星辰急便为何会倒闭.
无序管理令星晨急便“猝死”业界盼直营模式成快递主流
无序管理令星晨急便“ 猝死 ’ ’ 业界盼宣营横式成快递主流
｛Ｔ时代周 刊 》 者 ／ Ｉ 记 余 骅 （ 自上 海 ） 发
里巴巴的态度尤其值得关 注， 但截至本 刊截 稿之前 ，阿里 巴巴对此事的态度尚不明确。
据悉 ， 阿里巴巴曾前后两次 向陈平投资。其
中首次 投资是 ５０ ００万 元 ，拥有 星晨 急便 ３％的股份 ， ０ 之后又增资 ２０ ００万元 ， 现在总
持股 近 ４％。 ０
阿里 巴巴会否追加投资星晨急便做落
地配业务 目前尚无定论 ， 但电商研究咨询机
Ｉ 平３ 日 突 身濒 ｒ．言６ 的 现对 在 晚 然 ， 奢 月
公司不管。 此前的 ３月 ３日，坊间盛传星晨急便
人 打电话 时 ， 透露过类
构派代网的分析师李成东指 出， 星晨急便作
责编： 强璧Ｅｍｉ ａ ｔ ｉ ．ｒｃ￣ｔ： － ｌ ｎ ＠ｔ ｃｎ ａ － ： ｙ ． ｏ． ｇ 胨汉燕校对： 区艳香
营模式 ， 其网点由总部直接投资 ， 大部分的 邮政 Ｅ Ｓ和顺丰 ， Ｍ 都采用 了近乎 １０ ０％的直 的企业法人 ，并对市场进行整顿。去年 ， 有 模式 ， 加盟商承包 分公 司， 然后再将站点承 快递龙头企业， 自 前年起 已经开始谋求转
电子书进入 剩者为王 ， ， Ｉ 时代 为求坚守厂商争鎏—砰 台
Ｏｒ －时代 周刊 》 者 ， 记 杨 一 （ 自广 州） 发
当当更打算在今年上半年推 出 自有品牌的
电子 阅读器。令业者更为警觉的是 ， 前不久 传出亚马逊电子 书 Ｋｎｌ 有望在年 内进入 ｉ ｅ ｄ
中国市场 ， 而亚马逊中国方 面更 直言“ 这是 迟早 的事” 。 当当与京东是善 打价格战的悍将 ， ｉ— Ｋｎ
点评2012上半年中国9大快递事件
件的善后工作 。３月 ６日，针对外界传得 沸沸扬扬 的跑路、 倒闭的消息 ，消失数 日的星晨急便 Ｃ Ｏ陈平首度露面接 Ｅ 受媒体采访 ，陈平称 ， “ 我并未跑路。”并强调将通过法 律程序解决星晨急便的欠款纠纷 。随后 ，淘 宝也取消了星 晨急便和鑫飞鸿作为淘宝的推荐物流商，是 因为关注到物
话 ，全当放屁给 自己听 ：中石化 ，中石 油，我要瘦成一道
闪 电 ，照亮 所有 猥 琐 的死 胖 子 。
不 要 幸 灾 乐 祸 ， 目前 中 国 路 政 的 那 只 上 帝 之 手 所 握 的 判 官 笔 只 是 先 勾 了 一 下 星 晨 急便 而 已 。
于一
那个叫 “ 中国物流之父”的陈平身上。看看 “ 星
晨 多变”在从 “ 云快递 ”，到 “ 落地配 ”，再 到 “ 别人
做不到的 地方” ，发展 目标一 变再变 ，不但 让投资者 没
公司该歇业 照样歇业 。因此 ，今 年此番景 象 ，不过是 在 重复 “ 昨天 的故事”， 了无办业 务的城市提供 营业 网点收件 和指定 区域
派 送 服 务 ” ；譬 如 说 ， “ 业 网 点 收 件 和 派 送 服 务 时 间 营 可缩 短 为每 天 １ ：０ 一 １ ：０ 间 ，总体 应 不 低 于 ６个 ０ Ｏ ６ ０之
丰 自营 活 的 挺 滋 润 的 ；宅 急 送 直 营 ＋加 盟 活 得 挺 安 逸 杀 人者 ，干 爹也 。 ３ 、星 晨 急 赌 。 “ ”有 没 有 错 ，没 错 。人 生 何 处 不 赌
赌局。中外运赌全一 ，输 了；海航赌天天 ，正筹谋撤离 ；
星 晨 赌 鑫 飞 鸿 ，结 局 大 家 所 见 ；快 递 同 行 相 赌 ， １ 不 ＋１
了检验 国家邮政局和中国快递协会春节 “ 禁歇令 ”的 “ 时
物流企业营销战略引导案例星晨急便
导入案例：星晨急便的倒闭一、星晨急便是谁？星晨急便是由宅急送原创始人陈平先生联合几个合伙人共同成立的一家快递公司，公司先期投资3500万人民币。
公司的目标就是：股票上市、企业上榜和飞机上天。
2008年从闹得沸沸扬扬的“宅急送”家族之争的漩涡中走出来，陈平在2009年3月创办了新的快递公司——星晨急便，他希望在第二个创业公司里，实现他“小件快递”的梦想服务理念星晨急便本着安全、准确、快捷，视包裹为生命的服务理念，为广大客户提供国内零散包裹速递服务。
星晨公司汇聚了多位在速递行业和IT行业资深的技术人才和管理人才，同时也吸引了一批对速递事业无限追求的合作伙伴。
为更好的服务电子商务行业，满足电子商务行业无店铺营销对速递配送中信息流和资金流的需求,这是其创办初衷.星晨文化经营理念：成就客户，实现员工梦想，促进中国速递业发展企业精神：诚信务实创新高效服务理念：安全、快捷、亲切，视包裹为生命经营训诫：以员工为根本，以质量为核心，专注国内包裹速递。
自主研发星晨公司针对电子商务行业的特点，自主研发了《速递网络资金监控系统》，突破了传统速递中的资金监控滞后难题，实现了货物流、信息流、资金流三流同步，确保电子商务客户的货物和资金的安全。
星晨公司还针对加盟伙伴的需求，自主研发了《速递网络费用结算系统》，为加盟伙伴提供网上系统自动对账和结算，帮助加盟伙伴解决速递费用的管理和控制。
星晨公司秉承诚信务实、创新高效的企业精神，不断提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供优质的服务，竭尽全力的为加盟伙伴创造效益，打造中国速递服务品牌，实现星晨急便的社会价值。
星晨急便与阿里巴巴2010年3月29日，阿里巴巴正式宣布入股星晨急便，星晨急便董事长陈平表示，阿里巴巴此次投资主要用于信息化服务系统以及后期业务推广方面，但双方都不愿透露具体金额和股份比例。
据悉,阿里巴巴注资额约3000万元，仅相当于建一个中型配送中心的资金。
星晨急便之所以能吸引阿里巴巴投资，最重要的是星晨急便是第一个专门针对电子商务的快递企业。
邮政快递市场调查范文
邮政快递市场调查范文激荡四十年·快递业邮政开途快递先，民营潮涌更超前。
外资准入风云起，优胜雄出强者关。
【环球网记者徐娜】40年春风化雨，40年跨越腾飞。
改革开放初期，我国经济百废待兴，寻求加快经济发展路径成为当时一代人的努力目标。
快递业也经历了从无到有稳步发展，市场潜力巨大。
40年前，书信、报纸等函件快递为主到现在形形色色的各种物品的邮寄，与时俱进的中国经济发展更使得快递业在中国大地风起云涌，快递业的年增长率远高于同年GDP的增长率。
图为1981年，时年61岁的邮递员艾鑫在送报路上。
图片：视觉中国邮政开途快递先：中国邮政开 ___快递业先河国际快递业兴起于20世纪60年代末的美国，中国第一家快递企业成立于1979年。
随着改革开放的发展，同时不断改善的交通状况及信息管理技术的提高，中国快递业应运而生。
中国邮政先后于1980年、1984年开办了国际、国内特快专递业务，开 ___快递业之先河。
1980年中国邮政开办全球邮政特快专递业务(EMS)，随后国际快递巨头也纷纷通过合资、委托代理等方式进入中国市场。
1986年颁布的《邮政法》规定：“信件和其他具有信件性质的物品的寄递业务由邮政企业专营，但是 ___另有规定的除外”。
但随着市场经济进一步发展，邮政企业已经无法满足外贸行业对报关材料、样品等快递传递的需求，民营快递企业因此迅速崛起。
1978年至1988年，世界快递巨头“Fedex、UPS、DHL、TNT、OCS公司”。
先后与中国对外运输总公司签订合作协议，国际快递公司业务正式进入中国市场。
顺丰速运是一家民营区域性快递企业，于1993年3月在广东顺德成立，主要经营国际、国内快递业务及报关﹑报检等业务。
图片：视觉中国民营潮涌更超前：民营快递企业风起云涌上世纪80年代中期到90年代中期，中国邮政EMS进入快速发展时期，业务量收年均增幅分别达到90%和86%，业务覆盖面扩大到国内近2000个县(市)和全球220个国家及地区，统一的特服专号、邮件跟踪查询网、专业机构相继建立，中国邮政EMS业务蓬勃发展，成为中国邮政的重要业务之一。
星辰急便倒闭的原因
“星辰急便倒闭的原因，很大程度是陈平对加盟模式优劣认识存在偏颇。
”中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，他从宅急送退出后，没有及时总结向小件快递转型过程中造成亏损的原因，又片面地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，从而在二次创业时扩张速度过快，造成了一些决策上的失误。
星辰急便管理人员单一，所选择的加盟商实力很弱，徐勇认为，这源于陈平对特许加盟的快递网络缺乏经验和了解，因为即使以加盟模式从事全国范围的快递企业也需要数亿资金支撑3-5年的亏损期，因此其不足1亿元的资金规模远远不能满足其扩张和日常运营的需求，因而导致始终处于亏损。
为达到融资的目的，星辰急便并购了鑫飞鸿，关于这次并购投入的资金，有传言称是2000万元，也有说5000万元，但最终结果是导致了星辰急便的资金链断裂。
星晨急便的倒闭其原因如下：一、陈平从宅急送退出后，没有及时总结向小件快递转型过快造成宅急送亏损的原因，在没有充分准备和论证的情况下就急匆匆地开始再次创业，造成公司的“根基”不深。
二、对加盟模式优劣势认识偏颇，只是单一地认为加盟模式经营风险小，投资规模小，扩张速度快，对加盟模式的执行力及诚信水平研判有误，造成了一些决策上的失误。
三、可能没有研判到快递市场的竞争格局已经发生巨大变化，即使在2009年以特许加盟模式从事全国范围的快递经营也至少需要3亿以上资金支撑3至5年的亏损期，而星晨急便先后投资、融资共计1亿元左右的资金规模，远远不能满足其3年扩张和日常运营的需求，没有规模就不会产生规模效益，致使公司始终处于亏损状态。
四、星晨急便的管理人员结构单一（主要管理人员大多来自宅急送），对管理特许加盟模式的快递网络缺乏实战性经营管理经验。
在管理手段上，他们基本套用宅急送的管理模式和运营模式，与特许加盟模式特点难以融合，致使所谓的“云快递”没有成为具有竞争力的、创新的特许加盟模式盈利模式。
五、市场定位不符合特许加盟模式规则。
对于缺乏以“老乡”和乡土文化为加盟纽带，或者企业文化建设滞后的情况下，或者加盟商没有完成原始资本积累或盈利具有一定规模效益，以及诚信体系不完善的特许加盟模式民营快递企业来说，不适合从事代收货款业务。
几大快递公司老板之间的关系
陈德军现任申通快递董事长、总经理，陈小英任申通快递董事、常务副总经理。
以陈氏兄妹为代表的桐庐人，如今已占据中国快递业半壁江山。
最近，市场流传这样一幅图，其实中国快递业的大公司几乎是“一家人〞。
申通快递、圆通速递、天天快递、中通快递的实际掌控人之间或为兄妹，或为夫妻，或为同学关系，他们构成了中国快递业的“桐庐帮〞。
艾迪西的重组预案也显示，陈小英持有建德市天天快递49%的股份。
你看懂了吗?网友们也略迷茫↓↓在完成对信息流、资金流的把控后，马云最终将目光转向了电子商务“三流〞之一的物流根底设施建立。
在宣布退休仅18天后，马云来为阿里集团物流平台战略站台。
5月28日，“中国智能骨干网〞工程正式启动，由阿里巴巴等共同组建的“菜鸟〞网络公司宣布成立，由马云出任公司董事长。
马云说，这是一个理想主义工程，准备花十年来做，“将来能否成功谁也说不清楚，但是这个事情是一定要做的〞。
“马云如今看问题越来越宏大，从阿里集团CEO位置分开后，马云如今的角色更像是设计师。
〞在五季咨询合伙人洪波看来，不同以往从小做起，菜鸟从一开始就高举高打，成功了就是特别了不起的事情，但不成的话就会特别“惨烈〞。
力鼎资本副总裁吕晓彤认为，阿里集团想做的就是基于大数据的物流网，根据天猫大卖家的分布，选择最好的地方建中转中心。
然后从用户下单到配送完成的整个购物流程中，阿里可以调配各个仓储中转站和快递公司的力量，力求把本钱降到最低，时间做到最快。
这样阿里既掌握了信息流，又掌握了物资流，还制订了规那么。
3000亿怎么花菜鸟不“菜〞。
记者查询工商资料显示，菜鸟公司注册资金达50亿。
大股东为阿里巴巴，出资21.5亿元，占股43%;银泰投资16亿元，占股32%;富春和复星集团各投5亿元，各占股10%;而三通一达各出资5000万，各占股仅1%。
除了现有股东外，将来中国人寿和中信银行甚至一些地方政府也将为智能骨干网工程提供资金支持。
马云称，菜鸟将投资3000亿元，希望在5-8年的时间内，建立一张能支撑日均300亿(年度约10万亿)网络零售额的智能骨干网络，让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达。
创业案例邓飞浪10年创业成天底下最穷的人
邓飞浪10年创业成天底下最穷的人“陈平是一个不负责任的人，现在所有的人都在找我讨债。
”3月14日上午，在星晨急便董事长陈平频频约见媒体记者，并公开表示星晨急便与鑫飞鸿一直没有实现真正合并，将一部分债务推给后者后，鑫飞鸿董事长邓飞浪也选择以接受本报记者专访的形式首次露面予以回击。
他表示，陈平应该对所有网点员工、加盟商等负责，积极设法帮助他们渡过难关。
按照邓飞浪的说法，2011年10月，根据鑫飞鸿与星晨急便签署的协议，鑫飞鸿已被星晨急便收购，鑫飞鸿所有的财产和债务归属星晨急便所有。
但是，陈平将电脑等固定资产无故搬走，整个运营平台坍塌。
鑫飞鸿的老员工为了生活，自发出来凑钱200万，临时起名“飞鸿”，欲继续运营下去。
与此同时，3月13日下午，星晨急便在北京召开董事会。
陈平短信本报记者称，董事会主要讨论清理债权债务，确定省内b2c 落地配业务和代理代收店建设，在经历震荡之后准备卷土重来。
合并内幕“星晨急便倒闭主要源于资金链断裂。
”邓飞浪也表达了同陈平此前一样的观点。
邓飞浪介绍，星晨急便与鑫飞鸿合作，主要看重双方各自的优势。
同时，他也比较赞同陈平能力以及他创立的电子商务快递业务的商业模式。
星晨急便做电子商务快递业务，鑫飞鸿做b2b的项目物流，双方同是做派送业务，资源可以有效整合，当时认为利于双方良性发展。
回顾鑫飞鸿10年的发展过程，邓飞浪有些感慨：2002年创办飞鸿快递物流公司时，他一分钱也没有，和创业的兄弟一步步将公司业务做大。
“因为建物流公司需要很大的平台，如果平台不够可能陷入亏损或被并购的尴尬。
” 邓飞浪称，鑫飞鸿这么多年的发展，每年赚取的钱，全部投入到生产中，建设分拨中心等，不断地将业务地域范围扩大，用原始资金滚动，“实际上，很少留出足够的闲钱来”。
到2006年，鑫飞鸿收购上海奇速快递服务有限公司，邓飞浪迅速将其快递市场推向全国。
截至2011年10月前夕，因为鑫飞鸿此前的扩张较快，平台铺得太大，每个月账面亏损额达六七十万元。
星辰急便并非死于“加盟模式”
的 商 业 物 流 拆 分 成 零 散 的 快 递 物 流 ， 这 造 成 了 快 递 能 力 与 需 求 之 间 的 结 构 性 失 衡 。 而 电子 商 务 是 居 于 互 联 网 的 发 展 速 度 ， 每 年 的 快 速 增 长 能 力 高 达 ７ ％ ， 而 快 ５
４快 递加 盟 其实就 是 一种原 始 的 “ ”化 。 ． 云
所 谓 “ ” 其 实 就 是 共 享 出 自 己 的 服 务 能 力 供 需 云
要 的消 费 者进 行 使 用 。然 后 消费 者 按 照 所使 用 服务 的
５ 鐾 无 行里全无 Ｉ ； 程 忧车 万 程 忧
２４ 广州物流公共信息平台 电 ｌ４ ５ 话８８５ ３６８
通 一 达 ” 能 快 速 发 展 壮 大 的 根 本 原 因 。 但 是 加 盟 模 式
带 来 的 弊 病 也 是 显 而 易 见 的 。 如 果 管 理 不 善 给 客 户 带
来 的 体 验 将 会 极 其 糟 糕 。 星 展 急 便 到 底 是 模 式 不 适 应 社 会 需 求 发 展 ， 还 是 管 理 不 到 位 ， 其 实 业 内 旱 有 分
正 如 上 文 所 述 ，加 盟 模 式 的 存 在 是 源 于 电 子 商 务
对 物 流 能力 需求 存在 结构 性 的失 衡 。 而加 盟 刚 好 可 以
迅 速 的调 整 这 种 供 给 与 需 求 之 间 的 结 构 失 衡 。 虽 然 加 盟 带 来 的 粗 犷 性 经 营 ， 服 务 态 度 不 好 ， 服 务 质 量 难 以 保 证 。 但 是 毕 竟 是 由 于 有 了他 们 才 能 将 包 裹 递 送 到 消
命 力是 不谨 慎和 武 断的。
读书：宅急送与陈东升
改革失败——泰康人寿陈东升/ 2010年03月12日17:21 来源：金融界2008年1月4日，宅急送总裁陈平突然宣布，自己将离开宅急送并重新创业。
这一消息迅速引起了轰动。
陈平是宅急送的创始人，经过15年的努力，宅急送才由创业之初的“7个人、3台车”发展成为营业额超过10亿元的知名企业。
陈平为何要离开苦心经营15年的公司，并在50岁时重新开始？宅急送是物流界最知名的企业之一，创始人为陈平和陈东升。
陈东升是陈平的二哥，也是嘉德拍卖和泰康人寿的创始人，陈平的大哥陈显宝在后期加入宅急送并担任高管。
宅急送在陈氏三兄弟的带领下实现了高速发展，成为所在领域的翘楚，但这个令外界羡慕的家族企业却因为一场转型之战陷入矛盾的漩涡，最终，陈平“出走”宅急送并再度创业。
缘起：“疯狂”的扩张宅急送的前身是北京双臣快运有限公司，由陈平和陈东升创办于1994年。
在1994年，中国人对快递还没有什么概念。
创业之初，宅急送是什么都送，包括送鲜花、送烤鸭、帮别人搬家等，甚至还代人送过小孩。
随着时间的发展，快递这个行业越来越成熟，宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流，服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。
2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为所在领域的业界老大。
陈平一直想做以个人为客户的小件物流，这是他创业的初衷。
此外，在快递领域，小件物流的利润是最丰厚的。
以顺丰为代表的民营快递正是在小件物流上做得风生水起，其营业额早已远远超过宅急送。
在这种背景下，陈平认为，小件物流才是快递业的未来，宅急送在项目物流上已经“摸到了顶”，应该尽快调整方向，抢占这一诱人的市场，否则就会贻失战机，后果不堪设想。
做小件物流需要铺设密集的网络和充足的人力，宅急送需要巨额的资金来实现转型。
正逢此时，美国华平投资集团（下文简称华平）找到了陈平，经过谈判，华平和宅急送达成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3亿元人民币，以换取部分股权。
陈平的作风是快速、果断。
宅急送前创始人陈平商海浮沉
宅急送前创始人陈平商海浮沉作者：何衡柯陈晓平来源：《记者观察》2012年第05期陈平无法容忍自己被编排为一段新老板跑路故事的主人公，便露面了，在他一手创办的星晨急便公司破产传闻甚嚣尘上之际。
回到北京后，位于望京的一家咖啡店，几乎成了他迎来送往的临时办公地点。
采访当日晚7点，陈平已经在咖啡馆里接待了数拨人，有心急讨债的，有商谈合作的，有杯酒话人生的老下属，有合计献策的朋友，还有源源不断的媒体。
一年前的陈平在星晨急便位于北京北五环外的总部办公，办公室里有一块罗列中国B2C100强电商的小展板，插着三三两两小红旗。
彼时星晨急便创立刚两年，却已经在着手它的第一次战略调整——从瞄准c2C电子商务的物流需求，转向服务B2C电子商务物流，当天，他用了两个多小时阐述要搭建全国性“落地配”网络的计划，口气中颇有些哥伦布发现市场新大陆的味道。
同是心愿未竞，但陈平全无哥伦布的幸运。
二次创业，他醉心研究电子商务物流模式，先后进入两个他本以为是新大陆的业务领域(C2C和B2C的物流需求)，上岸之后，他方惊觉等待他的不是尚未开化的新族群、新大陆，而是基本已被瓜分的国度。
不得已，他第二次转舵，计划耕耘社区快递业务。
这一回，陈平不小心翻了船，被拔了旗——由于陈平私下并购鑫飞鸿，资金链吃紧的传闻祸及星晨急便，甚至引发了前文所述的破产恐慌。
记者见陈平之前，其秘书委婉表示，华北区已经停业，总部的办公室不方便去了。
陈平倒是没有太多变化，一身休闲装扮，亮堂的大嗓门与一年前如出一辙，咖啡馆里的陈平乐呵呵的，并未因为外界纷纷扰扰的传闻而愁上眉头，倒好似刚打了个胜仗。
知天命之惑旁人多不理解陈平的不按常理出牌，连他的二哥、泰康人寿公司董事长陈东升也捉摸不透这个自己从小看大的兄弟。
已过知天命之年，52岁的陈平恍然领悟自己过去20年就像堂·吉诃德，辗转回到原点，才重新认识现实，有了一丝悔意。
仔细听陈平回述他一手经营过的两家公司，不难发觉其激情下的浪漫理想主义以及与年龄脱钩的率性。
一亿两千万的教训(星晨急便)MBA战略管理
企业家和管理团队在企业战略决策中扮演着不同但关键的角色。企业家是创业者，他们有 创新思维和决策能力，能够发现新机会并为企业的未来制定长远计划。管理团队则负责管理 企业的日常运营，确保企业达成既定目标并实现长期稳定发展。
行业发展环境
——经济环境（E)
从经济层面上看，2007年，我国快递市场营收达到了520 亿元，比2006 年增长26%。
2006年： 13.6 亿
2006年： 快递市场的急速扩张和对手的超越也
26 亿
正是引起陈平第一次改革的根源所在。
行业发展环境
——社会环境（S)
从社会层面说，国外从 2003 年淘宝的创立开 始，中国的网络销售的起步，网购也让快递行业 有了快速的发展。从国家邮政局的数据可以看出， 2010 年开始，快递的增长率高于 50%，这也充 分说明，社会层面对快递的发展是有利的
蓬勃发展
宅急送做到物流行业翘 楚，员工待遇令人自豪。
失衡改革
心态失衡导致贸然改 革，从物流行业转入
小件快递市场。
再次转型
背靠大树
2010年获得淘宝7000万
元投资，获得平台官方背
2 书。
3
业务转型
4
连续亏损下陈平再次思变，彻底 放弃C TO C,转为B TO C落地配。
1 再次创业
投资5000万元创立星晨急便， 采取加盟制，目标对准淘宝平
对管理团队而言，眼下的经营情况和长远
的利益都需要重视，在战略的决策阶段不可操之 过急，在与企业家的共同决策过程中需要合作而 不是制衡，对盲目的决策需要审视而不是放任。
企业家与管理团队作用
2012年快递行业事件盘点
2012年快递行业事件盘点不知不觉，2012年已过去，回想这一年，快递行业发生了太多的事，从年初快递企业现倒闭潮，到年中快递行业电子商务平台诞生，再到年末央视《经济半小时》曝光快递业黑幕，可谓是有悲也有喜，不管怎样，随着社会的发展，网购的不断流行，我们有理由相信快递业前景一片大好，虽然在这途中出现这样或是那样的问题。
那么在2012年，中国快递业究竟发生了哪些事呢？小编为大家简单罗列如下：鑫飞鸿便掀起快递企业倒闭潮1月，北京“鑫飞鸿”合并到“快捷速递”网络。
3月，星晨急便倒闭。
6月，CCES停止运营。
7月，红楼集团接手CCES并更名为“国通快递”。
8月，申通快递前总裁奚春阳以1.6亿元的价格从海航集团手里获得天天快递60%的股权。
12月，快捷速递引进投资者入股华东地区。
5月《快递服务》系列国标正式实施5月1日起，《快递服务》系列国家标准将正式实施，并规定了“先验货后签收”、“跨省超7天算彻底延误”、“文明分拣”等问题。
先验货后签收的施行，是对往昔先签收后验货这一霸王条款的强力矫正，使消费者权益得到进一步的维护，也意味着快递服务也更加的规范。
我们应理性地看到，快递业新国标虽已出台，但由于没有相应的具体惩罚措施，执行起来可能会有难度，相关部门还应尽快制定相应的法律法规，把快递服务新标准落到实处才好。
快递行业电子商务平台诞生6月，快递行业电子商务示范性平台——人人快递网投入运营，该平台运用物联网、云计算、卫星导航与位置服务等新一代技术，让快递摆脱时空与区域节点的限制。
下载手机终端，寄件人可以实现全程电子化操作，在线寄件、在线跟踪快件。
同时可以加入自由快递员，顺道捎带快递，实现快递不中转、不落地。
人人快递的出现，将彻底告别快递“慢”牛时代。
我们知道，时代在变化发展，快递服务的需求将越来越大。
作为快递行业本身，发展方式就需要不断改革、完善。
只有业务发展经历改革，强大自身，才能化解行业风波。
中国邮政速递首发A股申请获通5月4日，中国证监会披露，中国邮政速递物流顺利通过发行上市审核。
星晨急便“尸检报告”
就 成为必然。众所周知，快递公司最核心 的资产就
是网络和仓库。“ 哪去找那么多仓库？云快递是否成
急便 的投资方对电商的配送更感兴趣 ，而不是成为
一
家业务冗杂的快递公 司。收购鑫飞鸿的方案最终 然而 ，年过 ５ ０岁的陈平还是拿出自己 ２ ０ ２ ０万
立值得 商榷 ，它本质 上是一种重资产模式 ，对资金
以形成有 力约束，管理风险十分 明显。
一
旦出现经营不善 ，加盟商很可能会卷
款走人。所 以，快递业要进一步发展 。 加盟模式也 已经走到头了， 必须要转型。
冠 军李 底 因 败
文Ｉ 张华强
直营模式具有风险可控 、 服务统一 、 结算统一等诸多优势 ，不少业内人士认
为其在未来 １ ０年内逐步蚕食 加盟模式 的地盘。不过 ，面对居高不下的直营资 本门槛 ， 不少快递公司曾长期纠结于 “ 加 盟还是直营”的战略抉择之中。 “ 未来直营是大方 向，这个过程会 比较漫长。眼下 ，加盟与代理 的模式仍 是物流企业发展 中的一个 网络 与客户的 积累阶段。 ”但任 建标指出 ，“ 最理想的 快递业经营模式是 以自营 为主 ，代理为 辅。 在这一阶段 ，企业必须要做好 自营 ” 的模式 ，必须对物流全流程进行整合与 服务质量控制。物流行业是一个集网络 化、信息化、知识化于一体的行业 ，需 要高度跨地域、跨业务、跨组织进行整 合 ，包括外包内部化等创新 ，很难做到 对物流进行全 流程 质量控制。“ 加盟模 式只 是追 求快速发展 的一个 过渡性 阶 段 ，稍有不慎 ，危机不可避免。 ” 目前 ，无论是 四大跨国快递公 司。 还是 邮政 Ｅ ＭＳ和顺丰 ，都采 用了近乎 １ ％ 的直营体系。而包括 “ ∞ 四通一达 ” 在内的多家民营快递龙头企业 ，自前年 起已经开始谋求转型。其 中，圆通大部 分的新增 网点都已转为直营模式 ： 中通
马云创业过程中的10次失败
马云创业过程中的10次失败马云不是完人，也犯过许多错误，其中一些是致命的。
2013年的一次颁奖典礼上，马云说，如果将来要写书，就写《阿里的1001个错误》。
他还说，阿里其实不止犯过1001个错误，许多错误看到了，但理会的时间都没有。
15年间，马云到底犯过哪十大错误?1、好大喜功迁都上海铩羽而归时间：1999年原因：盲目追求高大上结局：公司总部重新迁回杭州再也没离开过1999年，阿里刚起步，员工的办公场所，是马云那150平米的家。
获得融资后，马云开始飘飘然，将公司总部搬到美国，国内总部搬到上海，马上发现水土不服，又重新迁回杭州。
财经评论人吴晓波表示，这是马云犯下的第一个错误。
事后分析，上海城市多是大型国企、外资企业，而阿里服务对象多是中小企业。
杭州聚集着大量制造外贸企业，它们有实实在在的电商需求。
《创业家》&i黑马点评：马云年轻时也犯过盲目追求“高大上”的毛病，远离自己的用户和“上帝”。
这点尤其值得其他创始人警醒。
据了解，很长一段时间，浙江一直是阿里收入最高的省份，后来才被广东超越。
2、扩张过快运营费用居高不下时间：2001-2003年原因：财力增强导致节奏失控结局：公司大幅裁员、减薪1999年创办之初，阿里实现市场净利润287万元。
随后，又分别获得高盛、软银等500万、2000万美元的投资。
财力的增强，打乱了马云原有的节奏，拿到钱后的阿里反陷入混乱之中。
2000年，阿里在海外疯狂扩张，运营成本居高不下。
在中国香港、美国、欧洲、韩国，需要大量市场推广、广告费用，每月开销是天文数字，且没有分文收入。
2001年1月，阿里银行账户余额不足1000万美元。
很快，阿里召开了历史上的“遵义会议”。
当时担任首席运营官的，是从GE空降的关明生，他在一天之内就把美国团队从40人裁到3人，并且相继关闭在香港、北京、上海办事处。
剩下的员工，薪资减半但期权加倍。
三个月后，阿里每月运营费从200万美元，缩减到50万，度过了危险期。
星辰急变陈平最近在干什么
陈平：无悔二次创业后悔离开宅急送2012-05-19 16:21:26 来源: 网易财经有2人参与手机看新闻转发到微博(1)星晨急便深陷倒闭困境，创始人陈平自言三种结局。
知天命之年选择再次出发，五年征途未想三年终结。
国内快递业未来还有多少创业空间？云快递模式是否能够真正主宰市场？本期网易《财经会客厅》专访中国快递江湖大佬，星晨急便董事长陈平。
敬请关注！第一节陈平惟愿卖掉星晨急便“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。
现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。
1400多名员工二个多月没有工资，我已经倾家荡产。
做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。
”这是网络上流传的星晨急便创始人陈平在2012年3月4日晚间发出的短信。
星晨急便速递成立于2009年，2010年获阿里巴巴集团注资7000万元，2011年10月，与深圳鑫飞鸿快递公司合并，是一家为电子商务提供服务的快递公司。
2012年3月初，有媒体报道陈平在发过那条短信后跑路，星晨急便重要资产一夜之间全部蒸发，面临倒闭。
不过事后陈平称，短信是谣传，公司没破产。
网易财经：你最希望星晨急便以一个什么样的结局收场？陈平：就目前来看的话，星晨急便的收场实际上有三条路。
第一，可能是草草地收场，那就是很简单，申请破产，歇业解散。
第二种方式就是重新启动，找到投资者。
比方说，还有一个启动资金，重新把它启动起来。
第三种方式就是把它并掉或者把它转手。
找一个好的平台，能够把把星晨急便现存的一些资产，比方说网络、系统，比方说干部，还有一些客户，把它再给到一个需要这些资源的平台上。
但是给我首选，我觉得第一，如果破产清算的话，对一些债权债务人可能不公平。
很多人会觉得，叫壮志未酬，还有点心不死、心不甘。
这样我觉得也对不起我这三年所付出的心血，所以这条路目前好像要考虑考虑。
第二条路重新启动，这个可能有一些难度。
经验访谈一亿两千万的商业教训
一亿两千万的商业教训企业介绍星辰急便，是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，是一个“云快递”平台。
该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。
2012年3月，星晨急便倒闭。
人物介绍陈平，中国物流业明星级的人物，宅急送、星辰急便的创始人。
1994年与哥哥陈东升创办于北京，是中国最早的民营快递公司之一，当时敢冲敢打的陈平担任主帅，曾一度把它做到业界老大，曾经领跑中国市场。
2007年，他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目，他负气出走，而后陈平创办快递公司星辰急便，切入了电子商务物流配送市场，并得到了电商教父马云7000万的战略投资。
但是三年后的今天，星辰急便却土崩瓦解、一败涂地。
这是一位在快递业摸爬滚打了20年的老兵。
他为什么会迎来一场大失败?企业和他个人命运的生死转折点又是在哪里出现呢?出走宅急送净身出户2009年1月3日，陈平辞掉宅急送所有职务，退出宅急送的股东会和董事会，把自己一手创立宅急送的所有股权都交给了家族。
“我们员工都在北京买车买房，干部们都非常的自豪，到外面都说宅急送的福利非常好。
在当时物流行业里面，工资非常高。
”但是从2007年开始，总裁陈平突然开始力推急速扩张的发展战略。
这也成为宅急送发展转折点。
由于改革过于激进，宅急送差点资金链断裂，这也直接导致陈氏三兄弟决裂，陈平净身出户。
问：怎么会让你突然着急了呢?陈平答：在06年的下半年，突然间我听到，一个记者采访的时候跟我说，宅急送的营业收入已经给顺丰给落下了。
当时，我们一年是做了13.6亿，他说顺丰快递已经做到了26个亿，多了一倍。
我当时就非常吃惊。
我就没有想到有能够超过我们的民营企业。
因为我当时的目标是一直盯着国有企业，中铁快运，民航快递。
顺丰潜伏型的发展，既不接受媒体采访，也不参加任何快递协会、物流采购年会。
星辰急便
结论
星晨急便倒闭的案例提醒我们： 星晨急便倒闭的案例提醒我们：在 提醒我们 论证不充分的情况下，在资金规模、 论证不充分的情况下，在资金规模、 人才团队和商业模式不具有竞争力的 情况下， 情况下，在没有亏损承受能力和退出 市场可行方案的情况下， 市场可行方案的情况下，不能冒险进 入一个市场。 入一个市场。那种依靠曾经创业成功 的思维模式、 的思维模式、胆量和勇气进行再次创 业就能够成功的历史已经一去不复返 了！
陈平对加盟模式的弊端认识不足， 陈平对加盟模式的弊端认识不足，片面 地认为加盟模式经营风险小，投资规模小， 地认为加盟模式经营风险小，投资规模小， 扩张速度快。 扩张速度快。星晨急便选择的加盟商实力普 遍较弱，50%以上的加盟商同时加盟两家快 遍较弱，50%以上的加盟商同时加盟两家快 递品牌，不能有效保障服务质量。此外， 递品牌，不能有效保障服务质量。此外，星 晨急便的主要管理人员大多来自宅急送， 晨急便的主要管理人员大多来自宅急送，对 管理特许加盟模式的快递网络缺乏经验， 管理特许加盟模式的快递网络缺乏经验，没 有打造出盈利模式，始终处于亏损状态。 有打造出盈利模式，始终处于亏损状态。 虽然陈平借用云计算的概念促成了阿里 巴巴对星晨急便的投资，但是， 巴巴对星晨急便的投资，但是，其资金规模 不能满足扩张和日常运营的需求。 不能满足扩张和日常运营的需求。为了迅速 形成网络体系及融资的需要， 形成网络体系及融资的需要，陈平并购了鑫 飞鸿，结果未达到再次融资的目的， 飞鸿，结果未达到再次融资的目的，反而加 速了倒闭进程。 速了倒闭进程。
目录
• 星辰急便的简介 • 星晨理念 • 星晨急便倒闭的原因 • 星辰急便加盟经营模式存严重 缺陷： 缺陷：各地分店可控性极差 • 结论
星辰急便的简介
成立于2009年 成立于2009年，由宅急送快运原总裁陈平与几 2009 位合伙人创立， 2010年 位合伙人创立，于2010年3月获得阿里巴巴集团 注资。是国内第一家专业定位于电子商务B2C B2C、 注资。是国内第一家专业定位于电子商务B2C、 B2B服务的全国性快递公司 服务的全国性快递公司。 B2B服务的全国性快递公司。 2011年10月 2011年10月，北京星晨急便速递和深圳鑫飞 鸿快递有限公司正式合并，商号为“ 鸿快递有限公司正式合并，商号为“星晨急 鑫飞鸿” 合并之前公司有40余个中转站， 40余个中转站 便·鑫飞鸿”。合并之前公司有40余个中转站， 1100个网点 个网点。 1100个网点。 据悉，公司此前拥有运转及分拨中心150多个， 150多个 据悉，公司此前拥有运转及分拨中心150多个， 网点数量3800多个，员工28100 3800多个 28100名 网点数量3800多个，员工28100名，日处理业务 13万票 2011年全网营业额达7.5亿元 万票， 年全网营业额达7.5亿元。 量13万票，2011年全网营业额达7.5亿元。
阿里巴巴失败案例
阿里巴巴失败案例【篇一：阿里巴巴失败案例】在05年，阿里巴巴曾收购雅虎，并获得雅虎10亿美元投资。
相应的，雅虎置换阿里巴巴40%的股份。
而到了2014年，阿里巴巴耗资76亿美元才从雅虎手中收回21%的股份。
而拿在手中的雅虎却近乎无用，不能谋得收益反而要倒贴。
雅虎在中国曾经有举足轻重的分量其中雅虎通及雅虎邮箱在同类产品中均属于佼佼者。
阿里在拥有雅虎后，一面将技术转移到淘宝上，一面则三心二意的创新，或做门户或做搜索。
收购雅虎中国的失败，来源于马云对搜索引擎的膜拜，尽管电商与搜索引擎的关系密切，但随便收购一家搜索引擎公司，并非就能获得相应的优势。
口碑网之死口碑网曾经是国内最早跨区域、一站式满足用户消费需求的网络平台，与大众点评、58同城互为竞争对手，而如今口碑网似乎已经销声匿迹而显得无足轻重，可有可无了。
倘若口碑网在那时就能够做起来，其结果想必是令人瞠目结舌的。
口碑网曾经是大众点评网最强有力的对手。
而如今的大众点评网估值十亿，身价不菲。
而口碑网却似乎早已失去了昨日的风光。
阿里巴巴收购口碑网，是因为其战略方向互为一致。
然而憧憬是美好的，口碑网却未能串联和补充阿里电商服务。
定位的不明确，导致口碑网最终失去了竞争力。
来往被废来往的成立来源于与企鹅的加量，当初的信誓旦旦，激烈宣言，如今却成了扶不起的阿斗，最终成为过去式。
阿里尽管拥有强大的商业基因，在社交方面却先天不足。
阿里文化决定了其在移动端的发展有限，微信的普及，来往却并无创意，怎么能够与之抗衡。
公司-诺信科技，拥有专业设计团队为企业提供、、佛山微信开发、整体营销解决方案，互联网品牌顾问机构。
网址：【篇二：阿里巴巴失败案例】9月19日，阿里巴巴将在纽交所上市，融资额将高达240亿美元。
阿里上市后，阿里巴巴创始人马云将成中国首富，阿里巴巴也将成为中国最大的互联网公司。
借着这股上市东风，马云又有被推上神坛的“赶脚”。
其实，创始人不经千辛万苦，千锤百炼，不吃一堆亏，是很难成长和成熟起来的，即便是马云也不例外。
企业战略论文
企业战略论文篇一：企业战略管理论文(完全原创!!)毕业论文格式《企业战略管理》课程论文题目:基于“星晨急便”所属系电子商务系班级09级物流管理2班学号0924222059 姓名周晖摘要随着社会快速地发展和企业战略管理理论不断地完善，战略理论的重要性已经在企业中得到充分的体现。
本文主要以星辰急便速递公司为案例，重点从企业整体战略、文化战略、财务战略及并购战略等多种战略角度来研究分析导致其倒闭的相关因素，同时展现了当代企业战略管理思想在物流企业中的重要性。
最后，本文结合物流企业中的战略管理方法，给出了相关建议，非物流企业尤其是制造业也应重视物流战略的规划与实施。
只有这样，才能让战略思想更完整更好地指导企业发展。
关键字：企业战略管理财务战略并购战略物流战略AbstractWith the quick development of the rapid social and enterprise strategic management theory, strategic theory has been playing the more important in the enterprise. This article mainly use the Stars JiBian Courier company as a case, emphasising on the angles of the enterprise strategy, strategic culture, financial strategy and acquisition strategy analysis,and research the reasons of the collapse. At the same time, the case shows the modern enterprise strategy management’s importance in logistics enterprise. Finally, this article combines the strategic management method in logistics enterprise, and gives some advices that the unlogistics enterprise especially the manufacturing enterprise should pay more attention to the logistics strategy planning and implementation. Only in this way, can we make strategic thought to guide the development of the enterprise well.Keywords: Strategic management of enterprises；Financial strategy；Merger and acquisitionstrategies；Logistics strategy目录摘要.................................................................................................................................. . (2)Abstract ....................................................................................................................... .............. 3 1. 涉及的概念.......................................................................................................................... 5 2. 星晨急便公司简介.............................................................................................................. 6 3. 案例具体分析. (7)3.1战略角度 (7)3.1.1 企业文化战略............................................................................................... 7 3.1.2 企业整体发展战略....................................................................................... 8 3.1.3 财务战略....................................................................................................... 9 3.1.4 并购战略....................................................................................................... 9 3.2 长期隐患角度.........................................................................................................103.2.1 模式存在边界.............................................................................................10 3.2.2 管理存在失误 (10)4. 总结及建议 (11)4.1 经营模式................................................................................................................. 11 4.2 战略风险分析.........................................................................................................11 4.3 战略联盟................................................................................................................. 12 4.4 合理的并购.............................................................................................................12 4.5 绩效考核战略......................................................................................................... 13 4.6 人才战略................................................................................................................. 13 5. 非物流企业的物流战略借鉴.. (14)5.1 物流外包战略......................................................................................................... 14 5.2 精益物流战略 (14)5.3 敏捷物流战略......................................................................................................... 14 5.4 合作与联盟战略.. (15)5.5 延迟战略................................................................................................................. 15 5.6 多样化分拨战略.....................................................................................................15 参考文献.................................................................................................................................161. 涉及的概念企业战略：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划，以形成企业竞争优势而采取的竞争行动和管理方法。