万科平衡计分卡案例
万科平衡计分卡(BSC)PPT课件
戶服務
CSAT增 長 X %
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公司计分卡 - 战略能力方面
戰略目標
❖ 不斷發展自身能力，更好瞭解客戶業 務經濟与技術需要
衡量指標
• 瞭解客戶業務方面的經濟 与技術需要的能力
指標
• 瞭解客戶業務方面的經濟与技術 需要的能力提高X %
❖ 不斷發展能力，更好地為客戶解決問 題
❖ 發展并維護公司智力能力
客戶方面
- 我們將通過与客戶建立伙伴關係，并向 其提供客戶化的解決方案來保證我們將 來強有力的發展
- 我們必須瞭解哪些客戶可以為我們帶來 持續利潤
- 我們將通過我們的伙伴網絡，提高我們 的經營影響
-
戰略能力方面
確保商業目標得以實現的突出能力: - 瞭解客戶業務和其技術需求 - 解決客戶問題的能力 - 財 務 、 僱 員 、 IT 和 技 術 能 力 - 流程週期的改善 - 客戶關係管理，供應商及第三方管理
第一步：计划
关键行动
•确定项目进展方式 •基于项目开展方式确定项目参加者 •召开计划会议 •关于绩效指标进行培训 •确定采集和评估目前指针的程序 •与参加者就初步绩效指标提出建议 •计划项目交流战略 •与高层管理人员共同评估测试项目开展方式 及成果，并获认可
结果
•为项目参加者提供项目目标、 范围、日程及责任的文档 •对现行指针进行评估的步骤 /工作流程以文文件形式记录 •项目参加者了解公司业务和 业务单元的目前状况、潜在 问题和未来趋势
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实施均衡计分卡：经验教训
• 要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始
• 实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度
• 评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的
万科平衡计分卡(BSC)PPT课件
成果
• 文文件记录商业战 略
• 文文件记录关键战 略目标
• 出具对目前使用的 所有指标的报告， 包括如何被使用、 使用者、来源及价 值
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第三步：制定均衡计分卡
关键问题
•战略目标在均衡计分卡的位置
•各个目标理想的结果是什么
•如何评估这些成果-或达到成果的过程 如何明示结果或过程 对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现 边际指标和落后指标是什么 成功和过程进展情况的关键指标是什么 现行指标是否符合需求
提高 设计、制定和提 供解决方案的CQT
提高客户服务与投诉 处理活动的CQT
关键： 黄色方框：成果/策略 蓝色箭头：连接客户方面 绿色箭头：连接策略能力方面
紫色箭头：连接财务方面 红色箭头：连接内部程序方面
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策略能力
提高了解客户经营、经 济与技术需求的能力
提高解决客户问题的 能力
提高财务、员工、 IT与技术能力
• 使用均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略
• 确定计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程
— 从外向内的方案(“战略地位”) — 从里向外的方案(“核心胜任风险计分卡
• 适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权
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实施均衡计分卡：易犯错误
应避免的更多失误
• 不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他 们将会就衡量指标问题进行争论 (这种行为具有本质好处)
• 要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差 • 错误在于衡量指标太少，而不是太多
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建立万科均衡计分卡
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它从多个角度来考察组织的成功与否，包括客户、财务、学习与成长、内部流程等方面。
通过平衡计分卡，组织能够确定重要的关键绩效指标，监测组织整体绩效及每个部分的绩效，以便及时采取改进措施，提升公司整体业绩。
万科公司是一家拥有着42年历史的中国房地产开发企业，它成功地应用了平衡计分卡，实现了在业内的领先地位。
本文将探讨平衡计分卡在万科公司的应用及其中所蕴含的启示。
一、万科公司的平衡计分卡管理模式万科公司在应用平衡计分卡时，将其定位于为实现企业愿景和战略指引而服务。
公司分别从客户、财务、内部流程和学习与成长这四个角度出发，建立了完整的平衡计分卡体系，包含以下4个方面的重要绩效指标。
（1）客户角度：万科公司侧重于提高客户满意度，为此制定了一系列的指标，包括客户满意度率、客户投诉率、客户重复购买率等等。
（2）财务角度：万科公司注重经济效益，它通过财务报表、收入、业绩增长等指标对公司的财务绩效进行监测与评价。
（3）内部流程角度：万科公司重视内部流程的优化，以提高效率、降低成本为目标，建立了一套完善的内部流程管理机制，包含区域开发流程、产品开发流程、销售流程等等。
（4）学习与成长角度：建设人才发展体系，是万科公司实现可持续发展的重要手段之一。
万科公司注重人才的培养与知识管理，以提高员工的学习能力和应对未来的战略指南。
以上四个角度构成了万科公司的平衡计分卡体系，通过制定指标、收集数据、并制定计划与执行方案等，全面展现公司绩效状况，并制定相应的解决方案。
二、应用平衡计分卡的意义通过应用平衡计分卡，万科公司可以更加全面地了解公司的运营状况，有助于公司战略目标的制定，并为其提供战略指引。
同时，通过对于各项指标的监测，公司能够提高整体绩效以及各部门的绩效状况，有助于各部门之间的协调与统筹。
1.为企业战略指导提供支持作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以向万科公司提供全面、宏观的绩效评价。
平衡计分卡在万科公司应用及启示
平衡计分卡在万科公司应用及启示[提纲] 平衡计分卡作为战略管理旳重要工具，对万科旳发展起到非常重要旳作用。
在运用平衡计分卡过程中，万科重要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目旳，量化考核公司各项指标，把公司旳各项战略转变为具体旳行动，有效地提高公司旳业绩，使其成为国内房地产行业旳领军公司。
万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有公司效仿，需要结合公司自身发展状况开展分析。
因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他公司战略旳开展提供支持和借鉴。
核心词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标记码：A原标题：浅析平衡计分卡在万科公司旳应用与启示收录日期：3月17日一、引言万科作为我国房地产业旳领军公司，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟旳公司系统，并善于不断创新，在公司内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”旳价值观和公司文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之因此可以获得如此成就，与其注重公司战略管理、积累管理能力有着重要旳关系，特别是万科采用了平衡计分卡旳方式提高公司管理，以完善旳公司管理制度为基础，契合公司自身价值与理念，平稳持续地提高万科公司旳管理能力。
万科在结合战略规划旳基础上，从公司财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制公司战略规划，实现目旳客户旳管理以及公司价值最大化目旳。
万科通过采用平衡计分卡旳方式实现了公司战略发展、占领市场、提高公司管理能力旳目旳，因此通过度析万科采用平衡计分卡方式获得旳成功，要透过现象看到本质，分析万科成功旳因素，为我国公司旳发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡有关理论分析（一）平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织旳战略贯彻为可操作旳衡量指标和目旳值旳一种新型绩效管理体系。
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
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只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍 只有5％的员工理解战略
人的障碍 只有25％的经理的奖励与战略相联系
管理障碍 85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时
资源障碍 60％的企业没有把预算和战略相联系
战略执行的障碍
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战略的成功执行三要素
目标值和行动方案（我们需要做什么）
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根据新流程和各部门职能,定义各部门的关键业绩指标
示意
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在此基础上,形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书
示意
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 1、平衡计分卡在个人管理方面的应用 2、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远 各部门彩云间工作完成概况； 彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方,
万科战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用 2008年12月
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前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 1、战略及战略执行的障碍 2、战略执行的三要素 3、战略地图简介概念；深圳万科战略地图 4、平衡计分卡简介概念；示例万科、金地 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
如果你不能衡量,那么你就不能管理 如果你不能描述,那么你就不能衡量
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什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图, 企业如果无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,则一定对战略无法达成共识, 与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制, 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产学习与成长,才能创新和建立战略优势和效率内部流程,进而使公司把特定价值带给市场客户,从而实现股东价值财务,
万科-平衡记分卡案例
案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。
依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。
另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。
比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。
当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。
知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。
2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。
2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。
在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。
另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。
提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。
编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。
用平衡计分卡透视万科
用平衡计分卡透视万科高顿网校友情提示，最新宿州会计初级职称报名网上公布相关用平衡计分卡透视万科等内容总结如下：房地产和平衡计分卡还是见过几面的，这几面，也许就是日后联姻的契机。
2002年，万科集团董事长王石赴美，去了华尔街，带了华尔街基金经理一大堆问题回来：万科所属的市场份额具有何种特征？万科凭借产品与服务的哪些独特属性占领了这部分市场？万科支持其产品与服务独特属性的核心能力是什么？内部管理层会议上，王石并不讳言无法系统完整地回答这些问题，并由此引发了关于核心竞争力的内部讨论与思考，这个话题一直持续到现在。
是因为万科的没有清晰的战略？恐怕很难这样讲：万科从93年开始确立了房地产为主营业务，其后的7年中一直在坚持做减法，直到将最后一块非主营业务——万佳转让出去。
目标十分清晰，实现目标的途径也非常明确。
但明摆着也存在主旋律之外的小插曲：99年曾经因深圳福田Shopping Mall项目认真论证过商业地产的可行性；2000年成立电子商务公司，建立B2B建材采购平台；这些又算什么？平衡计分卡不是用来回答这些问题的，它的作用在于将答案组织起来，使得答案看起来更可靠。
平衡计分卡又是用来回答这些问题的，就像没有飞机你就上不了天一样。
看起来颇为简单的财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度，真正让它简单却又如此的不容易。
股东利益的代表——财务维度财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、资源占用回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现构成支持的元素。
这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。
2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉，是事件之前年度财务指标之外的价值负增值的例子，已经实现的利润，因这些事件，也要被吞噬部分甚至全部。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析
平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析摘要：一个良好有效的企业业绩评价体系无论对一个企业的发展，还是对于企业员工的职业生涯规划来说是很重要的。
而平衡记分卡是一个有效的企业业绩评价体系工具。
本文将具体分析平衡记分卡在万科集团的企业业绩评价体系的应用实例。
关键词：平衡记分卡；企业业绩评价体系；万科集团一、万科企业股份有限公司简介及战略目标万科集团当前的目标核心是成为当前中国房地产行业持续的领军者，对于万科集团来说，要实现领军者的目标就要从当前的战略要点方面出手，实现精细化是其必经之路，除此之外还要达到能够实现质量增长的基本目标。
所以，对于万科集团来说，其整个经营都要在核心战略目标的总领之下，同时把当前的战略目标进行详细的细分，分解，具体分解到客户、内部流程、财务、学习与成长这四个方面上。
二、万科企业股份有限公司财务维度分析万科集团的核心战略目标体现在财务维度上即是股东利益最大化，并从提高生产率和提高收入增长两方面对财务维度又进行了一次目标分解。
在提高生产率方面，主要从内部流程制度出发，规范内部流程制度。
对于如何规范内部流程来说，其方式主要有以下几个方面，无论是提高当前的内部研发效率，进而实现将研发周期缩短的目的，还是把当前相应的建筑出图时间缩短，以及将竣工率提高等方式，在一定程度上都可以实现内部流程规范的目的，相应的，在另一方面来说，我们应当实现提高收入增长，对于收入增长的衡量指标来说，主要有以下几个，成本是否降低，收入机会是否能够增加，当前公司内部的资产利用率是如何的。
在财务指标的制度中，公司管理层充分衡量了长期战略和短期战略的平衡。
为了更好的提高企业价值，万科集团特别注重客户的意见与建议，让客户的意见来不断完善企业的发展，实现财务目标。
为了更好的实现集团的长期战略，万科集团可暂时放弃短期利益来实现两者的平衡。
三、万科股份有限公司客户维度分析对于当前的万科集团来说，其长期以来一直秉持的在客户方面的目标与价值观便是，把自己的客户永远当作最好的合作伙伴。
万科平衡计分卡案例分析
万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：*** 17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年 6 月 3日目录第一部分平衡计分卡的介绍 (3)一、概述 (3)1. 主要内容 (3)2. 五项平衡 (4)3. 作用 (5)二、如何使用平衡计分卡 (6)1. 先期准备工作 (6)2. 平衡记分卡的实施流程 (7)第二部分案例分析——万科公司的平衡计分卡 (10)一、万科公司背景介绍 (10)1. 万科公司简介 (11)2. 万科公司企业文化 (12)3. 万科公司组织结构 (13)4. 万科运用平衡计分卡的原因 (14)5. 万科运用平衡计分卡的历程 (14)二、万科公司战略地图 (15)1. 财务层面 (16)2. 客户层面 (16)3. 内部流程层面 (17)4. 学习成长层面 (18)表万科的战略地图 (18)三、万科公司平衡计分卡具体应用 (19)1. 财务层面 (20)2. 客户层面 (21)3. 内部流程层面 (23)4. 学习成长层面 (25)四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 (27)五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 (27)1. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 (28)2. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 (28)3. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 (29)4. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认真执行 (29)5. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (30)附录：人员分工 (30)第一部分平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
【推荐下载】平衡计分卡在万科公司应用及启示
[键入文字]平衡计分卡在万科公司应用及启示下面是一篇平衡计分卡在万科公司应用，平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。
平衡计分卡在万科公司应用及启示 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。
在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。
万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。
万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。
二、平衡计分卡相关理论分析 (一)平衡计分卡原理。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方1。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
万科战略地图及平衡记分卡绩效管理应用
√ √
√ √ √
√ √
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并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解
维 度 编 关 考 目 号 键 核 标 销 收 售 入 利 总 润 额 可 管 费 控 理 用 销 毛 率 售 利 客 满 度 户 意 投 处 诉 理 准 交 率 时 付 目 成 变 率 标 本 动 土 储 量 地 备 融 计 资 划 项 整 进 偏 率 目 体 度 差 工 质 合 率 程 量 格 安 事 全 故 设 创 计 新 员 综 满 度 工 合 意 员 培 计 工 养 划 运 中 营 心
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目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第一部分：
1、战略及战略执行的障碍 2、战略执行的三要素 战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 3、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地） 4、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）
第二部分： 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分： 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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战略的成功执行三要素
使命
哈佛教授卡普兰 哈佛教授卡普兰 突破性成果= 突破性成果= 描述战略+ 描述战略+ 衡量战略+ 衡量战略+ 管理战略
我们为什么存在？ 我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
如果你不能衡 量，那么你就 不能管理 如果你不能描 述，那么你就 不能衡量
愿景
我们的希望是什么？ 我们的希望是什么？
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什么是战略
在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接 受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义 都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模 式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计 划在先，行动在后。 战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展 的“位置”。 战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的 感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
[精品]2017年平衡计分卡在万科公司的应用
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平衡计分卡在万科公司的应用平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用，本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作一简要介绍，同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。
万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
万科运用平衡积分卡的历程对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。
但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。
在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。
公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。
在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
万科引进平衡卡的原因主要有两点：1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。
论平衡计分卡在我国的应用-以万科集团为例
李文奇：论平衡计分卡在我国的应用财税审计论平衡计分我国的应用—9万q集团为例李文奇(郑州大学，河南郑州450000)[摘要]当前我国经济正值蓬勃发展之势，外部环境也随之变得复杂多变。
因此，若企业想在激烈的竞争中保持优势地位，形成一套符合企业现状、可操作性强的业绩考核系统和绩效管理方法是必不可少的。
但传统的业绩考核系统却更多地关注短期财务目标和过去决策的结果，并以收益为基础的财务数据（事后指标）为主，致使企业长期战略发展的需要无法得到满足。
如今，人力资本、组织资本以及信息资本等无形资产显然成为经营成功与否的关键因素。
而平衡计分卡的出现刚好提供了一个可使短期与长期、财务与非财务等指标相互孙充和平衡的绩效管理体系。
文章以万科公司为例，从财务维度，客户、内部运行制度，以及学习成长方向三个非财务维度分别分析平衡计分卡在我国的应用。
[关键词]分卡；应$团[DOI]10.13939/ki.zg s c.2018. 03. 1731平衡计分卡在我国企业的应用现状今，平计分卡在国外许多的完善。
在全球化进程不断加快，司多的背景下，于2002年也陆续引人了平衡计分 为 绩效管的新 ，括、华润、动、苏 、平安保险等各类 ，引了绩效 具更新 的热。
但由于 经济体制和 维 方国家有很大差异，也逐 试和 起了具 色的平衡计分 方法，例 东鲁能集 平衡计分 现代科技结合起来，在 力系统 人平衡计分卡的 软件；飞利 平衡计分卡引人公司的 手册，以保平衡计分卡在各个环 环 -亦些企业将平衡计分卡的 涵 化有机结合。
为地 具 性的 ，无论是在 的绩效 还是在公司的 方法 及对平衡计分卡的具 和哲学的，也得了的成效，值得 他企鉴。
2万科公司简介股份 司公于1984年成立，1988年进人房地产行业，经过三十多年的 ，已成为 领先的房地司。
公司定位于 配套 商，“为普 盖好房，盖 的”，&户'的两 ，核 括住宅开发和 。
2017年 再度上榜《财富》“世界500 ”，榜单第307。
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万科平衡计分卡指标体系解析
第一部分：平衡计分卡概述
一、什么是平衡计分卡
Robert Kaplan和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：
✧财务方面；
✧企业内部营运与技术方面；
✧客户导向方面；
✧学习、创新与成长。
一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况。
平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。
许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。
二、世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标
注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容
三、相关概念解析
1.关键结果领域
✧就重要的方面进行衡量；
✧为确保成功，我们必须专注的方面。
2.关键绩效指标
✧只有被衡量了，才有依据来确认完成情况；
✧关键绩效指标应衡量关键结果领域。
四、关键绩效指标特征
第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、万科绩效策略地图
二、财务方面
1.关键结果领域
✧销售额
✧利润
✧经济增值
✧凈资产回报率
✧投资回报率
✧现金流等
2.财务方面核心成功促动力
3.财务目标和关键KPI指标
三、客户方面
1.建立万科的客户方面目标
目前市场新市场基本属性独到之处基本属性独到之处
•质量可靠
•有竞争力的价格•地理位置
•服务周到•增值服务
•环保设计
•建筑风格
•客户关系管理
•质量可靠
•有竞争力的价格
•地理位置
•服务周到
•品牌
•增值服务
•环保设计
•建筑风格
•客户关系管
2.关键结果领域
✧市场份额
✧客户留住率
✧客户获得率
✧客户满意度
✧客户利润率
3.客户价值的普遍定理
4.成功的关键因素
5.客户目标及关键KPI指标
四、 内部流程方面
1. 建立万科的内部流程目标
2. 基于价值链的营运流程
a) 房地产一般内部流程
✧ 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 ✧ 应当与主要业务流程或流程的整和相联系
b) 万科核心部门协同运营内部流程
明确
客户需求
达到
客户满意
3.关键结果领域
✧制造方面流程的有效性
✧新产品销售所占的百分比
✧新产品投放率
✧损益平衡时间
4.成功的关键因素
5.内部流程目标及关键KPI指标
五、战略能力方面
1.建立万科战略能力目标
2.关键结果领域
✧公司、团队和个人胜任能力
✧公司处理变革的能力
✧团队工作有效性
3.关键的成功驱动力 - 策略能力
员工能力通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能、培训水准与技能运用
信息系统能力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权
激励、授权与调整其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作
4.能力目标及关键KPI指标
能力目标关键KPI指标
➢明确今后我们如何才能持续提高和创造价值
➢结合程序目标 - 针对各项核心程序目标，明确具
体的学习与发展要求
➢结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距➢明确实施策略所必备的能力
⏹技能与核心能力
⏹知识资产与最佳操作
方案
⏹组织背景信息、氛围
及文化
⏹技术1. 研发费用(美元)
2. 研发费用/总体费用(百分比)
3. 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)
4. 时数，研发(百分比)
5. 研发资源/全部资源(百分比)
6. 培训投资/客户(数量)
7. 调研投资(美元)
8. 新产品辅助与培训投资(美元)
9. 开发新市场投资(美元)
10. 客户直接沟通/年(数量)
11. 待发专利(数量)
12. 公司专利平均年限(数量)
13. 改进建议/员工(数量)
14. 核心能力培养费用/员工(美元)
15. 员工满意指数(数量)
16. 营销费用/客户(美元)
17. 员工意见(授权指数) (数量)
18. X岁以下员工所占比例(百分比)
19. 非产品性费用/客户/年(美元)
20. 新产品与基础产品之比 (百分比)。