位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；岗位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。
最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。
3.整分合原则
整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。
在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上
至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。
4.能级原则
“能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。
在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。
功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。
职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。
【步骤】
1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技
能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3.根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人
力资源工作的依据。
【横向】
工作岗位横向分类的步骤：
1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位
归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分
为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
工作岗位横向分类的方法：
1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
【纵向】
岗位纵向分级的步骤：
1.按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2.统一岗等。
生产性岗位纵向分级的方法：
(1)选择岗位评价要素。
(2)建立岗位要素指标评价标准表。
(3)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
(4)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法：
(1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理。
(2)对管理岗位进行科学的横向分类。
(3)评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
(4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
【功能】
1.岗位分类使人员应用工作更具有针对性
2.岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调
动工作人员的工作积极性
3.岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据
4.岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据
5.岗位分类是控制企业编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段
6.岗位分类有利于建立和推动离休、退休制度
7.岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设
8.岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性
【意义】
1.岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础
2.岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障
3.岗位分类为实现人力资源业务的简化和公平准确创造了条件。