企业集团预算控制
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控 制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预 算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序 （1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上， 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本 指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的 各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构 成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发 生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、 更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集 团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企 业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预 算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标 按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任 单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到 各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标 成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
试论企业集团集权管理下的预算控制
集团公 司整体 利益 的需要
副总 经理 ．在 财 务 经理 下 设 立财 务会 计 部 门 。其特 点 是 财 务经 理具 有和 其
应 加强 对 子 公 司开 户 的控 制 ．子 公 司 在 银行 开 户须 经 母公 司 审批 ．所 开账
户必 须 由母 公 司 财 务 部 门 统 一 管 理 ．
财 务 管 理 工 作 的 核 心 探 讨 国 内 外 成 功 企 业 集 团 的 经 验 ， 可 以 发 现
一
个 共 同的 方式 ：财务 上 的全 面 预 算制 度 管理 方 式 。也 即 财务 管理
的 全 面 预 算 化 在 我 国 企 业 集 团 建 立 的 初 期 ． 集 权 式 的 财 务 管 理 方 式 ．会 对 预 算 控 制 起 到 积 极 的 效 果
２财 务集 权 有 针 对 子 公 司 的权 力 ．
关键 词 ：企 业集 团 集权 管理 预 算控制
以全 面 预 算 制度 作 为 财 务管 理 的 基 本方 式 ．意 味着 企 业集 团财 务 理 念 发 生了 根本 性 转化 ．是现 代企 业 制度 下 企 业 集 团管 理 臼趋 科 学 化 的 标 志 。 但企 业 集 团 由于治 理 结 构 、财 务 主体 及其 责权 利 关 系 的复 杂性 ．使 得 企业 集 团预 算体 系在 内容 与结 构 上 显得 更 加 复 杂 ．控 制难 度 更 大 。 因此 ，实行 集 权 式 的财 务管 理 模式 使 企 业 集 团建
会计 部 门 财 务 总监 应 是 子 公 司董 事 会成 员 ，参 与 公 司 重 大 事 项 的 决 策 。 是母 子 公 司之 间 信息 沟 通 的 桥梁 为
了 保 证 其 相 对 于 子 公 司 的 独 立 性 ． 财
预算控制方式
企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。
信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。
同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。
这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。
在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。
1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。
当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。
因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。
具体预算信息系统控制流程如图所示。
预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。
（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。
通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。
内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。
（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。
此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。
集团企业的预算控制系统
浅谈集团企业的预算控制系统摘要本文阐述了我国集团企业在实施预算控制系统存在的问题及原因，并在此基础上提出了对我国现代企业集团预算控制系统构建的建议关键词企业集团预算控制系统 erp系统中图分类号：f275 文献标识码：a1预算控制系统概念预算控制系统是指通过编制预算、执行监控预算、评价预算和考核奖惩，从而形成一个包含事前、事中和事后全过程的控制系统。
它是企业集团内部控制的一个重要部分，以市场为导向，以人为本，把利润作为核心，以财务管理为桥梁，利用现代计算机网络信息系统，对企业的生产经营过程进行事前、事中以及事后的控制。
我国财政部对预算控制系统的定义为：运用预算对企业生产经营活动中各单位、各部门的非财务及财务资源进行配置、控制及考核，以达到有效地组织及协调企业各种管理活动，完成既定的管理目标。
2企业集团预算控制系统存在的问题及原因分析预算控制系统理论在我国的研究起步比较晚，真正起步于20世纪50年代的定额管理。
20世纪60年代部分企业开始实行班组核算管理。
改革开放后，大量外资企业特别是大型企业集团的进入，带来了先进的管理理念和经验。
我国企业集团也开始积极探索适合我国国情的预算控制系统。
2.1我国企业集团预算控制系统中存在的问题虽然一些大型企业已经开始认识到它的重要性，并付诸实践，但是这项工作还有很多不成熟的地方。
我国企业集团执行预算控制系统中存在的问题可概括为以下几方面：大多数企业集团都认识到了预算控制系统的科学性和必要性，并已开始逐步推行与实施。
但是小型企业对其认识程度较低，推行的步伐缓慢，原因是财力、人力、物力比较薄弱。
我国企业集团内专门设置的预算控制系统部门比重比较低，有的集团企业甚至没有专门的部门，集团企业的财务部门是实际权力的掌控者，职权不分。
而我国《公司法》规定，董事会行使编制预算方案的权力，最终审批权力由股东大会掌握。
我国企业集团对预算控制系统的认识不全面。
在编制预案算时，内容多关注于采购预算、销售预算、生产预算、人工预算、制造成本预算、制造费用预算、费用预算、收益预算等方面而忽视资本支出、投资收益、财务方面的预算。
集团 预算管理制度
集团预算管理制度一、序言随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，企业集团面临着越来越复杂的经营管理环境。
为了更加有效地控制成本、提高效益、优化资源配置，集团企业需要建立健全的预算管理制度。
本文旨在对集团预算管理制度进行全面地探讨，并提出相关建议，以期为集团企业的预算管理工作提供参考。
二、集团预算管理的概念集团预算管理制度是指集团企业为了达到经营目标，制定预算计划和控制预算执行的一套管理制度。
通过预算管理制度，集团企业可以有效地规划和控制资金的使用，提高经营效率，降低风险，实现可持续发展。
三、集团预算管理的目标1. 提高资金使用效率。
通过预算管理，集团企业可以对各项支出进行有效的控制和规划，提高投资回报率，降低财务成本。
2. 优化资源配置。
预算管理可以使集团企业更合理地配置人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，促进经济效益的提高。
3. 控制风险。
通过预算管理，集团企业可以及时发现和纠正经营过程中的问题，降低各项风险，保护企业的资金安全。
4. 提高经营效益。
预算管理可以使集团企业更有针对性地进行经营决策，提高企业经营效益，增强市场竞争力。
四、集团预算管理制度的内容1. 预算编制（1）预算编制的程序。
集团企业应当建立完善的预算编制程序，包括确定编制周期、确定编制责任人、确定编制原则等。
（2）预算编制的内容。
集团预算管理制度应包括财务预算、经营预算、投资预算、人力资源预算等方面的内容，以全面反映集团企业的发展情况。
2. 预算执行（1）预算分解。
在预算分解阶段，集团企业应将总预算逐级分解到各个部门和项目，确保每个部门和项目都有相应的预算计划和执行目标。
（2）预算执行的监督。
集团企业应建立健全的预算执行监督机制，包括成本控制、支出审批、绩效评估等环节，确保预算的执行达到预期目标。
3. 预算控制（1）预算控制的方法。
集团企业可以采用静态预算控制方法、动态预算控制方法以及灵活预算控制方法等多种控制方法，以适应不同的经营环境。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化【摘要】企业集团全面预算管理是企业管理中一个重要的方面，通过对预算的全面管理和优化可以有效提高企业的管理效率和财务状况。
本文首先介绍了全面预算管理的概念和原则，包括预算的编制、执行和控制等流程。
然后讨论了企业集团全面预算管理的优化策略，如如何根据企业的实际情况进行预算调整和优化。
还探讨了技术手段在预算管理中的应用以及人力资源在预算管理中的重要作用。
在分析了企业集团全面预算管理的未来发展方向，提出了对其效果进行评估的方法，并分享了成功的企业集团全面预算管理案例。
通过本文的阐述，读者将能够更好地了解企业集团全面预算管理的重要性和实施方法，为企业的管理提供有益参考。
【关键词】企业集团、全面预算管理、优化、概念、流程、方法、策略、技术手段、人力资源、发展方向、效果评估、案例分析。
1. 引言1.1 企业集团全面预算管理的重要性企业集团全面预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，它能够帮助企业合理分配资源，提高预算编制的效率和准确性，提高企业的经营管理水平和决策质量。
预算管理可以帮助企业有效地控制成本，提高生产效率，促进企业创新发展和持续经营。
全面预算管理还能够帮助企业建立长远规划，提前预测经营风险，及时调整经营策略，增强企业的市场竞争力和抗风险能力。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业集团全面预算管理更显得尤为重要。
只有通过科学合理的预算管理，企业才能更好地应对市场风险和变化，实现企业的长期稳定发展。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻，它是企业在市场竞争中取得成功的基础和保障。
企业必须重视全面预算管理，将其作为企业管理的重要手段，根据企业自身的发展特点和市场需求，不断优化和完善预算管理体系，实现资源的有效配置和最大化利用，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 全面预算管理的概念及原则全面预算管理是企业在实施预算管理时，不仅仅关注某个方面或某种预算，而是全方位、全面覆盖的管理方式。
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施
加强集团企业全面预算管理提升内部控制措施作者：郭小芳来源：《现代企业》2023年第10期新时代的技术创新发展推动了经济社会的快速发展，集团企业在规模扩张过程中涉及的经营领域逐渐增多，管理水平的提升落后于发展速度将会阻碍企业的发展。
集团企业规模的增大，组织层级复杂，将会导致内部控制难度提升。
全面预算管理在集团企业中的应用，将会提升规范化管理水平、降低经营风险。
全面预算管理通过科学化的预算编制体系、统一管控和分级管理的方式、统一的预算管理系统、完善的反馈制度，降低了集团企业的不必要开支，促进了中长期目标的实现。
而集团企业在全面预算管理实施中还存在着一些问题，需要采取措施解决这些问题来促进集团企业的健康稳定发展。
一、引言全球经济的快速发展使得企业之间竞争愈发激烈，对于企业的经营管理策略提出了更高要求。
对于经营业务领域较多的集团企业，投资经营规模大，要在市场中取得竞争优势，不能再一味地通过快速扩张方式发展，而是要做好内部管理，适应企业快速发展的要求，否则将会因为内部管理混乱制约企业发展。
集团企业要做好经营管理，需要做好内部控制来提高企业整体管理效率。
全面预算管理是企业提升内部控制水平的一种有效管理方式，全面预算管理是根据企业中长期战略方向，对投资活动和经营活动等各项财务活动进行预测和规划，通过财务指标执行情况进行动态监管，将实际完成情况和预算指标进行对比分析，找出出现差异的原因并进行及时调整，进而保证企业整体战略目标的顺利实现。
二、全面预算管理在集团企业应用的重要性1.有助于提高集团企业内部规范化管理。
集团企业内部组织架构较为复杂，全面预算管理有利于对复杂的产权关系进行梳理，明确各项责任归属进行管理控制。
集团企业的母公司和子公司之间一般存在着多层控股关系，产权关系的复杂化会使得集团企业管理难度提升，不利于集团企业进行及时高效地控制。
全面预算管理会根据企业战略目标整合管理流程体系予以规范化，根据产权关系明确权责归属，在集团企业整体范围内进行预算统筹编制、预算控制实施和预算执行结果分析，通过预算控制的方式来优化企业内部各项管理工作，形成完善的内部控制体系，实现集团企业经营管理的高效化。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
预算控制：企业集团财务风险控制的核心
［ 关键词］预算控 制 财务预算
企 业 集 团是 以一个 实 力雄 厚 的企 业 为主 体 以产 权 联 结 为主 要
时 需要 资金 ，应 通 过 何 种 渠 道 获得 资 金 ， 以及 如 何 避免 不 合 理 支
纽 带 之 以产 品 技 术 经济 ．契约 等多 种纽 带 ． 多个 企业 、单 出等 问题 。在进行具体 财务预算 时，我们可以采用电子预算。电 辅 把 位 联 结 在 一 起 ， 成 的 多层 次 和 多 法人 的 经济 联 合 体 。 由 于 企 业 子预算设置 了一系列转换程序 ．即运用相同的标准 ．编制具有共 形 集 团组 织 结 构 的特 殊 性 ．其 预 算 控 制 比一 般 企 业 的 预算 控制 更 为 同语言的预算。同时 ，电子预算 系统设置了不同的预算形态 ．使
预算执行监控 预算评价和 奖惩形成一个 包括事前 、事 中和事后 门 再结 合 自身 特 点 ． 以及 预 测 的执 行 条件 ． 出 详细 的本 部 门财 务 提
全 过程 的控 制 系 统 ：狭 义 的预 算 控 制 主要 指 广 义 预 算 控 制 中 的预 预 算 方案 ． 务预 算 委 员 会应 当进 行 充分 协 调 ． 财 对发 现 的 问题 提 出
复杂 ，在 明确企业的发展 目标前提下 ，构建合理 的预算控制系统、
国有企业集团预算控制探究
障 股 东权 益 。 （ 二） 根 据 企 业 的 组 织 结 构不 同进 行 预 算 管理 模 式 选 择 企 业依 据 其 组 织 结 构 的 不 同 可分 为单 一 企 业 公 司 和企 业 集 团 。企 业 集 团 是 单 一企 业 公 司 不 断 发 展 进行 规 模扩 张 的结 果 ．其 战 略 目标 较 单 一 企业 公 司略 为 不 同 。单 一 企业 公 司 由于 规 模 小 、 处于发展初期 ， 其
险， 又 能 有 效 控 制 企 业 利 润 目标 实 现 ， 实 现 各 子 公 司 的利 润 目标 ， 以保
支 出为 主 预算 管 理 模 式 主 要 侧 重 于 企 业 通 过 支 出加 强 对 新 技 术 、
新设备等的研发投入 ， 是企业 的一种投资性活动。 支出为主预算管理模
式中， 企 业 通 过 对 投 资 项 目的科 学 分 析 和 评 价 ， 进 行 投 资 总 额 和 各 期 现 金 流 出 预算 编 制 ． 并 对 实 际投 资 活动 和 融 资 过 程 进 行 监 控 管 理 ， 以评 价 企业 投 资 的实 际 效 果 。 ３ 、 目标 成 本 预 算 管 理模 式
一
、
预 算管 理 的管 理 模 式 及 与 企 业 战 略 目标 的 关 系
（ －） 预 算 管 理 的五 种 管 理 模 式
题和漏洞 ． 改 善企 业 管 理 活 动 ． 降 低 企 业 风 险水 平 。预 算 管 理 的 实施 能 够 使 得 企 业 的 战 略 目标 得 以在 企 业 内 部 进 行 有 效 贯彻 ．从 而保 障企 业
编制 综 合 财 务 预 算 。 ２ 、 支 出 为 主 预 算 管理 模 式
企业集团的全面预算管理
论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。
关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。
企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。
在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。
一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。
浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业93浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施黄雪梅苏宁易购集团股份有限公司 江苏南京 210042全面预算管理是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
对于企业集团而言，业务涉及的领域和产业分布较广，公司的组织架构比较复杂，下属分、子公司众多，各项工作的开展都会对企业战略的实现、经营目标的完成、资金的安全协调等方面产生影响。
本文通过对企业集团预算编制和执行情况进行分析，对存在的问题进行剖析，从预算编制的架构设计、编制环境、战略目标规划、工作机制、创新意识等相应角度进行探讨，以推动全面预算管理在集团整体有效的开展执行。
一、企业集团实施全面预算管理的重要性(一)全面预算管理的含义现代化企业管理模式中全面预算是非常重要的一种管理制度。
《礼记·中庸》中讲到“凡事预则立，不预则废”，即在做任何事之前都要做好事先预测规划，如果在预测和规划方面出现疏漏，事情多半难以成功。
在企业集团中，如果对预算管理只是敷衍了事，如此粗放经营难以实现长远发展。
因此，全面预算管理在企业集团中的实施尤为重要。
预算管理是现代企业对财务管理的要求，是企业集团最终达到一流业绩的重要手段之一。
作为对现代企业成熟与发展阶段起着重大推动作用的管理系统，全面预算管理通过一系列的预算、控制、协调，建立科学、完整的工程管理系统，并整合相关职能部门进行协调合作，对各责任主体统一战略规划管理，将各个部门的目标和企业战略、经营目标等相联系，最终实现企业的战略目标。
(二)企业集团实施全面预算管理的重要意义1.全面预算管理有利于企业战略目标的实现。
全面预算从集团的战略目标出发，协调企业长短期目标及年度计划，整合集团和各分子公司的目标，通过预算编制、实施和修正，为战略“落地”、目标实现提供合理保证，提高企业集团公司在市场中的竞争力，实现公司的可持续发展。
《高级财务管理学》第七章新
例7-2（续） 变动成本 100000 贡献毛益 50000 可控固定成本 8000 可控贡献毛益 42000 不可控固定成本 12000 部门贡献毛益 30000 公司管理费用 10000 税前部门利润 20000
例7-2（续） 以贡献毛益 ５ ００ ０ ０ 元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至 少以控制某些固定成本, 并且在固定成本和变动成本的划分上有一定 选择余地。以贡献毛益为评价依据, 可能导致部门经理尽可能多支出固 定成本以减少变动成本支出, 但是这样做并不能降低总成本。因此, 业绩 评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益 ４ ２０ ０ ０ 元作为业绩评价依据可能是最好的, 它反 了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理 可控制收入、变动成本和部分固定成本, 因而对可控贡献毛益承担责任 。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比 较困难。
› 预算控制 › 业绩评价控制
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 › 编制程序: 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标 编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 › 优点: 有利于进行间接管理、明确工作目标、增强 综合盈利能力 › 缺点: 可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为
案例背景
› 2002年被中外运敦豪设定为“服务年” , 这本来是加强内部服务 意识的一个项目, 但是在全国39个地区共有2 800名员工, 让每一名 员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决 定实行平衡计分卡。
企业集团全面预算管理的实施及优化
企业集团全面预算管理的实施及优化企业集团面临着复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力，如何有效地进行全面预算管理，成为企业管理者需要着重关注的问题。
全面预算管理是指企业在进行经营活动过程中，通过对财务预算、资金预算、生产成本预算、市场营销预算、人力资源预算等多种预算进行整体规划和控制，以达到提高企业经营管理效率和良好的财务状况的一种管理方法。
下面将从全面预算管理的实施和优化两个方面进行论述。
一、全面预算管理的实施1. 确定企业整体目标和业务方向全面预算管理首先要明确企业整体目标和业务方向，了解企业所处的市场环境和行业状况，明确企业的长期发展战略和短期经营目标。
只有明确了企业的整体目标和业务方向，才能有针对性地进行全面预算管理。
2. 制定财务预算企业集团在实施全面预算管理时，首先要建立完善的财务预算体系。
财务预算是指企业在未来一段时间内经营活动的资金、支出和收入等方面的预测和计划。
通过制定财务预算，可以对企业的收支情况进行合理规划，从而达到控制费用、提高效益的目的。
3. 制定资金预算资金预算是指企业在未来一定时期内的资金收支计划和预测。
资金预算的核心是要对资金的流入和流出进行有效的管理和控制，从而保证企业的资金充裕，保持良好的资金运作状况。
4. 制定生产成本预算生产成本是企业生产经营活动中的核心问题，合理规划和控制生产成本对于企业的经营管理至关重要。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对生产成本的预算和控制，通过制定生产成本预算，合理规划和控制生产成本，提高生产效率和降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
5. 制定市场营销预算市场营销预算是指企业在未来一定时期内进行市场营销活动的预测和计划。
在实施全面预算管理时，企业应该加强对市场营销预算的制定和管理，根据市场的需求和变化情况，灵活调整市场营销预算，以提高企业的市场竞争力和盈利能力。
6. 制定人力资源预算人力资源是企业最重要的资源之一，合理规划和管理人力资源对于企业的发展至关重要。
企业集团全面预算管理制度
企业集团全面预算管理制度全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业集团全面预算管理制度随着市场竞争日益激烈，企业集团的经营管理面临着越来越大的挑战。
为了保障企业的可持续发展，企业集团需要建立起科学的预算管理制度，实现全面预算管理，以确保企业的财务健康和发展方向的正确性。
全面预算管理制度不仅可以提升企业的经营效率和管理水平，还可以帮助企业集团更好地适应市场变化，迅速应对各种风险和挑战。
1. 预算管理的定义预算管理是企业经营管理中的一项重要内容，是通过对企业各项经济活动进行全面的、系统的、动态的规划、控制和决策，以达到实现企业目标的预期效果。
预算管理的核心就是通过对企业资金和资源的分配进行有效的控制和管理，以实现企业长期发展的战略目标。
企业集团全面预算管理的重要性不言而喻。
预算管理可以帮助企业集团建立起合理的财务目标和计划，制定出符合实际的预算计划，有助于企业的资源优化配置，提高财务管理水平和经营效率。
预算管理可以帮助企业集团改善财务状况，规范财务管理行为，避免不良经营行为，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
通过预算管理，企业集团可以实现财务风险的有效控制和预防，建立起稳定的经营环境和良好的企业形象，增强企业的市场竞争力。
（1）全面性原则：全面预算管理应涵盖企业的全面经营活动，包括财务、生产、销售、人力资源、市场等各个方面，以达到全面管理的效果。
（2）灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性，可以根据市场变化和企业内部情况及时调整预算计划，以适应外部环境变化。
（3）科学性原则：预算管理应具有科学性，预算计划应建立在充分的数据和信息基础上，有利于企业决策的科学性和准确性。
（4）有效性原则：预算管理应具有有效性，能够确保企业预算计划的达成，并帮助企业实现可持续发展。
（5）责任制原则：预算管理应建立责任制度，明确各部门和个人的责任和任务，建立绩效考核制度，激励员工积极参与预算管理活动。
（1）确定预算编制的主体和标准：确定谁负责编制预算计划，并确定预算编制的标准和依据，明确各部门的责任和任务。
预算控制
生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量， 以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产 总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年 末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产 品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是 指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料 方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付 的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
直接人工预算
直接人工预算
直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需 的直接人工小时以及相应的成本。 直接人工成本 通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产 预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就 可编制直接人工预算。 计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直 接人工小时×单位工时工资率
计算公式：
预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计 业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算，直接材料 预算，直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的 基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率 和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集 团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体 系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽 地位
集团预算管理制度
集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。
以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。
2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。
预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。
3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。
4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。
包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。
5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。
预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。
6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。
包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。
7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。
评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。
集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。
强化预算管理提高企业集团内部控制水平
的科学 的数 据处 理系统并 自始至终 地将 各个 经济单位经营 目标 同企业发展战略 目标联系起来 ， 对其分工负责的经营活动全过程
进行控制和管理 ， 并对实现的业绩进行考核与评 价的内部控制会 计管理系统。 （ 三） 预算管理的意义 ： 实施全面预算 管理是 防范风险 、 评价 企业经 营业绩 、 实现企业 目标 的重要手段。对企业集团而言， 预算
些认识和实务上 的误 区和盲 区， 其科学性 和合理性有 待改进 ， 比 如预算与企业战略脱节 、 缺乏预算 管理组织体系保障 、 在预算控
前作为外部 因素的控制环境纳入内部控制范畴 ， 不再 区分会计控
制和管理控制。 ４ 、 内部控制结构 五要素阶段 。 该理论将 内部控制分为五个要 素： 控制环境 、 风险评估 、 控制活动、 信息 与沟通 、 监控 。控制环境
制 和考评等方面都未给予应有 的重视等 等 ，使得这项 工作 达不 到预期 的效果 。 在 日趋激烈 的国际国内竞争环境中 ， 如何提高管
理水平 以更好地应对 市场竞争 ，已成为当前 企业 集团管理亟待 解 决的问题 。
一
是其他控制要素 的基础 ， 风 险评估是规划控制 活动 的前 提 ， 控制 活动是对风险评估结果的对策 ， 风险评估和控制活动必须借 助信
研究理论最新成果 和国内外先 进企业 内部控制管理经验教训的
基 础上 ，企业集 团投 入大量人力财力对 自身的内部控制进行规 范化 、 系统化 、 合理化 、 制度化建设 ， 取得 明显成效 ， 并且 还在不
包括三个要素 ： 控制环境 、 会计 系统 、 控制程序 。该阶段正式将 以
断完善和进步。 但在实际工作中 ， 在 内部控制的推进中存在着一
１ 、 有助于集团对成员企业 的控制； ２ 、 有助于集团战略 目标的实现 ； ３ 、 有助于协调成员企业 间的利益关 系；
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项目法人负责制 缺点 单纯的项目法人负责制尚不足以落实 责任的具体承担者，因为“法人” 责任的具体承担者，因为“法人”只是一 个 抽象的资源聚合体概念， 抽象的资源聚合体概念，其本身并不具有 能动的行为能力， 能动的行为能力，因而不可能也不应当对 行为"人 的行为后果承担直接责任 的行为后果承担直接责任。 行为 人"的行为后果承担直接责任。
正预算单位
实力强有前途 子公司、 子公司、事业部 介于两者之间 实力弱无前途 子公司、 子公司、事业部
盈利型预算单位
负预算单位
资 本 分 配 形 式
指定优先级式 公开竞争式 公式化式 自由讨价还价式
特殊意义 项目 正预算单位之间 剩余的可利 用资本在维 持预算单位 之间分配
母公司身份 资 本 投 资 形 式 额度管理 资本预算监管 金融支持服务 直接投资 投资银行 提供资本
一、投资领域
管理总部依托核心能力的母体衍 生或支持能力而对集团整体及各层阶 成员企业（特别是重要成员企业） 成员企业（特别是重要成员企业）投 资活动的有效范畴的限定， 资活动的有效范畴的限定，是集团战 略发展结构的具体体现。 略发展结构的具体体现。
一、投资领域
确定规则： 确定规则： 1、预先排除了任何偏离集团核心能力有 、 效支持的投资活动。 效支持的投资活动。 那些偏离核心能力的投 资提案甚至根本不予考虑； 资提案甚至根本不予考虑； 2、对于业已存在的投资项目，也必须从 、对于业已存在的投资项目， 是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。 是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。
说明
“数量”反映了企业集团预算活动的水平 数量” 数量 以及支持这种活动所需要的实物资源； 以及支持这种活动所需要的实物资源； “金额”=预算的数量×相关的成本(价值 金额” 预算的数量×相关的成本 价值) 预算的数量 价值 主要用以反映预算活动所需的财务资源 和可能创造的财务资源。 和可能创造的财务资源。
预算编制程序
由上至下编制程序 自下而上编制程序
五、资本预算
重点
投资预算
资本预算
资本分配预算
运用资本预算
资本分配预算
1、确定资本预算单位 、 ——子公司、事业部 子公司、 子公司 2、选择资本分配对象 、 3、确定资本分配形式 、 4、确定资本投资方式 、
选择资本分配对象
支持
预 算 单 位
紧缩
预 算 管 理 组 织
母 公
预 算 管
预算执行组织
母公司 高层 子公司 事业部、 事业部、旗舰企业 公司各部门 各机构
投资 中心 利润中心
成本中心
事业部、 事业部、旗舰企业比较
比较项目
法人 贯彻战略 利用当地资本市 场、产权交易
旗舰企业
独立 逊于直接 灵活
事业部
无资格 直截了当 方便合理避税 欠灵活
二、投资方式
投资方式是指企业集团及其成员企业 实现资源配置、介入市场竞争的具体方式， 实现资源配置、介入市场竞争的具体方式， 是贯彻集团战略发展结构与投资政策、 是贯彻集团战略发展结构与投资政策、谋 求市场竞争优势、 求市场竞争优势、实现投资战略目标配套 的战术性支持。 的战术性支持。
影响投资方式选择的因素
固定资产运作过程 控制与监督
集团总部在将固定资产投资具体实施权 与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同 还必须强化对成员企业固定资产投资、 时，还必须强化对成员企业固定资产投资、 运用及其效果的监控的力度， 运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任 归口）制度， （归口）制度，包括项目法人负责制与项目 归口责任人负责制。 归口责任人负责制。
主导业务EBIT 主导业务 __________________
投 资 收 益 的
质 量 标 准
必要净现值率 时间价值 必要内涵报酬率 净营业现金流量 ——————— 息税前营业利润 — 现金流量 税后利润/现金净流量 税后利润 现金净流量
投资收益质量的分析
1．收益来源的稳定可靠性 ． 2．收益的时间分布 ． 3．收益的现金支持能力 ．
四、投资财务标准
是管理总部基于谋求市场竞争优势， 是管理总部基于谋求市场竞争优势， 实现企业价值最大化与资本保值增值目标 而对投资回报所确立的必要水准， 而对投资回报所确立的必要水准，是从价 值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 财务标准的核心点便是如何厘定投资 的必要收益水平。 的必要收益水平。
注意啦！ 注意啦！
在项目法人负责制与项目责任人负 责制明晰的基础上， 责制明晰的基础上，各成员企业还必须 依托总部固定资产管理政策与制度的总 体要求，结合自身的实际情况， 体要求，结合自身的实际情况，本着效 率与效益最大化的原则， 率与效益最大化的原则，各自制定出一 整套相宜的、可操作的、 整套相宜的、可操作的、完整而具体的 固定资产管理、控制与考核、 固定资产管理、控制与考核、奖罚制度 或措施。 或措施。
项目归口责任人负责制 项 目 归 口 责 任 人
重要地位 资本纽带关系
董事经理负责制 项目经理负责制 经营者负责制 项目经理负责制
责
项目归口责任人负责制 优点
1、为实现固定资产使用与管理 、 的高效率性奠定了可靠的基础。 的高效率性奠定了可靠的基础。 2、对于保障和提高总部固定资 、 产投资决策的正确性与有效性也发挥 着重要的作用。 着重要的作用。
第五章 企业集团投资政策
• • • •
投资领域 投资方式 投资质量标准 投资财务标准
投资政策
管理总部基于集团战略发展结构目标 规划， 规划，而对集团整体及各成员企业的投资 及其管理行为所确立的基本规范与判断取 向标准， 向标准，是企业集团财务战略与财务政策 的重要组成部分，主要包括投资领域、 的重要组成部分，主要包括投资领域、投 资方式、质量标准、财务标准等基本内容。 资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
预算控制的特征
1．风险自抗 ． 2．权力制衡 ． 3．以人为本 ．
二、预算控制循环
1、预算目标拟定与预算编制 、 2、责任落实与推动实施 、 3、业绩报告与偏差诊治 、 4、业绩评价与责任辨析 、 5、奖罚兑现 、 6、总结改进 、
说明
透过上述预算控制的循环过程，企业 透过上述预算控制的循环过程， 集团将日益发现诸多裨益的取得已不单 纯地源于预算编制本身， 纯地源于预算编制本身，而更主要地来 自预算实施过程中不断出现的问题以及 因此不得不在强化沟通与协调过程寻得 的答案。 的答案。
1、 市场供求结构的变动预期 、 2、 企业集团的不同类型 、 3、总部对资本纽带或产业纽带控制力度 、
投资方式的选择
资 本 型 企 业 集 团
核心成员企业
发展
绝对控股投资方式 绝对控股 相对控股 绝对控股 相对控股
更低层阶核心成员企业 一般性成员
权衡
控股 参股
投资方式的选择
在产业型企业集团中， 在产业型企业集团中，对于那 些与总部存在母子关系的成员企业， 些与总部存在母子关系的成员企业， 绝对或相对控股投资方式是主要的。 绝对或相对控股投资方式是主要的。
三、投资质量标准 指管理总部对企业集团系列化的主导产 品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的 基本功能与素质 。 要使质量标准得以落实，就必须在企业 要使质量标准得以落实， 集团内部建立严格的质量保障制度与质量监 督体系，实行质量否决。 督体系，实行质量否决。
三、 投资质量标准
准确把握质量与成本的关系，凭借质量 准确把握质量与成本的关系， 与成本双重优势以强化市场竞争优势， 与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘 定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问 题。
第四章 企业集团预算控制
一、预算控制的涵义及特征 二、预算控制的循环 三、预算控制的指导思想 四、预算组织体制 五、资本预算
一、预算控制的涵义、 预算控制的涵义、 特征
1、预算控制的涵义 、 2、预算控制的特征 、
1、预算控制的涵义 、
将企业集团的决策目标及其资源配 置规划加以定量化并使之得以实现的内 部管理活动或过程。此处“定量” 部管理活动或过程。此处“定量”包括 “数量”与“金额”两个方面。 数量” 金额”两个方面。
（一）投资收益的数量标准 1．投资收益数量标准 ． 厘定的依据
谋求市场竞争优势 投资回报率不低于 实现企业价值最大化 行业、 行业、市场平均 股东对资本保值增值期望
（一）投资收益的数量标准 2、投资收益的指标体系 投资收益的指标体系 经营性资产销售率 经营性资产收益率 主导业务经营性资产收益率 主导业务净资产收益率 净资产收益率
项目法人负责制 在项目业主责任制基础上衍生发展而 来的， 来的，其目的在于明确投资风险与管理责 任的主体。 任的主体。企业集团既然属于多级法人的 联合体， 联合体，而各层阶成员企业直接又是相关 的固定资产的接受与使用者，因此， 的固定资产的接受与使用者，因此，购建 的固定资产归口哪一成员企业， 的固定资产归口哪一成员企业，相应的具 体管理工作与管理效果便由该成员企业负 并由总部对其业绩进行责任考核。 责，并由总部对其业绩进行责任考核。
销售收入净额 经营性资产销售率 = ___________________ 经营性资产平均余额 EBIT 经营性资产收益率 = ————————— 经营性资产平均余额
主导业务资产收益率 = 主导业务资产平均余额 主导业务税后利润 主导业务 = ———————— 净资产平均余额 净资产收益率 税后利润 净资产收益率= ———————— 净资产平均余额
预算编制的组织程序 预算编制的基本程序 要求 一、符合集团现代治理结构的要求， 符合集团现代治理结构的要求， 在体现出资人报酬期望、 在体现出资人报酬期望、协调相互利益关系 的基础上， 的基础上，发挥集团资源与管理的整合协同 效应，确立集团持续发展的竞争优势地位； 效应，确立集团持续发展的竞争优势地位； 符合高效、 二、符合高效、良性预算机制的内在 要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想， 要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想， 使编制形成的预算具有广泛的群众基础。 使编制形成的预算具有广泛的群众基础。