企业经理人的成长,从授权开始
国有企业职业经理人管理办法
国有企业职业经理人管理办法第一章总则第一条为深入贯彻中央和__市委、市政府关于深化国有企业改革的有关精神，进一步规范职业经理人管理，根据《____市委 __市人民政府关于深化市属国有企业改革的实施意见》《____市委办公厅 __市人民政府办公厅印发〈关于市管企业推行职业经理人和市场化选聘经营管理者制度的意见（试行）的通知》《__市市管企业职业经理人管理暂行办法》《集团公司所属企业职业经理人管理办法》文件精神，进一步规范职业经理人管理，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司。
第三条本办法所称党组织，是指公司党总支。
第四条本办法所称职业经理人，是指通过市场化机制选聘的公司经营负责人，包括总经理、副总经理等岗位。
第五条本办法所称业务主管部门，是指集团公司本部各职能主管部室及集团公司所属各投资平台公司。
第六条职业经理人管理坚持党管干部和依法选任相结合，坚持发挥市场机制作用，坚持事业为上、人事相宜，坚持市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，坚持严管和厚爱相结合、激励和约束并重，坚持依规依纪依法。
第七条坚持党组织对企业选人用人的领导和把关作用，公司党组织、董事会在集团公司党委领导下，在集团公司组织人力部的指导下负责职业经理人的日常管理。
第二章选聘工作程序第八条公司职业经理人可采取市场化公开选聘和委托人才中介机构推荐等方式进行。
必要时，也可通过组织推荐方式进行。
第九条职业经理人应坚持党的领导，坚持国有企业的社会主义方向，熟悉企业经营管理工作，具备与岗位相匹配的任职经历和专业素养，市场感觉敏锐，经营业绩突出，职业操守、职业信用和个人品行良好。
具有正常履行岗位职责的身体条件，符合职位禁入和特殊岗位任职资格等制度规定。
第十条市场化选聘一般应包括以下程序：（一）下达授权书。
集团公司董事会向公司董事会下达授权意见。
授权公司董事会职权：经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬分配权、中长期决策权等权力。
（二）制定选聘工作方案。
如何正确认识授权
如何正确认识授权学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解什么是授权；●了解授权的意义和发展趋势；●了解授权中存在的问题；●了解管理者不愿授权的真正原因。
一、授权的概念授权是指上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有自主和行动的权利。
授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。
换言之，授权就是让下属从幕后推到台前，让上级要隐退到幕后。
一些接到上级授权的主管会有一些误解，总是认为自己是忙碌的人，要承担一切事物的责任，这是对授权产生了误解。
总的来说，对授权的误解主要包括以下几个方面；第一，凡事亲历亲为。
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，凡事都要亲力亲为、包揽一切，结果却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
第二，没有闲余时间。
作为管理者，扪心自问，您感到工作很忙？那么，您在忙什么事情？花时间去处理的事情重要并且有价值吗？为什么总是忙不完，越来越没有闲余时间？作为管理者，如果不懂得授权，自己的工作就会不断被下属的疑问所打断，导致工作越积越多，变得越来越忙。
【案例】永远写不完的文章曾有人做过一个试验，人在写文章的时候，每八分钟被打断一次，结果文章很久都写不完。
因为人从静下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。
每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，就会停滞在无法动笔的情况。
对主管来说也一样，正常的工作不断被打断，就会造成工作越积越多，总也忙不完，在这种情况下，管理者就要选择适当授权。
要点提示对授权的误解主要包括：①凡事亲历亲为；②没有闲余时间；③不可或缺的人物。
第三，不可或缺的人物。
作为管理者，您觉得自己是团队中不可或缺的人物吗？如果您的答案是肯定的，或者只要您离开几天，团队就无法顺利工作，只能说明您是一个“保姆型”领导，您的工作不可能轻松、有效。
二、授权的趋势随着时代的变迁，管理者在职能和定位上发生了很大变化。
企业管理手册之-授权、分权与放权
企业管理手册之-授权、分权与放权前言：不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
网上有一些关于革命史的有趣讨论。
有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机。
电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级。
飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵。
与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战绩。
不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。
历史上与蒋介石颇有一比的军事统帅是诸葛亮。
所谓事必躬亲，他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会！你说这个仗还怎么打？《三国演义》绕笔如舌，把诸葛亮写得“多智而近妖”，摆脱那些修辞性和妆点性的内容，看看可以衡量的硬指标（尤其是人才培养方面），蜀国的绩效在三国里其实只能算是最差。
据说《三国演义》是当年多尔衮挥师中原时最重要的军事参考书之一，但现代的管理者们要想从中学到什么管理的真经，我的判断是，除非时光倒转到17 世纪。
有多少老板没有这种诸葛亮式的心态呢？桌上价值几百万上千万元的报告等着他批，他还在楼下与收废旧报纸的老汉砍价，讨论一斤是五毛八还是六毛二的问题呢?! 你要问他，他还多半振振有词：没办法，没有我老将出马，就是不行！老板们说这句话的时候，往往自信满满地，其实这就直接承认了自己是一个失败的管理者。
中国人这种唱“独角戏”的个人英雄主义习惯，有几个可能的原因。
一个是完美主义。
涉世不深的年轻人，在面试中被问到缺点时，往往自作聪明地说自己“太追求完美”，乘机自我表扬一番。
其实追求完美对于单独工作者也许是优点，对于管理者往往就是大忌。
管理者追求完美的结果是指手画脚，大搞微观管理，手下人只好听天由命，放手让你过瘾。
管理者要学习的八种能力
管理者要学习的八种能力以下这些行为能力是管理者需要学习的。
１．尊重别人经理人要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。
经理人应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。
２．授权赋能“赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。
未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。
被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会表现卓越的知识和技能；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，展现他们的才华、智慧和许多方面的能力。
３．言行和谐一致如果管理层的言行不和谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。
经理人只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。
要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉？４．营造安全感在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。
他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。
亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。
”５．表明个人的处事原则经理人不能出现过火行为，给员工做出表率。
有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。
”对此，经理人所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。
６．查明员工业绩滑落的原因员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。
采取措施纠正问题之前，应先搞清楚问题，切忌不要在不明真相的情况下在全体人员面前讲，那样只能影响经理自己的形象，因为，这样的员工可能在私下和别的员工讲过真实的原因，只是你不知道而已。
７．认真观察员工的行为一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。
授权的概念和意义
第一讲授权的概念和意义（上）检讨初级经理人的工作现状（一）工作忙吗学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。
初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。
初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？（二）离岗测试国外经常有一些企业要做离岗测试。
也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3 个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。
如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。
如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。
如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。
为什么要学习授权（一）授权的概念授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。
上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。
授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。
授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。
（二）忙碌的主管1．误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。
这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。
简述职业经理人的产生与发展的历史阶段
简述职业经理人的产生与发展的历史阶段关于职业经理人的诞生，公认的是诞生在美国。
职业经理人是西方国家从古典业主式管理、近代公司制管理到现代企业制管理，经历了一个漫长的发展过程产生的。
在经理人诞生至今的160多年中，以美国为代表的职业经理人经历了三个发展阶段。
第一阶段——成长期1841年10月5日，在美国马萨诸塞州的铁路上发生了一起两列客车相撞的事故。
社会公众反响强烈，认为铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业。
在州议会的推动下，对企业管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任企业的管理者，实行了所有权与管理权的分离，就这样在美国诞生了世界上第一个经理人。
从1841年世界上第一位职业经理诞生到1925年美国管理协会成立。
这一阶段，由于美国经济的发展，企业规模越来越大，管理分工越来越细，企业所有者没有足够的时间和精力，缺少必要的知识和能力经营管理企业，从利润最大化的动机出发，实行公司制，聘用经理来经营企业，这为职业经理人的成长提供了良好的条件。
这个阶段标志着美国的企业基本完成了业主式经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，美国的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局。
第二阶段——成熟期从1925年到20世纪60年代末。
在这一阶段随着美国哈佛大学企业管理研究院的成立到20世纪60年代末，80％以上的企业都聘请了职业经理人，美国企业制度完成了近代公司制向现代企业制度的过渡。
第三阶段——完善阶段从20世纪70年代至现在。
随着美国现代企业制度的不断完善和创新，职业经理人阶层也不断完善和发展，并成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层，出现了一批杰克·韦尔奇等职业经理明星。
同时，对职业经理人在理论研究方面也已成熟与系统化，职业经理人的社会评价管理机构与职业经理人市场也已健全和形成，从而进一步推动了职业经理人阶层的形成与发展。
杨学正——领导力工作坊教练！中华培训讲师网高级讲师，陕西师范大学中文系毕业，深圳资深人力资源总监；资深企业培训高管、实战型职业培训师、高级人力资源管理咨询顾问。
正确授权,提高效率,企业培训更快发展!
要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。
第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。
第二个要素是权力，Байду номын сангаас赋予部属完成某项工作相应的权力。
第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。
谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可――只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例――1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人――李森――巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。
经理的价值在于帮助员工成长
经理的价值在于帮助员工成长经理的唯一价值是帮助员工成长，而要做到这一点，经理就要放弃说教，学会提问，帮助员工树立意识和责任，帮助员工真正掌握自主权，实现成长！一、经理的唯一价值-帮助员工成长经理的价值这个图表达的中心意思是经理的唯一价值是帮助员工成长。
这句话的意思可以从三个方面来理解：1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。
管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，有句话说的好，“自己把事情完成的人，只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。
”看看我们身边的经理人，有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作？如果经理不能与员工形成互动，就无法发挥员工积极性和参与热情，员工也不能从经理那里获得成长的价值，最后导致工作效率下降，士气低落。
2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。
关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。
那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。
3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。
很多经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的，被提拔之前，企业考核他们的时候是考核他们自己做了什么，而晋升为经理人之后，企业考核他们的角度就发生了变化，不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。
如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的业绩和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑，所以，这里提醒各位经理人：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。
职业经理人成长的七个阶段
职业经理人成长的七个阶段发现目标／领地：从游牧民到农民发现方法：从追求完美到追求政策发现自我激励：从外部激励到自我激励发现品德：从做事到做人发现领导力：从一个人到一群人发现使命：从被牧者到牧师发现接班人：从一生到永远树立主人翁精神自己的事，自己的事业；责任感：我的公司，我的客户，我的下属，我的同事；职业＝Beruf=Calling=天职；敬业精神：勤劳、节俭、守诺、诚信。
关于信念系统1、“向解放军学习”：打土豪，分田地；2、哈佛大学１６３６年以来不变的信条：世世代代促进学习；3、组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义；4、宗教企业是世界上最成功的企业；内容——明确提出信念，规定基本的价值观、组织目的和指导方针作用——为员工提供动力和指导形式——使命宣言组织规划信条组织目的由谁使用——高层管理人员草拟信念内容，职能部门帮助传达信念内容、收集反馈意见和调查对信念的了解情况案例：摩托罗拉的价值观企业的基本目标---每一个员工的责任；顾客完全满意Total Customer Satisfaction (TCS)主要处事信念---一贯的处事原则尊重个人，以礼待人Constant Respect for People操守完美，诚信不渝Uncompromising Integrity主要进取精神---达到同业之冠坚持６个西格玛质量标准：６Sigma Quality全面缩短运转周期：Cycle Time Reduction成为产品和制造技术的领先Product and Manufacturing Leadership案例：通用电气的价值观节约——What:减少任务，只做需要做的Why:成为世界成本领先者的关键灵活性——What :减少层级Why :通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制创造性——What:发挥新思想－创新Why:通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际所有权——What:信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
公司该如何帮助经理人成长
公司该如何帮助经理人成长公司帮助经理人成长是一个重要的管理议题。
经理人的成长不仅对于公司的发展至关重要，也是对于个人职业发展和个人生活品质的保障。
以下是一些建议，可以帮助公司帮助经理人成长。
1.提供培训机会：公司可以为经理人提供培训课程和学习机会，帮助他们学习管理技能、领导力、人际关系等方面的知识和技能。
培训可以通过内部培训、外部培训、网络课程等多种形式进行。
2.指导和辅导：公司可以为经理人提供指导和辅导，帮助他们在实践中解决问题和提升能力。
公司可以安排一对一的导师制度，由有经验的高级经理人担任导师，为经理人提供指导和建议。
3.提供挑战和机会：公司可以为经理人提供挑战和机会，帮助他们不断成长。
公司可以安排他们参与重要的项目和决策，让他们承担更多责任和压力，从而提升他们的能力和经验。
4.定期评估和反馈：公司可以定期进行经理人的评估，评估他们的表现和发展需求。
评估结果可以作为调整培训和发展计划的依据，帮助经理人发现自身的优势和改进的方向。
同时，给予经理人及时的反馈，帮助他们改进和提升。
5.提供资源支持：公司可以为经理人提供资源支持，帮助他们顺利完成工作。
资源支持可以包括人力资源、财务资源、技术资源等，让经理人能够将精力集中在工作上，提升工作效率和质量。
6.建立良好的工作环境：公司可以为经理人营造良好的工作环境，鼓励和支持他们的成长。
良好的工作环境可以包括积极向上的企业文化、团队合作的氛围、公平公正的激励机制等，让经理人能够充满动力和热情地投入工作。
7.组织交流和学习活动：公司可以组织交流和学习活动，让经理人有机会与其他经理人进行交流和学习。
这些活动可以包括学术研讨会、行业论坛、经验分享会等，帮助经理人拓展眼界和提升能力。
8.鼓励终身学习：公司可以鼓励经理人终身学习，不断更新知识和技能。
公司可以提供学习资源和学习时间，鼓励经理人参加学习项目和培训课程，以不断提升自己的竞争力和专业能力。
9.建立职业发展规划：公司可以与经理人一起制定职业发展规划，为他们规划明确的发展目标和路径。
职业经理人的授权委托书
授权委托书
兹授权本人（姓名：XXX，身份证号码：XXX）作为职业经理人，代表我方（公司名称：XXX，法定地址：XXX）处理下列事务：
1. 代表我方与第三方进行商务谈判、签订合同和处理与合同履行有关的一切事务；
2. 决定我方对外投资、融资、并购、重组等资本运作事项；
3. 制定我方的经营计划、战略规划和年度预算；
4. 负责我方的人力资源管理，包括招聘、培训、考核、激励等；
5. 代表我方参加行业会议、论坛、研讨会等活动，代表我方与其他企业、政府部门、社会组织建立联系和合作关系；
6. 处理我方日常经营管理中的其他重要事务。
被授权人应在授权范围内行使职权，并对我方的合法权益负有保护责任。
被授权人行使职权时，应遵守国家法律法规、社会公德和商业道德，诚实守信，勤勉尽责。
本授权书自签署之日起生效，有效期为____年。
除非提前终止，否则授权期满后自动失效。
提前终止授权的，需双方签署书面协议。
在授权期间，被授权人不得将授权事项转委托给第三方。
如被授权人因故不能履行职务，应立即通知授权人，并协商确定临时代理人。
本授权书一式两份，授权人和被授权人各执一份。
授权人（签名/盖章）：
日期：____年__月__日
被授权人（签名/盖章）：
日期：____年__月__日。
有效授权感悟
有效授权感悟优秀职业经理人告诉了我们应如何有效授权，系统的解决了授权过程中以及授权后产生的问题，从而达到工作质量提高、任务完成，一派欣欣向荣景象：一、在给员工授权前，一定要做好准备工作，仔细分析员工的长短和任务特性，从易到难，由近及远，把任务的每一点研究透彻，关键点重点说明，当员工接受任务时，要清楚的定义并描述每一项任务，要求员工复述一遍，确保理解任务的要求。
二、针对员工无法完成任务问题，在分配时一定要注意时间节点，确保员工知晓每项任务的期限，有的放矢。
三、在布置任务时，一定要清楚的定义执行者权限，哪些必须严格按照规定，哪些又可以自由发挥；同时根据任务的重要性、执行任务中可能出现的风险、以及执行者的知识和技能，按照以上三个关键词设置相应权限：推荐权限、告知权限以及执行权限。
四、复杂重要的任务，在授权后一定要设定监测点，通过会议等提供必要的指导，以在大的偏差发生之前及时纠正。
五、同我司的企业文化相吻合：“没有文档就没有记录”。
书中也特意强调了每项任务完成后一定要有一份任务报告，报告内容的三块和我们的工作总结也是非常相似：哪些地方做的很好？哪些地方还有待改进?我们可以从中得到什么?做的很好的地方不吝赞赏和鼓励，做的不好的地方明确告知对方应该怎么做，提出相应的改进意见，同时通过这样的梳理和以上五点，我们就能很明确我们在做什么工作，一条线下来，思路非常明确，档案也相应齐全，工作自然会变得相对轻松、简单。
最后，书中主人公很值得我们学习的地方就是注重细节，知错就改，不耻下问，善于从问题中找答案：当詹尼佛的任务并没有很好的完成琼斯并不是指责而是检讨自己管理中的错误，当乔什越权违规时，詹姆斯大胆承认问题出自自己……这样的例子很多很多，事实上，我们也有很多像詹尼佛这样的员工，正是由于他们实践、我们的换位思考，才有了今天我们这样一个集体，我们应该感谢他们，同时在日常的管理过程中结合理论，不断实践，勤于思考，争取将工作做得更有效！。
职业经理人怎样高效授权
职业经理人怎样高效授权？谁也不否认现在是压力盛行的年代，老板天天喊累，公司离开我就玩不转了；各级职业经理人也喊累，没人能搭把手。
高压让我们都成了亚健康一族，为什么会这样？专家给职业经理人开出药方俩字：“授权”。
可这药方说起来容易，吃下去难，企业中的授权往往流于形式，当然有所授有所不授，授权不是弃权，授权不授责，老板们盘点一下手中的权，能授的还真不多，特别是职业经理人，自己都可能没有获得足够的授权，如果真有不开眼的员工先斩后奏，大多数的职业经理人首先考虑的是不是要抢我的位子，再就是怕搞砸了被上级领导骂，没有替下属背黑锅的勇气。
由此大家可以理直气壮的说不是我不愿授权，是授不出去无人可授啊！职业经理人怎样才能既得到老板的授权又能对下级高效的授权呢？管理是因他人而成事，这一条对手下弟兄和自己的老大同样适用。
老板请你来是让你搞定他不愿或不用他搞定的事，如果你是这方面的专家，如果你能找到这方面的专家，该怎么做，用多少资源，计划和落地执行清清楚楚，老板为什么不授权？他傻呀？对下级授权之前问问自己：我要授权的工作是哪一项？我都要授权不同的工作给谁？我如何告诉他们我想做什么？我如何确保这些工作被完成？这几个问题搞明白了就可以做下面几件事了：1、职业经理人要明确负责人所有人都负责就是所有人都不负责，直接责任人绝对就一个，你出了问题我扛着，放手去做，但你要是胡作非为，拿着鸡毛当令箭，该你负责的还是躲不掉的。
2、职业经理人要和下级协商如何达成双赢绩效目标这个时候，你就要发挥教练的作用了，和下级一起讨论任务的可行性和需要的支持，这不是个讨价还价的过程，而是真正帮助下级明确如何才能确保出色地完成工作。
3、职业经理人要清楚无误的表达你想要的结果女孩的心思你别猜，猜来猜去你也不明白，想想你猜老板的那个费劲哟，沟通最无效的就是猜，职业经理人教练你的下级的时候可以用苏格拉底法，引导他自己找到答案，授权的时候就不要了，别让你的弟兄吃二遍苦受二茬罪了。
葛雷纳企业周期理论
有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一个结果，即企业的平均寿命周期约在40～ 50年。
美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。
一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。
在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。
另一项研究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12．5年。
企业短寿似成了“全球病”。
根据有关学者调查研究结果表明：为2－3岁。
以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。
平均存续一年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七年的占50％，存续十年的只有30％。
1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。
中关村的企业“长不大”，已成为一大怪现象。
什么是葛雷纳的企业成长模型?他提出了两个关键的概念：演变 (Evolution)与变革(Revolution)。
“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。
他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
组织成长的五个阶段1) 创业阶段在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。
在此阶段，企业通过创造而成长。
经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。
企业可能进入一个危险期，即领导危机。
企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。
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管理的本质是什么？MBA的教材中说:管理就是计划、组织、协调、控制。
也有人解释为管理是通过团队，根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。
凡此种种，都是对管理的一种定义方式，但都不够简练。
“管理就是让别人做你想做的事。
”这大概是我们见过的最为有效的定义了，它揭示了管理的最根本目的，即通过别人办好事。
授权是企业经理人的标志
然而企业经理人在升迁过程中，被提升的原因往往是因为他工作做得不错，几乎没有人是因为工作一般，但却善于管理人而被提升的。
在这样的提拔指导思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好，久而久之，对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上。
这样造成很多企业经理人一直在做着他善长做的事，而不是他应该做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的经典著作中一再提及，企业经理人有五项根本任务，分别是：1.确定目标，即你希望别人做什么；2.分派任务，即找谁来做这件事；3.沟通激励，即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事；4.评估绩效，即你要考察别人到底做得如何，有没有达到你要求的目标；5.培育下属，当你发现没有人可以做你想做的事情时，说明你平时没有培育好你的下属，因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。
根据杜拉克的理论，企业经理人的真正定义是让别人做你想做的事，在这个过程当中，有无授权才是一个人是否真正走向企业经理人的标志。
然而现实中并非所有人都习惯于授权，就如同我们见到有些企业经理人还是很喜欢亲力亲为一样，并且美其名曰是领导起带头作用。
为什么有的人不愿意授权？最主要的原因是习惯于自己干，自己是因为干得好才被提拔起来的，所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。
正因为没有人可以干得比自己好，这件事自己最拿手，所以就不会去授权；当然也有人担心一旦授权后，没法控制局面，从而不愿意授权；还有无人可以授权的情况出现导致企业经理人不愿意授权。
凡此种种，都使得授权成为不可能。
其实，作为一个企业经理人，授权是提升自己非常必要的一环，不会授权的企业经理人不是一个合格的企业经理人。
如同阿基米德支点一样，一个企业经理人要想撬动整个地球，一定要找到一个支点，有了这个支点，才会有倍增的效应出现。
就像评价一个企业经理人的成功是要看整个团队的成功一样，企业经理人的责任是在帮助整个团队成功，而不是个人的成功。
授权最起码有两大好处：第一是可以将企业经理人自己从日常事务中解放出来，从而思考更重要的问题，你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了，人的潜力几乎是无限的，重要的是学习。
如果授权让别人干，我自己干什么？正因为你授权了，所以你可以去做更重要的事情，可以学习新技能、可以思考、可以
创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。
第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高，有助于提升人际关系，尤其是建立信任关系，当每个被授权者能力提升以后，整个团队的能力就会得到极大的提升。
这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。
如何有效授权
如何开展授权呢？授权之前要搞清楚两个概念：即授权与分权，这两者是完全不一样的，最大的区别在于责任，前者责任仍然在授权者本人，而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。
在具体实施过程中，授权有四大步骤，分别是：确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。
确定内容，包括思考哪些是可以授权的，哪些是不能授权的，还有哪些是必须授权的，哪些是一定不能授权的；
选择人选，主要是让合适的人去做合适的事；
检查监督，包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容；
结果评估，则是关注于最后的结果，并从结果中去总结提高，不能仅仅是完成了任务，而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西，推而广之，积累经验。
实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点，即：一定要授权的事情和一定不能授权的事情。
简单来说，我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。
然而此外还有一些工作是一定要授权的，具体包括两点：一是自己原来擅长的工作，成为企业经理人以后，要记住最大的变化是从理事到管人，所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成，第二点是专业性的工作，如法律方面的诉讼案件，则一定要授权律师去完成，所谓专业的事由专业的人去完成，企业经理人千万不要自己插手，否则效果适得其反。
一定不能授权的工作包括以下四点：首先是策略与机密事情，如公司战略与价格确定等事务。
其次是危机事情，此时企业经理人一定要亲自出面。
另外是与人有关的事情，诸如下属的培养，人际冲突等事情。
最后是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的，不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。
除了这些一定不能授权的事情以外，其它的基本上都可以授权。
在选择人选方面，要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用，我们的老祖宗说得很好：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人！要从求全责备的短板理论中走出来，转而关注他人的优点，将合适的人放在合适的位置，如此，将能很好地解决无人可授的问题。
最后说一句，当无人可授时更应该加大授权，因为这才是让下属成长的最佳途径！。